杨绍品局长在全国垦区集团化改革研讨会上的讲话.docx
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杨绍品局长在全国垦区集团化改革研讨会上的讲话
杨绍品局长在全国垦区集团化改革研讨会上的讲话
2007年8月30日于广东
同志们：
这次会议，是在垦区集团化改革向纵深发展的关键时期召开的一次重要会议，也是继2004年云南会议后又一次研究垦区集团化改革问题的专题会议。
会议期间，同志们汇报了本垦区集团化改革进展和主要经验，对改革中出现的新情况、新问题进行了深入的分析，并就如何进一步深化垦区集团化改革提出了很好的意见和建议。
下面，我结合会议交流情况谈三点意见。
一、垦区集团化改革取得了显著成效，积累了成功的经验改革开放以来，为打破传统体制的束缚，解放和发展农垦生产力，各垦区围绕体制机制创新进行了不懈的努力和大胆的探索。
1995年，农业部在总结各地实践的基础上，明确提出了农垦管理体制改革的总体思路，要求有条件的垦区，按照社会主义市场经济体制要求，积极向集团化、公司化过渡。
经过10多年的努力，垦区集团化改革取得了重大进展。
到2003年底，有条件整体改革为企业集团的北京、天津、黑龙江、上海、江苏、安徽、广东、广西、海南、重庆、云南、陕西、甘肃、宁夏、广州、昆明、南京等垦区基本实行了集团化改革。
2004年在云南召开的农垦集团化改革研讨会，邀请了中央有关部门的负责同志和一些专家学者参加。
那次会议意义重大。
之后，垦区集团化改革正式写进了国务院文件，得到中央的肯定和支持。
各集团垦区按照国务院提出的“全面推进垦区集团化改革，加快垦区集团现代企业制度建设”的要求，在农垦管理体制改革进程中迈出了新的步伐，取得了显著成效，主要体现在以下几方面：
（一）摒弃了旧体制的弊端，创造了新的管理体制和运行机制，为新时期农垦经济社会的发展提供了强大的动力和体制保障
一是集团体制基本形成。
垦区主管部门与所属企业的关系大多实现了由行政隶属关系向母子公司关系的转换，国有农场的改革也按照产业化经营的思路，一部分向产业化专业公司的基地公司或分公司转变，一部分作为独立的市场竞争主体向现代农业企业或产业化专业公司发展。
集团母公司逐步向垦区集团的战略决策中心、资本运营和资源配置中心、财务监控中心、高管人员管理中心方向发展，子公司则逐步成为垦区集团的战略执行责任中心、生产经营成本控制责任中心、利润创造责任中心、资源运用责任中心。
二是集团发展思路不断清晰，主导产业逐步精干。
在对以往发展战略进行总结反思的基础上，各垦区集团普遍对发展战略进行了调整，传统体制下形成的产业涵盖宽泛，投资战线过长，盲目铺摊子、上项目等粗放经营状况得到有效遏制，发展战略的导向作用逐步显现。
如北京垦区，1998年后已对主导产业进行了三次重大调整，工作思路越来越清晰，发展目标越来越明确，成效也越来越显著。
三是经济结构得以优化。
与发展战略相适应，垦区集团的资本结构、产业结构、组织结构也进行了大幅度调整、重组，对长期亏损、资不抵债、扭亏无望的国有场办工商企业实现了改制、出售、转让、关闭、破产等改革，据垦区不完全统计，仅2004－2006年3年间，17家垦区集团共出售、破产、兼并及关停企业1700多家，法人层次和法人实体过多、管理链过长的情况得到逐步改善。
与此同时，公司制改造、产权制度改革、优势产业做强聚大和跨地区跨所有制的并构、垦区集团层面的股份制改造等也加快了步伐，到2006年底，集团垦区3.1万家二、三产业企业中，有近2.7万家改为民营企业，在3400多家国有企业中，有近2000家实现了公司制改造。
上海垦区继2004年由国有独资的上海市农工商（集团）总公司改制重组为由6个国有企业为股东的有限责任公司后，2006年又再次与上海益民食品一厂（集团）有限公司、上海市糖业烟酒（集团）有限公司、锦江国际（集团）有限公司重组为光明食品（集团）有限公司，改制为有7家股东的有限公司，成为我国首家大型食品企业集团和首家完成股份制改造的垦区集团。
四是法人治理结构不断完善。
垦区集团按照《公司法》要求，通过制订科学合理的议事规则和工作程序，逐步规范股东会、董事会、监事会和经理层的行为和职责，基本实现了“三会一层”的有效制衡和协调运转。
目前，17家垦区集团有12家在集团母公司层面设立了董事会和监事会，3家设立了独立董事，4家设立了相关专门委员会，9家向子公司委派了财务总监或产权代表。
所属子公司凡实行股份制改造的，都建立了较为完善的法人治理结构。
光明食品（集团）有限公司董事会成员中，外部董事和专职董事占了多数，有效解决了国有独资公司中党委成员、董事会成员、总经理班子成员高度重合的问题，他们还通过完善规章制度，明确界定股东会、董事会、监事会、总裁的责任、权利和利益，实现了用制度管事。
江苏农垦集团有限公司实行了财务总监制度，集团公司对所属农场全部委派财务总监，并要求定期向集团公司汇报工作，重大投资决策和财务事项与场长实行联签，工资福利与农场脱钩，由集团公司发放，从而在一定程度上对场长负责制和保证科学决策起到制衡和补充作用。
五是各项重大配套改革稳步推进。
与集团化改革相适应，农业经营体制进一步改革与完善，部分集团垦区还实行了“两田制”改革试点，为扩大土地规模化经营创造了条件。
集团内各级管理机构职能和农场布局也按照现代企业制度要求进行了大规模调整、精简和重新确定，共撤并农场28个、作业区和生产队4098个、减少管理人员和工勤人员2.7万人。
教育等社会职能的移交从单个农场逐步发展到全垦区整体推进，从企业内部分开逐步过渡到移交当地政府管理，从而大幅度降低了管理成本，提高了集团的运行效率和市场竞争能力。
（二）保护和发展了农垦生产力，促进了垦区经济社会逐步走上又好又快的发展道路
17家集团垦区从2001年扭亏为盈到2003年，GDP达到667亿元，实现利润32亿元，经济社会发展迈上一个新台阶。
到2006年，GDP达到1055亿元，实现利润52亿元，比2003年分别增长58%和63%，迈上又一个新台阶。
17家垦区集团实现利润已达全国农垦利润总额的80%。
如上海垦区，整体转制为农工商（集团）有限公司时，正值整个国有企业的体制转换和结构调整进入攻坚阶段，集团整体发生严重亏损，在巨大困难面前，他们坚持集团化改革不走回头路，坚定不移地推进从农场局行政管理型向集团控股公司资本运作型转变，经过1997年以来的深度调整，到2003年底，集团主营业收入突破200亿元，利润超过8亿元，摆脱了年亏损14.6亿元的困难局面，实现了净利润整体扭亏为盈的目标。
今年，重组后的光明食品集团销售收入可望达到500亿元，利润26亿元。
广东垦区也是通过不断深化集团改革，从1999年亏损近4亿元变为2006年盈利2.38亿元。
与此同时，职工收入也有较大幅度提高，2006年，17家集团垦区职均收入12027元，人均收入5709元，比全国农垦平均水平分别高30%和18%，比2003年分别增长40%和44%。
（三）整体优势得到充分发挥，农垦在国家和当地经济发展中的战略地位和作用进一步显现
17家垦区集团集中了全国农垦大部分资源资产，是农垦经济的中坚力量。
通过集团化改革，17家垦区集团生产的粮食、棉花、橡胶、食糖、剑麻、乳业、种业等具有战略意义的大宗农产品，已在全国或本省市的总产量中占据了重要份额，某些产品甚至不可替代。
2006年，17家集团垦区粮食总产1486万吨，比2003年增加49.4%，占全国农垦粮食总产量的比重达72%，其耕地面积虽然不到全国耕地面积的2.5%，粮食商品量却占全国近6%，商品率达到87%，1亩粮田提供的商品量相当于全国平均2亩粮田。
天然橡胶总产值和干胶总产量分别占全国的61和60%，资源贡献率明显高于农村。
17家垦区集团拥有国家农业产业化龙头企业36家，占全国农垦国家农业产业化龙头企业总户数的82%，带动农户295万户，占农垦国家农业产业化龙头企业带动农户总数的97%。
这批在农垦集团化改革过程中发展壮大起来的农业产业化龙头企业，在带动垦区经济发展、职工增收的同时，也为当地农民增收做出了重要贡献。
如广东农垦集团在橡胶加工布局调整中，通过建立上规模的现代橡胶加工厂，使种植橡胶的农户，每吨成本减少500－600元，收入提高200多元，一减一加，使农民每生产一吨橡胶，提高收入800多元。
上海光明乳业股份有限公司带动力辐射到全国11个省区奶源基地的35万农户、25万头奶牛。
云南天然橡胶产业股份有限公司带动力辐射到垦区及4个地州16万户。
目前，17家集团垦区已成为农垦现代农业建设的排头兵。
2006年，17家集团垦区拥有的农机总动力比2003年增长了20.4%。
其中，大中型拖拉机比2003年增长了32%，联合收割机增长了43%，插秧机增长了72%。
耕种收综合机械化程度达到了82%,高于全国农垦7个百分点，相当于农村的两倍以上。
集团垦区还依托其科技、装备、组织化程度较高的有利条件和规模经营，严格按照标准规范进行生产和管理，使种植业、养殖业、农产品加工业的标准化水平及农产品产地环境、农业投入品、农业生产过程、包装标识等环节的监控和农产品的质量安全水平领先于全国农村和其他非集团垦区。
目前，农业部在全国农垦创建的100家无公害农产品示范基地农场中有72家分布在集团垦区，46家标准化示范农场中集团垦区有38家，55家农产品质量追溯试点中集团化垦区有40家，100家现代农业示范区中集团垦区有66家。
他们通过窗口展示、观摩培训、技术输出、产业联动和场县（乡）共建等方式，示范带动了周边农村的现代农业建设，成为新技术研发和展示的创新基地、科技推广和普及的培训基地、现代农业示范和扩展的辐射基地。
以垦区集团牵头组织的跨国农业资源开发，在最近几年中也已发展到东南亚、俄罗斯和非洲等十几个国家，涉及粮豆、橡胶、食糖、剑麻、蔬菜、畜禽、水产等多个产业。
经过十多年的艰苦探索和不断创新，集团化改革取得了显著成效，这是各方面共同努力的结果。
实践中各垦区也积累了许多经验，为继续深化改革奠定了良好的基础，提供了有益地借鉴，这主要体现在以下四方面：
一是必须坚持解放思想，转变观念，才能实现体制机制创新。
垦区集团化改革，是对农垦传统体制进行根本性的改革。
面临的困难和问题很多，又没有可借鉴的现成做法和经验，只有靠我们自己大胆地试、大胆地闯，才有可能走出一片新天地。
为此，必须不断地解放思想，转变观念，敢为天下先。
二是必须坚持因地制宜，重点突破，才能把改革不断引向深入。
垦区集团化改革，涉及的领域非常广泛，体制创新的难度很大，加上不同垦区和企业传统体制存在很大差异，外部环境、资源条件和产业构成也不尽相同。
因此，同样是进行集团化改革，但在不同的垦区，其改革思路、改革重点和措施，以及推进改革的方式方法和时机选择都有所不同，必须根据自身条件，从实际出发，不搞一刀切、一个模式。
三是必须坚持统筹改革、发展、稳定，才能确保改革顺利进行。
发展是目的，改革是手段，稳定是条件。
必须把改革的力度、发展的速度统一起来，把实现好、维护好、发展好人民的根本利益作为正确处理改革、发展、稳定关系的结合点，在社会稳定和发展中推进改革，才能确保改革措施顺利实施。
四是必须得到各级党委、政府强有力的领导，加强与各有关部门的沟通和协调，才能为改革创造更加宽松的政策环境。
农垦的各项工作都离不开地方各级党委、政府的领导和支持，改革更是如此。
凡是改革工作搞得比较好的垦区，地方各级党委和政府都给予了高度重视，切实加强领导，把这项工作纳入了重要的议事日程，摆到了突出位置，精心组织，周密安排，尤其是在垦区改革出现困难时，及时给予方向性的指导，并在政策上给予扶持。
当然，改革也是一个不断探索的过程，不可能没有困难、问题和矛盾，也不可能一蹴而就，旧的问题解决了，新的矛盾和问题又会出现。
当前，在农垦集团化改革进程中，主要存在以下几方面问题：
一是对集团化改革重要性、艰巨性和复杂性的认识还不够。
特别是在外部环境趋于好转，垦区经济效益显著提高，管理体制比较稳定的情况下，对如何深化改革的重要性和紧迫性认识淡化。
面对资产重组、股份制改造、人员调整、农场改革、政企分开等攻坚问题，有的存在畏缩情绪。
在公务员待遇提高，垦区行政权力加强的情况下，集团化改革的步伐放缓。
二是集团体制还需要进一步完善。
在已经实行集团化改革的垦区中，目前仍有一些还沿续着传统的管理体制和经营机制，垦区集团及所属农场虽然进行了工商登记，但内部管理机制仍没有进行规范的公司制改造。
有的虽然也建立了董事会、监事会、经理层，但法人治理结构并没有因此而规范，董事会、经理层及监事会高度重叠，决策权与执行权合一，董事会与经理层没有正常行使权利，外部监督更加难以到位。
委派产权代表、财务总监和建立董事会专门委员会等内部管控制度才刚刚在少数垦区集团起步。
集团层面的股份化和资本运作大都还没有提到议事日程。
集团各层级间的利益关系还没有完全理顺。
改革中必须解决的一些难点问题在有的垦区还没有得到有效解决或突破，个别垦区集团甚至只有一个牌子，没有真正按照现代企业制度运行。
三是历史遗留问题还需要进一步化解，影响政策落实的体制障碍还有待进一步理顺。
四是在解决了垦区管理体制不被打乱、打散的问题后，如何将集团化改革向纵深推进，发挥集团整体优势，通过资本运作，实现产业化、股份化等，都需要深入地、认真地研究和解决。
二、深刻认识垦区集团化改革的重要性，坚定深化改革的决心和信心
经过十多年的艰苦探索和实践，有条件的垦区确立了集团化的改革方向，找到了解决农垦问题的重要途径。
尽管这条道路非常艰难，但这是集团化垦区进一步大发展、快发展的希望所在。
对此，我们必须统一认识，坚定信心。
对垦区走集团化改革的道路，我们可以从两方面来认识。
从国家需要看，坚持集团化改革的方向，对推进我国现代农业建设具有十分重要的意义：
一是有利于提高国家对农业的控制力。
在中国这样的农业大国，适度地保持政府对农业资源和生产的控制力、动员力，在任何时候都是非常必要的。
二是有利于增强我国农业的国际竞争力。
入世后，随着我国农业国际化的快速推进，竞争也越来越激烈。
需要培植一批公司制的农业大集团、大企业，以带动和提高我国农业的国际竞争力。
三是有利于提高我国农业的整体素质。
我国虽然是一个农业大国，但农业现代化的整体水平不高，不仅与发达国家有很大差距，甚至在某些方面还落实后于一些发展中国家。
农垦的资源经营规模大，现代化程度高，职工队伍素质好，组织系统作用强，我国农业的很多优势，包括重要的农业资源，最好的农业生产技术，最高的农业生产水平，最大规模的农产品商品基地都在农垦。
充分利用这些优势，示范带动我国现代农业建设，是未来中国农业发展的战略需要。
从农垦自身看，意义更加重大。
“十五”时期的实践证明，只有坚持垦区集团化，农垦管理体制才稳定，农场才不会层层下放，队伍才不会散，人心才不会乱，优势才保得住，农垦先进生产力的作用才能得到充分发挥，农垦在农业现代化进程中才有位置、有作为，农垦历史积累的困难和问题才有可能得到解决，农垦也才有希望。
这方面的重要意义大家都深有体会。
目前，虽然多数垦区的管理体制都很稳定，但随着工业化、城镇化进程加快，各地对土地需求的急剧膨胀，有些垦区仍然存在一定的隐患。
垦区集团化改革的重要意义还不仅仅在于保住农场不下放、队伍不打散。
从农垦发展的长远目标看，集团化改革还是推进农垦管理体制和管理方式创新的重要途径，也是实现产业、股份化的保障。
虽然目前相当一部分国有农场还是集经济性、区域性和社会性一体的组织形态，但它的基本属性是企业。
因此，只有实行集团体制才能建立以产权为纽带、以主业为核心的母子公司制度，促使垦区由原来的纯粹行政管理、生产指挥向资产经营管理转变，并有利于在短期内有效整合区域内的各种资源，提高资产集中度，扩大产业规模，增强产业实力，更快更好地实现产业化、股份化，从而解决传统体制形成的条块分割、各自为战的分散经营格局，促使农垦企业真正做强做大，并走向世界。
垦区集团的改革实践也证明，只要坚定信心，坚持改革方向不动摇，垦区就会步入又快又好的发展轨道，在国民经济中的地位和作用就会越来越重要。
当前，进一步加快集团化改革已经具备很多有利条件，我们完全应该有信心把这项改革搞得更好，把改革不断推向深入。
一是中央高度重视农业，重视农垦工作，有利于解决好农垦的各种问题，包括历史遗留问题，这为我们深化改革提供了良好的政策环境。
二是农业进入新阶段之后，在发展的质的方面有了很大变化，市场对农产品提出了许多新需求，充分发挥优势，将会使农垦具有新、更广阔的发展空间。
三是目前农垦经济发展已进入历史上最好的时期，盈利水平逐年增加，盈利能力逐年增强，我们生产的大宗农产品市场前景大都很好，有能力为深化改革提供必要的改革成本。
四是不少先行垦区在集团化改革进程中，对解决重点、难点问题有了新突破，可以为其他垦区深化改革提供借鉴。
五是农垦的优势和在国民经济中的重要性，越来越被社会认同，农垦的地位在迅速提高。
三、精心组织，全面深化垦区集团化改革
垦区集团化改革虽然起步较早，也取得了显著的成绩。
但改革的广度和深度远远没有达到市场经济体制的要求，还有很多问题需要解决，改革的任务非常艰巨。
我们应紧紧抓住当前的有利时机，全面深化农垦集团化改革。
当前应重点抓好以下几方面工作：
（一）制定和调整垦区集团的战略规划，明确功能定位和发展方向。
战略管理问题非常重要。
过去我们对战略定位和战略规划不是很重视，或者说理解得不是很准确，提出的战略规划，有的只是反映当时一个时期垦区业态分布的现状，没有起到导向作用；有的只是模仿别人的做法，缺乏生命力；有的则忽视战略管理的重要性，使垦区的发展目标不明确，工作缺乏主动性。
战略管理是各项管理的根本，是管发展方向和生存大计的核心。
只有找准了方向，才能最大限度地调动和高效利用集团的各种资源，做到有所为有所不为。
加强垦区集团战略管理，是当前深化改革的首要任务。
尚未明确集团战略定位和发展方向的，要组织专家抓紧研究，找准自己的战略定位、调整好发展方向；已经确定了战略定位和发展方向的，也要在实践中不断校正，抓紧落实规划要求。
需要强调的是，在制定垦区集团战略规划和确定核心业务时，应注意把握好三点：
一是要与国家对农业的总体发展战略相适应。
农垦属于资源型企业，经济效益大多来源于土地，这是我们的优势和特点。
垦区集团的发展方向和战略定位不能脱离“农”这个优势和特点，不能离开国家十分重视的农业战略资源供应安全和农产品质量安全等问题，企业发展战略的调整，最终要服从和服务于农业这条主线。
二是要与农垦承担的战略任务相适应。
建设现代农业是新时期中央赋予农垦的根本任务和农垦工作的主题，也是确定集团垦区战略定位的基本方向。
集团垦区作为农垦经济的主要力量，要始终高举现代农业建设的旗帜，把主攻方向放在发展现代农业上，成为现代农业建设的领跑者。
三是要与垦区发展的现实条件相适应，解决好“干什么”的问题。
农业的品种很多，领域很宽，不可能什么都发展。
要根据市场需求和现有基础，从资源优势出发，做精做强主业，培育核心产品，提高农垦的知名度。
（二）加快垦区集团及所属企业的公司制改造。
建全母子公司体制，是垦区集团体制创新的基础。
要按照现代企业制度要求，加快集团和所属企业两个层面的公司制改革步伐。
省级农垦管理机构改为集团母公司的，所属国有农场和二三产业企业应根据产业发展要求，改造成集团公司的子公司或集团专业化产业公司的基地分公司，形成以资本为纽带的母子公司体制。
由于农垦仍承担部分社会管理职能，垦区集团进行公司制改革后，仍然要做好社会管理工作。
根据各垦区的改革实践，农场层面可以考虑先将生产经营职能和社会管理职能在管理体系、考核体系、预算管理、财务管理等方面分开，对生产经营部分实行公司制改造，并根据产业发展要求和农场自身条件，成为集团公司的子公司或集团专业化产业公司的基地分公司。
集团层面仍然保留行政机构的牌子，通过政府授权，对垦区行使相关行政和社会管理职能，目前大部分垦区都采取这种方式。
也可以保留和单独设立行政机构，与集团公司政企分开，各施其职，各负其责。
广西垦区实行的农垦局对集团公司代行国有资产监管职能，也是一种新探索。
希望有关垦区认真总结实践经验，稳步推进这方面改革。
（三）大力推进管理机制的创新，增强集团管控能力。
构建新的管控模式，是垦区集团机制创新的重要任务，要下大力气抓出成效：
一是加快建立规范的法人治理结构，这是集团公司高效运行的基本保障。
要按《公司法》要求，尽快在集团母、子公司两个层面建立和完善股东会、董事会、监事会、经理层，董事长与总经理一般不交叉任职。
有条件的，要尽快建立董事会专门委员会，配备外部独立董事，扩大对子公司委派产权代表和财务总监试点面。
要按照科学分工、有效监督的原则，合理划分和规范集团各层级股东会、董事会、监事会、经理层的职权及股东、董事、监事和高管人员的行为。
保留省行政管理机构并与集团公司实行政企分设的，尤其要划分好行政机构与集团母公司的职权，避免出现“两张皮”，产生不必要的内耗。
二是强化制度建设，实现用制度和程序管人、管事、管资产。
要加快建立和完善董事会会议制度、议事规则、监事会和经理层工作制度，对集团重大经营事项，必须坚持董事会集体审议决策。
加强岗位责任制度、业务程序处理制度、考核制度、会计制度、内部稽核制度、内部制约制度、内部审计制度、财务管理制度、内部控制方法等制度建设，规范公司治理，在集团内部尽快实现生产经营各环节的程序化监督和预算化控制，全面提升集团的控制力。
三是加强财务管理。
严格预算控制和监督，把好审批、审计、评估、公示、产权进场交易等关键环节，严防国有资产在企业改制、产权转让过程中的流失。
四是依法治企，建立风险管理和危机管理体系。
要加强风险防范、识别、预警、处置的系统工程建设，建立风险管理委员会和相应的规章制度，形成以母公司为重点、涵盖子（分）公司的风险管理和危机管理体系。
尤其是要积极推进企业法律顾问制度建设，促使集团法律风险防范前移。
五是坚持激励与约束并举，处理好各方面的利益关系。
包括行政管理机构与集团公司，集团公司与所属子公司、分公司，子公司与基地公司，基地公司与存续农场，企业与职工等方方面面的利益关系，最大限度地调动各方面的积极性。
（四）加快投资主体多元化，进一步优化垦区集团资本结构。
引入多元化投资主体，是深化垦区集团改革的重要措施，对我们这样脱胎于传统体制的垦区集团尤其重要。
一方面是有利于尽快建立现代企业制度，形成自上而下、从内到外的约束机制，促进政企分开，使企业成为市场经济的法人实体和竞争主体。
另一方面是有利于扩大投资来源，分散经营风险，增强国有资本的支配能力和运行效率，这是关系到集团长远发展的大问题。
从多数垦区集团的现状和外部条件看，集团下属企业层面的产权制度改革是当前工作的重点，要加快推进步伐。
对产业化龙头企业和符合集团主业发展方向的企业，要改造为集团公司绝对控股的子公司或分公司；对属于集团辅业的企业，可以改造为集团公司的参股公司或相对独立的控股子公司；对适合与产业化专业公司合并的农场，可以在业务流程再造的基础上予以合并；对没有存续必要的企业，国有资本要彻底退出，也可以积极试行股份合作制；新开办的企业，都要实行投资主体多元化。
集团母公司层面的投资主体多元化，是垦区集团产权改革的难点，需要具备一定的条件，在条件允许时，也要积极争取由国有独资向多元投资主体的公司制转变。
产权改革还要注意与集团的资本运营统筹进行，在产权改革过程中，通过资本的流动和优化配置，变成可增值的活化资本，最大限度地实现资本增值目标。
（五）加大优化重组力度，构筑现代产业体系。
经过前段改革，部分垦区集团存在的主业不够突出，规模不够大，产业链条不够完整的情况已有很大改善，但离现代产业体系的要求还有差距。
要根据垦区的实际，加强产业整合力度。
主导产业不在多，一旦确定，就要集中优势资源全力打造。
产业化经营是做强主业、做大企业、做精产品、做响品牌的最佳途径，是提升集团化水平的关键，要紧扣“产业化”这个主题，发挥产业链的协同效应，全面提高集团整体竞争力和经营绩效。
在产业的优化重组中，要注意提高集团对核心企业的控股比例，保持国有经济对重要行业和关键领域的控制力，保持集团对核心产业的控制力。
（六）加快分离企业办社会职能工作。
分离企业办社会职能，实现政企分开，是提高集团整体竞争力的重要措
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