如何提升企业经理人的执行力.docx

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如何提升企业经理人的执行力

主讲人：

余世维博士

执行力的衡量标准：

按质按量完成自己的工作任务。

美国新闻周刊：

实力上世界排前十名国家：

美国、德国、法国、英国、日本、加拿大、瑞典、中国（发展迅速，在人才和资源方面略显不足）、挪威、荷兰。

案例：

●平安保险董事长马明哲：

强势接轨

Ø我们在意识和行动上都是超前的。

Ø企业核心的竞争力在于执行力（核心竞争力：

a、速度：

市场敏感、创新；b重要的客户：

销售政策灵活、弹性。

）

Ø怪圈现象：

层层怪罪。

（员工、中层、高层）

●伊利集团董事长郑俊怀：

Ø好的执行力必须有好的团队。

Ø领导以身作则，人力资源就可以发挥最大的执行力。

●北欧航空SAS董事长说：

Ø等客户坐定了，剩下的位置我再坐（以顾客为关注焦点）。

●联想CEO柳传志说：

Ø执行力是用人的标准。

Ø积极选拔合适的人员到恰当的岗位上，还在训练员工的执行能力。

●杰克.韦尔奇说：

Ø成功属于有执行力的组织。

Ø最痛恨官僚主义，杜绝将资源浪费在行政体系上的做法，摒弃存在美丽外壳的计划与预算。

●迈克尔.戴尔说：

Ø员工在每一个阶段都能一丝不苟地切实执行。

亚洲企业1000强分布如下：

日本690个，中国35个，韩国67个，新加坡49个，台湾49个，印度22个，香港28个，马来西亚19个泰国19个，印尼10个。

1000重工业前20名里中国一个也没有，日本有14个，新加坡有3个，南韩有3个。

战争的胜负不在于人，而在于武器。

问题：

从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度。

1987年届满五年时，李健熙说：

三星电子癌症第二期，三星重工营养失调,三星建设糖尿病,三星化工先天性残疾,不应存在。

1993年8月，李健熙说：

三星集团的变革，从我开始改变，除了妻儿一切换新。

Ø对执行偏差没有感觉，也不觉得很需要。

Ø个性上，不追求完美。

（凡事不要求完美）

最核心的竞争是价值观与态度的竞争。

世界上就怕“认真”二字。

Ø在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。

（主动性，不是爱请示）

Ø对“要求标准”不能也不想坚持。

分析：

你如何检查部属的执行力？

Ø谁是总指挥？

他是否被授权调度一切？

（指挥人+权力）

事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做的事？

Ø是否人人紧盯过程且随时调整？

（下属及时回报上司，上司随时紧盯下属）（及时回报才能使偏差很小）

是否已经养成自动回报的习惯？

汇报：

甲说明到乙

回报：

甲要求事项乙，乙报告结果到甲

Ø是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？

不要歌功颂德

是否撤换错误的人选？

执行力的三个核心：

人员流程、战略流程、运营流程。

案例：

华润集团总裁：

宁高宁

战略正确不能保证公司的成功，成功的公司一定是战略方向与战术执行力上的都能到位。

上海申沃执行副总：

干频

企业的目标要变成共识才能执行。

战略不以复制，差别在于能否执行或贯彻。

问题要放在桌面上讨论。

公司文化：

精英团队+执行细节。

问题：

从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序。

战略=做正确的事

运营=把事做正确

人员=用正确的人

因为：

①战略正确与运营正确只能由人员来保证。

②战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深。

所以：

三个核心流程的优先顺序是：

人员战略运营

国产手机：

应简单而实用，不要将增加的价值转嫁消费者。

●分析《致加西亚的信》：

一个故事，别问加西是谁，只管把信送给他。

我们会问下列问题：

加西亚是谁？

加西住在哪里？

我怎么去找加西亚？

如果加西亚不在？

问得太多，做得太少

我有没有车费？

我什么时候去？

……

提出意见与建议时要问：

第一步是什么？

国内企业家在“人员流程”上的缺失

A、不具备挑选人才的能力；

B、缺乏对人才的信任；

（我相信你；除了自己，谁都不依赖）

C、不注重也不开发他们的价值；

（没有价值，也不拿掉。

）

衡量价值、价值增减、价值与贡献支出大小、有价值的规划了生涯吗？

●三星集团：

100个人中，只有一个扯后腿的人也要将他赶出公司。

领导班子中，只有一个扯后腿的人也要将他赶出公司的班子。

案例：

●上海波特曼丽嘉酒店副总裁狄高志

Ø执行力首要在于员工的士气

Ø

企业要先关心员工员工关心顾客顾客对酒店忠诚

●招聘网CEO刘浩

Ø选人首先要看诚信，没有诚信，执行就会偏离；

Ø执行力有三个方面：

明确的目标（方向正确）、有创造性（会做判断）、有韧性（求胜欲望）。

问题：

从中国欧莱雅的KPI要求，检讨我们国人对问题的解码能力。

［补充］欧莱雅的KPI哲学

KPI=KeepPerformanceIndicators

（一切作为表现均按照预先的指令行使。

）

战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效执行。

光是执行也不够，重点是有没有偏差或出轨（脱钩）。

（最初出轨时有没有补救，第一次偏差时就要补救）

●许多国人的解码能力为什么不强？

Ø不会自己发现问题——与“希望”或“标准”比较如何？

Ø不会自己思考问题——造成这个结果的“原因”或“原因的原因”是什么？

（追根到底，将原因结构起来，找出真正的原因）

Ø

不会自己解决问题——我自己有什么“方法”？

我在别人那里学到什么“技巧”？

以上毛病又有一个基本原因：

公司主管或领导没有强制要求手下养成以上的习惯，当然也没有培养这种氛围。

（思考是在学习氛围里培养出来的，思考是逼迫和学习出来的）

分析：

你如何挑选有执行力的人？

有执行力的人的特色：

自动、自发（20）

注意细节（15）

为人诚信、负责（10）

善于分析、判断、应变

乐于学习、求知

具有创意

韧性——对工作投入

人际关系（团队精神）良好

求胜欲望强烈（培养取胜的习惯、积极投入的心态；懒散的心态很快就会变成消极的心态，将令使之一事无成。

）

决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法：

A、策略没有充分论证和估计实际执行中的问题与变化；

B、员工等待老板自己发现错误。

案例：

温州民企的特质

任何地方、时间、事情及任何东西都应该有钱可赚。

（特质）

精明+胆色

从小事做起，从小钱赚起

顽强、洒脱

在有生之年要不停地赚钱

●长虹与华为的ERP经验

世界上ERP项目成功的很少

大公司都上ERP，我你怎能落后？

打造供应链，大企业更难。

EPR：

企业资源计划（物料、生产、销售、人力、物流、研发）

MRP-Ⅱ：

制造资源计划（物料、生产、财务、销售）

MRP：

物料需求计划（物料、生产）

EOQ：

经济采购量（物料）

●张瑞敏说：

Ø不抓物流就无物可流

Ø核心竞争力：

A、一手抓用户的需求；B、一手抓供应链。

两者结合起来，就是核心竞争力。

问题：

从中国民企的平均寿命（2.4年）和财富100（40%是新人）指出一般企业领导人的通病。

国内民企或私企领导人的决策通病

Ø模仿他人的经营手法时,忘了有一定的时空背景。

Ø对重大计划没有放大失败的机率和预留最坏状况的退路。

IBM总裁说任何事要将失败机率*2来看待。

Ø所有必备的条件与资源，均未一一确定。

Ø在执行中可能出现的问题、障碍、困难、错误，都没有事先仔细评估，也没有预想对应的方法。

Ø最后一招：

大不了认赔出场（反正又不是我一个的钱）或撒手不管。

分析：

执行力不佳的8个原因：

Ø管理者没有常抓不懈——虎头蛇尾。

Ø管理者出台管理制度时不严谨——朝令夕改。

Ø制度本身不合理——缺少针对性、可行性。

Ø执行的过程过于繁琐——囿于条款，不知变通。

Ø缺少良好的方法——不会把工作分解汇总。

Ø缺少科学的监督考核机制——没人监督，也没有监督方法。

Ø只是形式上的培训——忘了改造人的思想与心态。

Ø缺少大家认同的企业文化——没有形成凝聚力。

（执行力从心态做起）

（从顾客最希望的事做起、从顾客最不满意的事改起）

●我们更需要一个执行型的企业领导人：

——他要打造一个执行力企业文化，还要建构一个执行力团队。

海南航空的文化：

爱心天使，尽显魅力！

（竞争的关键是品牌，品牌的核心是特色，特色的保障是文化，文化的源泉是历史。

）

●案例：

英特尔公司总裁：

作风强悍，准时上班；

没有独立办公室，正直，勤俭；

认同他认同公司文化有执行力。

●大众影视文化广告公司副总吴佳

领导的执行力在于使员工们做得更出色——明确每个人应该做什么。

建议：

员工离职时要问真正的原因；公司有新员工进入时，要在前一个星期予以重视，每天下班要问一下他们的长进及建议。

●华硕电脑副董事长童子贤

1.员工生活不得妨碍工作；

2.先营建执行力的环境:

a.良好的沟通;b.员工与公司的愿景的连接;c.适应竞争（变革）;d.发展核心竞争力;e.打造文化（共同的价值观）.

核心竞争力从消费者角度看:

没有替代品;

从竞争对手角度看:

我们的方法不能被模仿.

●问题：

从德国足球队的表现和韩国LG的思想认同，追究很多企业为什么没有执行力文化。

德国足球队：

贯彻领导的意图；完成自己位置担负的任务；血液里流着执行力的文化。

错位

越位缺位完成自己位置担负的任务

1.一般公司的文化都是形而上、好高骛远的抽象口号。

2.组织成员对贯彻主管（教练）的意图，完成自己担负的任务，没有强烈的意愿。

3.

公司没有解决员工的思想问题，也没有描绘美好的愿景，更没有教育他们热爱自己的工作。

管理终极：

赏与罚。

没有不景气，只有不争气。

分析：

执行型领导者要做的七件事：

1．了解你的企业和员工：

Ø你是否亲自参与企业的运营？

Ø你是否深入了解公司的真实情况（重要的问题）和员工心理？

Ø你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？

2．坚持以事实为基础：

Ø你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？

Ø你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为基准？

3．树立明确的目标和实现目标的先后顺序：

Ø你是否集中精力在几个重要目标上？

Ø你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？

Ø你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？

4．跟进：

Ø你是否没有及时跟进，白白浪费也很多很好的机会？

5．对执行者进行奖励：

Ø你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？

（《海豚原理》）

Ø你是否提拔真正有执行力的员工？

6．提高员工的能力和素质：

Ø你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？

Ø你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？

Ø你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？

7．了解你自己：

Ø你是否容忍与自己相左的观点？

Ø你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？

Ø你是否不够强势，姑息表现很差的员工？

●补充：

“科学的程序”是执行的保障

目标本身一定要清晰——可度量、可考核、可检查。

要有明确的起讫时间表（deadline）.

按轻重缓急排列各项工作优先顺序。

指令要简单明确，不能偏误。

要求下属检视执行条件，作出承诺（commitment）.

过程中，要不断关注、跟进、紧盯。

设立反馈机制，对重要的环节或脱钩，要追究原因。

（不教而战，谓之杀）

（总经理=紧盯着每件事）

（任何员工都要很机智地应付市场发生的任何一件事）

（任何信息都要快速地反馈给主管）

●在讲求团队分工（TeamWork）的现代企业中，赢得人心信服的能力比过去任何时候都要更具关键性。

●案例：

2003年中国最具行业影响力的企业家

●问题：

在生活、求学、工作的过程中，列举几个对你有过影响力的人。

公司中有没有这样的人——包括你自己？

●分析：

有影响力的人的特征