完整版昆明卷烟厂.docx

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完整版昆明卷烟厂

关于山西昆明烟草有限责任公司战略发展方法浅析调查目的：

研究山西昆明烟草有限责任公司战略发展方法调查时间：

2011年7月调查对象：

山西昆明烟草有限责任公司

随着我国加入WTO的过渡期逐渐结束，烟草产业国内市场国际化的压力增大，加上自2009年起，《烟草控制框架公约》实施的三年缓冲期将正式结束，中国烟草企业将面临诸多无法回避的问题，而

其中最直接的影响将出现在包装上。

此外《公约》对于跨国界烟草广告、促销和赞助也进行了严格的规定，2009年开始实施之后国内卷烟希望通过广告等方式在国外市场扩大知名度，扩大市场份额将变得更加艰难。

2008年又是北京“无烟奥运”年。

这对我国烟草业会有多大的影响呢？

烟草行业又应该以一种什么样的姿态出现呢？

预计到2025年烟民的总数仍将维持在3.2亿。

因此在未来的20-30年内，烟草总消费量不会明显减少。

那么，在当前的形势下，我国烟草行业应如何发展呢？

而作为中国烟草市场的一部分，山西烟草市场又该如

何发展呢？

带着诸多的问题，我于2011年7月抵达山西昆明烟草有限责任公司，并依次参观了厂内的生产车间，展览馆，同时得到了许多珍贵的资料。

1.山西昆明烟草有限责任公司发展历程

1930年，由于各厂受英美烟草公司排挤，销售不畅，华北与福民两厂首先进行合并，邀山西省政府投资，组成一个新的公私合营公司，定名为“晋记烟公司”。

1931年阎锡山重掌山西政府，在其“造

产救国”名义下，由省政府出面，将德记与晋记合并，改厂名为“晋华卷烟厂”，任命陈禹祥为厂长。

同由太原绥靖公置出资15万元，

成立晋华烟草公司，专门经销晋华卷烟厂所产卷烟。

1932年4月间,晋华卷烟厂和晋华烟草公司合二为一，仍名晋华卷烟厂

1937年3月晋华卷烟厂正式拨归西北实业公司。

1945年抗战胜利，太原卷烟厂由西北实业公司接管，恢复原晋

华卷烟厂厂名。

1949年4月24日太原解放，同年5月晋华卷烟厂被中国人民解放军太原市军管会接管组接管。

1949年7月改属山西轻重工业管理处管理，改名太原烟草公司。

1962年全国烟草实行托拉斯管理，中国烟草工业公司成立。

1964年1月1日，太原烟草厂改名太原卷烟厂，由中国烟草工业公司天津分公司管理。

1966年，“文化大革命”开始，卷烟生产受到影响，托拉斯管理机胸受到冲击。

1969年，托拉斯机构解散，太原卷烟厂改由山西轻工业厅管理。

1976年，为减少烟气中有害物质，太原卷烟厂试制过滤嘴卷烟取得成功。

1978年12月，太原卷烟厂正式成立专门生产过滤嘴的高级卷烟车间，专门开始生产过滤嘴香烟，改变了长期以来企业产品结构单一的局面。

“七五”期间，山西省烟草行业加快技术改造步伐，太原卷烟厂引进具有80年代国际先进水平的卷烟生产设备，使太原卷烟厂生产

能力有了较大提高。

滤嘴卷烟的生产能力由1985年的5万箱提高1990年的17万箱。

1998年根据国家烟草专卖局在全国烟草行业提出的“一要规范、二要改革、三要创新”的行业指导思想，山西省烟草专卖局（公司）进

行了企业重组，太原卷烟厂兼并曲沃卷烟厂，实现工业重组，曲沃卷烟厂改称太原卷烟厂曲沃分厂。

次年又根据全局需要取消了曲沃分厂的卷烟生产点，山西卷烟产品全部由太原卷烟厂生产，成为山西省唯一的卷烟工业企业。

1999年，太原卷烟厂把品牌建设作为企业发展的重点，以大光、

五台山、金熊猫、特是福等牌号卷烟为主攻方向，实施品牌工程，在2000年度取得良好的品牌效益。

2003年7月16日由中国烟草总公司山西省公司和昆明卷烟厂在原太原卷烟厂的基础上，共同投资组建山西昆明烟草有限责任公司，注册资金6.67亿元，双方股份比例为55.02:

44.98。

2004年11月18日，在第二次股东大会上，原山西省烟草公司所持公司股份转让给中国烟草实业发展中心所持有，公司生产计划人事等划归中国烟草实业发展中心管理。

公司严格按照《公司法》要求，建立了法人治理结构，成立了股东大会、董事会和理事会。

2.山西昆明烟草有限公司战略发展方法浅析

从公司的发展历程来看，企业大致选择了三种战略发展方式来实现企业的发展壮大，即：

内部发展、并购战略、联合发展和战略联盟。

（一）内部发展

在1976年，当时的太原卷烟厂根据自身特点，首次采取内部发展的方式来实现扩张。

根据波特的价值链理论，技术开发是四项辅助活动中的一项，并且贯穿于企业的五项基础活动的每一个环节。

企业只有通过组织各种技术资源，实物资源等来匹配价值系统，并且价值系统要确保产出的产品或服务染发顾客满意，这样才能对企业产生价值。

然而，在1976年前，太原卷烟厂忽视技术创新的力量，一直采取的是“拿来主义”，自身并无强大的技术支持。

在1976年的改革中，太原卷烟厂根据产品自身特色，一方面采取市场渗透战略，利用现有产品，通过整合品牌，使之在现有市场中重新确立新的形象；另一方面，通过科技创新的方式带动内部发展。

因为对于烟草这类产品需要技术支持的企业，其开发过程被视作市获得必要技巧和知识从而使企业能充分利用其产品优势并在市场上立于不败之地的最佳方式。

内部发展为太原卷烟厂迎来了第一个春天，首先，此次的技术创新过程使企业深刻的了解市场及产品；其次，通过内部发展的方式保持了同样的管理风格，从而减轻了混乱程度；第三，企业的发展为管理者提供了适当的职业发展机会，避免停滞不前；第四，需要的代价较低，且风险较小。

而在经过了多年的亏损之后，太原卷烟厂并无更多的资源来承担如并购等外部发展战略所带来的负面影响，如以前业主所作的决策而产生的后果。

（二）并购战略

1998年根据国家烟草专卖局在全国烟草行业提出的“一要规范、二要改革、三要创新”的行业指导思想，山西省烟草专卖局（公司）进

行了企业重组，太原卷烟厂兼并曲沃卷烟厂，实现工业重组，曲沃卷烟厂改称太原卷烟厂曲沃分厂。

在这次的并购中太原卷烟厂通过引进新的产品系列、占据新的市场份额来实现营销方面的优势。

其次，通过收购同行业的企业来对新进入者设置了更为有效的壁垒。

第三，实施了多元化战略，通过对现有市场和产品的了解，实现对产品的相关多元化，利于实现市场渗透战略，与竞争对手实现强有力的竞争。

第四，获取规模经济，以更大的产量和大批购买来削减成本，以达到成本最小化战略，并加强对供应商的议价能力。

最后，通过不断的发展达到无法被收购的规模来避免被别人收购而保持独立。

（三）联合发展和战略联盟

在经过了多年的发展之后太原卷烟厂在1998年实行了横向一体化战略，通过并购战略，坚持“引进来”和“走出去”相结合的战略方针，将企业带入了另一个新的事业高峰，并最终于2003年7月16日由中国烟草总公司山西省公司和昆明卷烟厂在原太原卷烟厂的基础上，共同投资组建山西昆明烟草有限责任公司，企业是各种生产要素的有机组合。

企业的功能在于把各种各样的生产要素进行最佳组合，实现资源的优化配置和利用。

在市场经济条件下，企业的市场需求和生产要素是不断变化的，特别是在科学既是突飞猛进、经济日益全球化、市场竞争加剧的情况下,企业生存的内外环境的变动趋于加快，企业要在这种变动的环境中保持竞争优势，就必须不断地及时进行竞争力要素再组合，

企业重组就是要素再组合的一种手段。

在市场竞争中，对企业长

远发展最有意义的是建立在企业核心竞争力基础之上的持久的竞

争优势。

企业的竞争优势是企业盈利能力的根本保证，没有竞争

力的企业连基本的生存都得不到保证，更谈不上发展。

所以，通

过企业内部各种生产经营活动和管理组织的重新组合以及通过从企业外部获得企业发展所需要的各种资源和专长，培育和发展企业的核心竞争力，是企业重组的最终目的。

太原卷烟厂正是采取了这种方式并经历了两个重要阶段。

第一阶段是1932年太原卷烟厂的前身晋华卷烟厂与晋华烟草公司的联合，在这一轮的重组过程中，两大企业从中获益良多，协同效应的积极影响在此期间的道行好的展现。

第二阶段是2003年间太原卷烟厂与昆明卷烟厂的强强联合，使中国南北烟草市场得以结合。

首先，新企业的成立使其市场范围得以扩大。

当时国内卷烟市场已处于行业生命周期理论的成期，行业增长率较低，但市场内竞争变得更加激烈了，许多中小企业纷纷倒闭或被兼并。

而当时的太原卷烟厂与昆明烟草公司可以说是“各自为政”，各自占据着中国烟草市场的一小部分，并在竞争激烈的烟草市场中困难生存。

两大企业的强强联合无疑为他们注入了新鲜的血液，并且在市场结合的同时扩大了整体市场范围。

其次，减少政府干预的风险。

当时的政府致力于整改国内的烟草市场，希望国内烟草企业可以实现优胜劣汰的全新格局，以达到资源优化配置的目的。

昆明卷烟厂与太原卷烟厂的主动重组无疑减少了政府的干预，是企业可以在自主的前提下积极发展。

第三，重组各方可以提供企业所在地的知识。

昆明卷烟厂与太原卷烟厂分属中国南北市场，两大企业的联合使对方可以开阔眼界，了解对方的市场状况，并且应地制宜的采取相应战略。

第四，它可以作为一项学习活动。

昆明卷烟厂与太原卷烟厂都拥有各自的经营经验。

重组无疑可以使双方的能力加强，使双方可以更加充分利用学习曲线效应和经验曲线效应。

此次的联合发展无疑为两大企业带来了新的发展思路和发展前景。

他们可以从对方身上获得在一家企业中无法获得的核心竞争力。

3.企业文化整合

如今的山西昆明烟草有限责任公司是在经历了大大小小的多次并购和强强联合后才得以建立的，而在多次的与其他企业的重组改造中，各个企业间的文化整合无疑为企业的成功发展奠定了坚实的基础。

海尔老总说过，“如果想要成功的并购一家企业，那你首先要了解的并不是该公司的财务部，而这家企业的文化中心。

”

企业在并购重组过程中如果只局限于资源的实物重组，而忽略文化的融合，根本无法体现出资产重组、资源再配置的最大优势。

文化整合与财务、组织、人事等项目的整合一样，是保证企业并购最终成功的手段之一。

无数事实表明，企业文化整合的成功与否，直接关系到兼并的成败，影响企业的进一步发展。

只有采取文化融合先行，高度重视在被兼并企业中融入兼并企业的先进文化和管理模式，才能振奋精神，激励士气，转变机制，使被兼并企业重新焕发出活力，才可能在不增加或少增加物质投入的情况下，改变落后企业的面貌。

太原卷烟厂始终坚持这一理念，在各个并购案中，始终与合作方的职工近距离接触，触摸该公司的文化根源，采取求同存异的方式，使两家企业可以从根源上实现完全的结合，从而激励员工士气，为企业的发展奠定了坚实的基础。

4.结束语

选择正确的战略发展方式无疑对企业的长远发展有深远影响。

太原卷烟厂在深入分析自身特点的基础上慎重选择和合作对象，同时注

重企业间的文化整合，为国内企业间的并购发展提供了一个很好的例子。

同时企业这一路以来的发展也告诉了我们，山西烟草市场会继续发展下去，不会因为一时的困境而衰落。