研发中的知识管理-4.doc

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最高层次的因素是文化，即能强烈影响到组织内成员行为方式的知识分享体系。

虽然组织文化的定义各种各样，一般应包括象征、价值和规范。

象征代表公司重要的理想。

价值更外化地表明了组织优先考虑的问题。

规范表明了行为标准和常规做法。

文化弥漫于整个组织并且影响基础结构和信息技术。

文化的影响力极强且不易改变。

基础结构包括外在设计、层级和知识管理业务流程。

最后一个方面包括知识管理项目本身。

基础结构对文化产生影响，能够促进或者妨碍知识管理的效果，尤其是在员工的互动方面。

最后一个因素是信息技术。

很多知识管理方面的文献都专注于知识管理战略方面，特别是在使组织内的知识成为一种规范化文件方面。

信息技术远不止使知识成为一种规范化文件，它能使员工间的交流成为可能，也能促进创新。

信息技术的使用又反作用于文化，会产生一种特别的知识管理信息技术导向。

信息技术还对基础结构有着深远的影响，减少时间和空间上的障碍，影响仅仅为了控制信息的层级制度。

组织文化

组织文化对其知识管理的成效有着极大的影响。

文化文化渗透在指引日常生活和人际关系的行为规范和范例中。

这些规范决定了什么行为是受推崇的，什么行为是禁止的。

文化成形于高层管理人员的行为，业务流程，优先考虑的问题，激励方法和绩效评估。

组织文化通常源于公司创建者的价值观和理想，随着组织环境的变化和新的象征、规范和价值观的出现而逐渐演变。

文化逐渐变得稳定，除非受到极强的外部影响，比如金融危机或者从组织外部招进一位新的CEO。

事实上，一个调查公司提到过在重组之后保持知识管理的要素所遇到的问题。

因此，了解组织文化也需要了解组织的变化。

正式的知识管理项目几乎能代表所有组织的变化过程。

几个调查问题涉及到文化，目的在于识别能够促进或妨碍知识管理效果的因素。

这将是关于必备因素的讨论中的绝对主要部分。

在统计和总结了问题的答案之后，对知识管理文化的评论主要分为四个方面，都与改变文化有关：

理解，支持，鼓励和互动。

随后将讨论这些因素-首先弄明白每个方面对知识管理的阻碍作用，然后介绍能够克服这些阻碍作用的成功的促进战略。

理解

在采访公司时最常见的一个抑制剂是缺乏对知识管理项目价值的理解。

知识管理被描述为“难以传达，因为它是一个模糊概念”。

对于知识管理工作的特征、具体的项目因素和预期的收益都让人感到迷茫。

让人们“讨论同一话题”很困难，不仅会妨碍知识管理的成功，还会导致知识管理项目的完全撤出。

以前，没有正式的知识管理也获得了成功，这种经验也会成为一个妨碍因素，因为某个小团体就不会明白为什么需要变化。

大多数有着成功的知识管理项目的公司都有具体的战略来消除这种不理解。

比如，有一个公司用大量的演讲和培训项目来传达知识管理的价值。

另外，不断地通过一个作为公司图书馆的知识管理网站来教育员工。

对新员工要特别注意，尤其是在新的知识管理项目中。

有些人建议定期更新知识管理进展情况，高层管理人员的参与情况，并用商业术语和语言来交流知识管理的目的。

大多数被调查的项目仍然处于开展正式知识管理工作的过程中，反馈回来的信息表明耐心和让他人知晓小小的胜利很重要。

支持

缺少支持将在资源、使用和暴光方面阻碍知识管理工作。

大多数更先进的知识管理项目指定一些高层管理人员负责知识管理。

高级管理层会向知识管理的发起者提供愿景、可视的精神支持和适当的财务支持。

高层管理人员的支持，组织与组织之间的差别很大，但通常包括CEO，董事，执行理事，指导队伍和研发部门的副总。

有一个公司的总裁是知识管理方面的专家，还写了好几篇关于知识管理的文章。

最佳项目不仅有来自高层管理人员的大力支持，还有来自各级包括新加入者的支持。

这咱支持是通过全组织非正式的“运动”来推动的。

许多公司在全公司范围的支持尚未开始时就发起了知识管理项目。

人们普遍相信，“成功孕育了成功”，在之后的成功中，支持是一个重要因素。

据报道，有几个公司在启动知识管理之后，由于越来越少的支持而不断出现问题。

正如前所述，要想获得不断的支持，一个重要的方面是使将要创造的价值和为了获得这些价值所需要的大量变化被人理解。

成功不是朝夕间就能获得的，通常都是在长年的辛苦工作后才会出现。

鼓励

鼓励显然是激发方式的一种。

在激励制度下，肯定要有某种衡量方法来确认什么样的行为是值得奖励的。

这种衡量过程是公司启动知识管理项目时必需考虑的关键点。

由于知识具有隐性的特征，因此很难清楚地衡量知识是否成功运用。

参与调查的大多数公司提到了衡量和奖励是妨碍因素。

具体的妨碍因素是传统的基于个人的激励方法，这种激励方法经常妨碍知识管理在整个组织中的知识共享。

有几个公司认为战略推动了知识管理项目的进展。

有一个被普遍接受的方式是锁定业务战略中的绩效评估和现存业务目标。

比如，在提高销售或降低成本方面肯定有联系。

有些公司创建了衡量方法来支持知识管理活动。

这种衡量方法包括知识管理内部网络的点击数和用到其它项目知识的项目数量。

最后，人们认为应用更多的基于团体的评估工具似乎能提高知识管理的效果。

有个公司在20世纪80年代，100%的奖励都有是基于个人，到90年代只有20%的奖励是基于个人。

不仅要考虑金钱方面的鼓励，被调查的公司还提到了利用公众认可项目这种鼓励方式。

有些公司认为如能使知识管理成为日常生活的一部分，就不需要外在的奖励。

互动

知识可以通过两个主要方式来传递：

1）一些知识来源于个体，并被以文件或数据库的方式贮存（因此有些变成信息，有些还有争议）;当其他人浏览或获得这些知识/信息时，传递就发生了。

2）另一种传递方式根本就不包括规范性文件，而是通过讨论来完成知识的交换。

公司对这两种方法进行权衡，但很明显，员工的互动在两种方式中都存在，尤其是在第二种方式中。

为了知识的创造与传递，必须鼓励互动。

被调查的公司发现了几个可能降低互动效果的妨碍因素。

一个重要的妨碍因素是之前讨论过的激励方式。

基于个人的激励，而不奖励他们之间的互动会妨碍知识管理的效果。

另一个问题是组织中的各自为政，即一部分员工和另一部分员工由于结构或地理上的原因而失去联系。

最后，有些公司认为，如果使这些知识实现共享或可以被很多人获得，那么就会失去对信息和知识的保护，而不能保证个体和团体的“力量”。

组织内或组织间的秘密当然要仔细检查。

“需要知道”这种概念在理所当然地认为应当保护私人知识的观念下妨碍了知识的共享。

在当今飞速变化的商业世界里，通过知识共享创造的价值比毫无理由地强调秘密要重要。

许多被调查的公司承认，这种对内的知识保护是知识管理中现存的问题，他们也正在寻求解决这一问题的方法。

这在矩阵式组织中似乎就不是一个问题，尤其是在那些拥有跨职能队伍的组织中。

培训项目和共享技术提高了未文件化的知识的互动与共享。

大型认可项目（比如一个公司的主席因为与他人共享所学的内容而获得奖励）也能促进员工的互动，更好地开展知识管理。

总之，在所有必备因素中，组织文化对知识管理工作的影响最大。

那些强调个人业绩、将信藏于单位内、有限的员工互动、缺乏高层领导人参与的文化妨碍知识共享和建立有效的知识管理项目。

只有新的组织，正在形成其文化的组织才能在知识管理过程中不受现存文化的强烈影响。

改变已形成的文化很困难，但可以通过上述几个机制来实现，尤其是引入一个可以完全理解的知识管理项目，获得各级的支持，奖励恰当的行为和鼓励员工互动。

基础结构

基础结构包括组织的外部设计、层级结构和知识管理项目本身的设计。

每一个因素都很重要，而且对我们的讨论都是既有阻碍的一面，又有促进的一面。

外部设计

外部设计指选址、规模、办公室的类型；还包括会议室的类型、数目和特征。

建筑的设计和工作区域是基础结构的一个重要方面，因为设计会影响人们如何互动。

这些互动是知识在组织内共享的主要方式。

被调查的公司认为办公室设计和业务之间的地理区隔是知识管理的妨碍因素。

知识员工花时间在创造、解释、理解、谈判、形成联盟、造势、指导、反馈、传达、劝说、发明、解决问题、调解冲突之类的事情上。

这些是人类互动任务，而不是信息处理或分析。

信息技术、沟通与运输系统不是使办公地点变得无关紧要，而是释放了员工，先是从桌上，现在是从其办公室-他们可以前所未有地利用其出席来促进互动。

在涉及到这样一些活动，比如谈判、指引和劝说时，个人的出席就很重要了。

因此，设计一种空间来支持知识员工的自由与灵活性是很关键的。

支持合作空间和团队精神所需要的社会互动和网络将最终增强和提高创新过程。

有一个公司甚至创建了一个“创造性空间”来举行跨职能会议或安静地呆在里面。

这种安排工作空间来促进知识共享的概念还处于萌芽状态，但这种概念确实为知识管理预留了提高的余地。

灵活性很关键。

重新安排办公室和工作地点以突出或专注于某个项目的能力也很重要。

如果有更灵活的公司结构，那么问题就是如何将静态的基础结构转成一个由有明确目的和使命的人们所组成的团体。

层级

组织的层级结构也会影响互动。

由于和一个特殊的群体如研发机构相连，每个人都更倾向于与这一群体中的其他个体互动。

为了增强这种趋势，研发队伍通常会在一处办公。

为了克服这种“各自为政”的影响，就建立矩阵式团队，这样研发人员、营销人员和生产人员都有共同的目标，并且向同一个经理汇报工作。

矩阵式团队可在一处办公，这样可以促进交流。

无论怎样，目标都是通过创造知识共享的氛围并将其用于创新过程中，促进新产品的商品化。

必须注意的是，要避免这样的团队整体上变得各自为政。

从组织上讲，公司谋略建立人与人之间的联系并通过打断传统的汇报关系来鼓励大家拥有同样的目标。

通过消除组织层次，每个人会更清楚自己的职责。

通过提高团队成员的人数，经理就很难微观上控制或干预其成员之间的知识交换。

由于同样的原因，一个主要的重点应放在领导上，而不应放在管理上。

通过提供明确的目标和采取恰当的激励方式，当今的领导者应该鼓励和引导而不是提供详细的一步一步的解决方案。

许多公司都组织年度、季度或周度活动来让人们聚在一起并分享其工作进展情况。

这些活动可能有多种形式，包括技术展览会、圆桌会议和科学评论会。

通常，举行这些活动是表彰某种特别的成就。

通过这种方式，组织就能说明如何管理知识走向成功。

另一个方法是制度化网络和团体实践。

通过这种方法，人与人之间的联系和知识共享就正式形成了，并且有一个明确的期望，即这样的交换会发生。

虽然个别知识管理组织的经验仍然有限，但这样的组织仍然可以通过高层管理人员来促进和贯彻知识管理。

在一些获利并不丰厚的组织中，将资源用于知识管理表明对这种行为的重视。

但是，如果想获得持久的成功，知识管理必须成为每个人工作的一部分。

知识管理项目流程

基础结构的最后一个方面是恰当的知识管理项目的具体流程。

公司提到一致性，也提到正式性、集中性、专门的资源等方面的不一致性，以及利用外部顾问的帮助。

成功的知识管理的一个很大障碍是缺少专门的资源。

这显然与前面所讲到过的关于支持方面的讨论相关。

大多数公司认为知识管理至少应该有一个人来负责，还有很多人都只是兼职而已。

一个公司的知识管理队伍包括一名知识总监和一个由8个人组成的全职人员。

其它公司都是一些毫无经验的人，由一些“已明白”的人来进行知识管理。

有些人声称没有“公司祝福”的工作更容易成功，因为他们必须不断地展示成功。

易于产生知识管理项目的部门包括研发部、人力资源部、信息服务部和业务智慧部。

正式性和集中性在不同的组织中也有不同的表现形式。

人们似乎更倾向于正式的项目，尤其是过去两年。

有一个公司为一个已经存在了8年的正式知识管理项目而自豪。

人们通常都认为，知识管理工作应该是跨职能的，这也支持了之前讨论的打破各自为政的战略。

最后，大约有一半的公司提到利用顾问。

那些用了顾问的公司认为最大的价值在于知识管理的发起阶段，以及临时回顾和项目跟进。

其它公司认为知识管理的工作最好还是由内部开展。

最后，顾问可能会成为一种资源和导致内部闲散。

外部顾问可以带来新的视角、能量和目的设计