教师薪酬设计方案.docx

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教师薪酬设计方案

培训学校教师薪酬应如何管理

调整岗位津贴和资历津贴的比例，加大岗位津贴比例；加大不同职务岗位津贴的差别；在业务主管后增加了业务助理、管理人员和工作人员岗位；实行360度考核。

薪酬设计方案的特点是：

分类设计，分类管理；总量增加；将教学工作量与岗位津贴直接挂钩，保证优秀的教师上讲台；中青年教师岗贴增加较为明显；严格绩效考核；可操作性更强。

我们供设计了3级11档成才晋级之路.三级：

员工级、中层骨干级、核心级：

基层从助教至骨干教师（如标准：

满1年+基本课时达标+带出1优秀教师），这些对行政员工都已实施，效果不错，而教师，传统的薪酬模式如：

基本工资+课酬+奖金，问题是课酬标准差距较大，不知如何设计教师课酬标准及评测考核办法

基于公平理念的幼儿园教师薪酬设计

2000年，M幼儿园仍在实行传统的带有浓厚平均主义色彩的薪酬政策。

小学高级职称的老师月薪约1600元，小学一级职称约1400元，小学二级职称约1200元。

高级教师特别是年轻的高级教师心中忿忿不平，满腹牢骚。

到2001年底．该园40岁以下的10位年轻高级教师中有5人跳槽，流失率高达50％。

M幼儿园迫不得已，在2002年初实行薪酬改革，同时花重金从湖南、湖北等地聘请学术骨干。

对于新引进的高级教师和特级教师，学校除了给予二室一厅的配套住房、0-5万元的科研启动资金。

并且月薪也大幅度提高到2600元。

与此同时，幼儿园原有的高级教师的工资也得到大幅度增加，月薪约2100元．小学一级约1900元，小学二级为1600元。

　　但是。

新的薪酬政策出台以后，年轻高级教师的流失反而加快了。

到2002年底．原先剩下的5名年轻高级教师又流失3人。

巧合的是，在这3人当中，没有一名身兼幼儿园的管理职务。

结果，一方面幼儿园的骨干教师锐减．另一方面管理队伍却在不断膨胀。

M幼儿园园长为年轻高级教师的流失和管理层的膨胀而头疼不已。

　　为什么M幼儿园会出现大量年轻高级教师的流失从上述案例看，是M幼儿园的薪酬设计出了问题。

　　M幼儿园的薪酬设计出现公平缺失。

M幼儿园2000年至2001年的薪酬设计是一种平均化的薪酬设计，每个人的收入水平大致相当，“干多干少一个样．干好干坏一个样”。

平均化的薪酬设计缺乏对教师的激励，难以持久地调动教师的积极性。

更为严重的是，平均化薪酬不利于核心骨干教师的脱颖而出和进一步发展。

它可能使得真正有能力、有抱负的教师失却了希望，或变得平庸．或跳槽人。

M幼儿园的高级教师的流失很大程度上由此原因造成；即使年轻高级教师没有流失，其积极性和潜力也难以得到充分发挥。

　　而M幼儿园从2002年开始的薪酬设计属于刺激性薪酬政策。

它希望通过薪酬调动教师的积极性和挖掘其潜力。

有利于骨干教师的脱颖而出。

但是，我们也应当看到刺激性薪酬政策有其前提条件：

其一，教师必须有心理准备，能够接受较大的薪酬差异，并能够正视和正确对待这种差异；其二，幼儿园必须具备健全的绩效评价机制，并把绩效评价的结果和教师的薪酬联系在一起；其三．幼儿园必须营造积极向上的团队精神。

不因教师薪酬差异而损害团队协作。

　　但是．2002年底M幼儿园呈现出来的情况是：

长期习惯于平均化薪酬的教师。

难以接受薪酬的差异；幼儿园尚未建立起健全的绩效评价机制，薪酬差异更多地基于主观判断而缺乏说服力；幼儿园组织氛围也不利于刺激性薪酬政策，人们过多地关注收入而少谈论贡献。

显然，当时的M幼儿园并不具备这些条件，由此导致新一轮的教师流失。

　　薪酬制度设计和实施，是幼儿园整个人力资源管理中最复杂的工作，无论是薪酬数量的确定，还是薪酬类型的选择．都应遵循一个最基本的理念——公平。

只有建立在公平基础上的薪酬政策才是有效的，才能确实起到激励教师的作用。

而基于公平理念的教师薪酬设计应实现三种公平的有机统一。

　　外部公平

　　所谓的外部公平，强调的是本幼儿园薪酬水平同其他幼儿园的薪酬水平相比较应具有竞争力。

这种外部竞争力关注的是幼儿园组织之间薪酬水平的相对高低。

很显然，外部市场环境是影响薪酬的一个重要因素。

为了保持幼儿园薪酬政策的外部竞争力，幼儿园核心骨干教师的薪酬水平应该高于其他幼儿园。

或与其他幼儿园保持一致，否则幼儿园就难以避免人才流失和幼儿园的生存危机。

M幼儿园年轻高级教师的第一次流失，很大程度上是教师把自己的收入和外部同类工作所得比较而感到不公平的结果。

解决M幼儿园年轻高级教师的第一次流失的关键在于，幼儿园领导要善于运用薪酬调查，在幼儿园经济条件许可的前提下，保证该幼儿园的薪酬水平具有相对的竞争力。

　　内部公平

　　所谓的内部公平，就是薪酬政策中的内部一致性。

这里讲的决定报酬的内部公平准则，依据的不是从事这一工作的教师个人特征，而是工作本身。

这意味着幼儿园内部报酬水平的相对高低，应该以工作的内容为基础，或者以工作所需要的技能要求进行某种组合。

总之．内部公平强调的重点，是根据各种工作对组织整体目标实现的相对贡献大小来支付报酬。

　　薪酬设计要实现内部公平的目标，应该至少具备以下三个特征：

（1）完成这一工作所需的知识和技能越多。

得到的报酬也越多。

（2）从事这种工作时所处的环境越不好。

这种工作得到的报酬应该越高。

　　（3）工作中对实现组织整体目标的贡献越大，这种工作得到的报酬也应该越多。

　　职位评价可以解决薪酬的内部公平性同一．通过职位评价来比较幼儿园内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列。

目前，国际上行业薪水的趋势是．高层员工与普通员工之间的薪金距离在加大。

例如在美国，高层职员的薪金是底层职员的20倍。

这种由职务差带来的收入差，中国也在效仿。

但中国的绝大多数幼儿园，职务差所对应的薪酬差仍然不大，总体水平偏低，激励力度不够。

这势必造成关键领导岗位、教学岗位的吸引力不够，无法吸引和保留优秀人才，不能很好地进行绩效激动。

M幼儿园2000年至2001年的年轻高级教师的流失，与不同职称的收入差太小相关。

同时，高级教师流失还有一个重要原因，相对于幼儿园管理层，高级教师的收入要低得多，教师们认为自己的工作业绩与自身价值没有在薪酬上得到体现。

　　教师个人公平

　　所谓的教师个人公平，指的是对同一个幼儿园组织中从事相同工作的教师的薪酬进行相互比较时，公平性是否成立。

教师个人之间的公平性要求幼儿园组织中每个教师得到的薪酬，与他们各自对组织的贡献相匹配。

内部一致性强调的重点是工作本身对薪酬的决定作用，而教师个人贡献因素强调的则是教师个人特征对薪酬决定的影响。

因此．幼儿园的薪酬政策还应该反映教师个人方面的差异在薪酬中的决定性影响。

在人才竞争激烈的今天，这一点尤其重要。

M幼儿园2002年后高级教师的流失。

原因之一就是因为原有的高级教师把自己的薪酬与引进的高级教师（同类工作）的薪酬相比较，感觉到非常不公平。

　　总之,教师的公平感包括外部公平、内部公平和教师个人公平。

幼儿园在进行教师薪酬设计时，必须兼顾三种公平．不能顾此失彼。

漠视任何一种公平．都可能导致教师的积极性受挫，不利于调动教师的积极性，甚至导致教师的流失

XX学院教师薪酬体系设计方案之基本工资

一、策略的选择

关于目前我校应教育体制改革要求，开始努力向实践应用型学校转型。

为此，就当前的教师工资制度也随之调整。

这样一来也确定了我校正处于发展阶段，整体的薪酬设计体系将跟随学院制定的发展战略而变动。

综合考虑学院本身的教学特点、财务能力和发展阶段，并通过薪酬调查和同类院校相比较从整体上把握这些要素条件，最终可以明确本校的薪酬设计体系所依据的薪酬战略为发展中的稳定型战略。

二、薪酬结构的设计

对于整个薪酬的结构见下图：

基本工资

直接形式绩效工资

‖其他工资

‖特殊津贴

‖‖其他补贴

‖间接形式社会保险

‖员工福利

‖

表彰嘉奖荣誉称号奖章授勋

薪酬体系的设计要根据我校各岗位和机构的设置来确定，因此，明确我校的教学机构是必不可少的。

关于宿州学院机构设置如下：

第一、党政管理机构。

办公室（党委办公室、院长办公室、外事办公室），组织部（离休工作处），宣传部（统战部），审计处，人事处，教务处（实验管理中心、考试中心），科技处，纪委监察室，招生就业处，财务处，保卫处，学生处，基础与规划处，国有资产管理处和国际交流与合作处。

第二、教学机构。

文学与传媒学院，外国语学院，音乐学院，美术学院，机械与电子工程学院，化学与生命科学学院，信息工程学院，体育学院，管理工程学院，地球科学与工程学院，数学与统计学院和社会科学与管理工程学院。

第三、科研机构。

地方经济文化研究中心，自旋电子与纳米材料研究所和学报编辑部。

第四、教辅机构。

图书馆和评建与教学督导办公室。

第五、其他机构。

团委，工会，后勤服务总公司和继续教育学院。

关于本方案基本工资的结构设计，我们将采取传统的分类模式进行完成。

用图示表示为：

三、薪酬体系设计的原则

1、战略性原则一个有效的薪酬设计是实现企业发展战略的重要杠杆。

薪酬设计的战略原则要求在薪酬设计的过程中要时刻关注单位的战略要求，通过薪酬设计反映单位选择的经营战略。

同时，还要把实现单位战略转化为对员工的期望和要求，再把对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励，体现在薪酬设计中。

一个单位的经营战略和薪酬设计之间是可以相互促进的，一方面薪酬设计要求以企业战略为指导，企业提倡什么，鼓励什么，肯定什么，支持什么，这些都应该体现在薪酬设计当中。

另一方面，在单位学院战略指导下设计的薪酬可以有效地为企业战略的实现提供动力。

2、公平性原则这项原则包括了内部公平和外部公平。

内部公平是员工自己所得报酬和其他同事所得报酬相比较，尤其是与自己同等级或接近的员工比较。

外部公平是组织内员工会将自己所得的报酬和其他组织内完成类似工作的员工所得的报酬相比较。

为了提高竞争力，必须要制定具有一定优势的薪酬，这样才能在人才市场竞争中吸引优秀的人才，并留住现有的员工。

3、竞争性原则要想具有强劲的竞争力，就必须使其员工具有较强的竞争力，要想使员工具有较强的竞争力，就需要有竞争里的薪酬来吸引高素质员工。

所谓的竞争性就是与同类行业相比较，一个单位若是想在人才竞争中处于有利地位，就必须提供较高的薪酬水平。

另外。

良好的企业形象也能吸引一部分优秀的员工，感情有时候也能吸引高素质的员工。

4、激励性原则此项原则就是强调企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种要素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。

5、经济性原则在制定薪酬设计时要充分考虑到企业自身发展的特点和支付能力，把人力成本控制在一个合适的范围内。

薪酬设计的最终目的是吸引和留住人才，并激发他们的工作积极性和创造性，以保证企业的发展。

所以，在制定体系时要综合考虑各方面的因素，合理安排。

6、合法性依据国家的相关法律法规和政策来制定薪酬体系。