部门组建计划书.docx

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部门组建计划书

如何组建一个部门,

以组建一个人力资源部为例:

组建的方案策划:

1）组建这个部门对公司的意义及目标是什么,

2）组建的原则是什么,

3）组建的人事部门的规模是多大,

4）负责组建的人被授予的权利有多大,组建部门的经费预算多少,在权利允许的范围内

来进行操作

5）是否规定了组建完成的期限,

6）由什么样的方式来组建，从公司内部其他部门抽调人员组成，还是从外部招聘人员组成，

或者两者交替进行,

7）开始进行部门编制:

8）人事部的组织架构,部门设置,（自己画图）

9）人事部各部门的人员构成有哪些部门职责有哪些,

10）人事部各部门不同岗位的职责分工有哪些,

11）担任这些岗位的人员需要具备些什么素质，即胜任能力,（制作一个岗位说明书，

用表格的形式）

12）人事部门的管理制度的制定,

13）

篇二:

营销部组建计划书

常州明道标识有限公司

市

场

营

销

部

组

建

计

划

书

编制:

审核:

批准:

一、市场营销部组建目的:

为了更好的开拓市场与服务客户，更好地开展营销工作，

提高工作效率。

结合目前公司现状和公司组织结构，初拟市

场营销部2013年度组织框架结构。

二、框架组织结构:

（图示）

三、市场营销部组织机构基本内容:

1.分工目的:

实行合理的分工，使市场营销部内部工作人员明确自身的工作性质和特

点，明确各自工作职责，扁平化管理，快速、有效推进营销部各项工作的顺利开展，提高工作效率，并做为营销部各职员的工作职权依据。

2.整体工作目标:

开发国内市场，做强、做大市场;提升“明道”品牌及公司知名度;

运用电子商务销售、大客户销售、行业销售、合作伙伴销售、市场搜索等手段，全力完成公司下达的销售目标，实现品牌提升经营。

3.市场营销部工作职责:

负责公司的市场开拓与维护管理、公司产品销售通路的监控、

市场调研及信息收集、客户商务服务管理、广告企划，品牌形象的宣传策划等等。

四、市场营销部各部门负责人职责与权限

4.1.1负责全面统筹协调营销部各项工作。

4.1.2负责规范本部门完善的工作流程和服务循环体系。

4.1.3负责销售合同与技术服务协议的审核。

4.1.4销售货款回收工作的管理和监督。

4.1.5负责市场的拓展与管理工作，以及营运过程中合同条

款的有效执行。

4.1.6了解行业信息，并对下属和客户的信息反馈作出分析和总结。

4.1.7配发货、返工、质保的管理和控制等。

4.2（营销主管职责权限:

4.2.1负责配合团队进行销售，与其他部门保持良好沟通，完成各项销售指标;

4.2.2为公司培养后备营销人才，不断提升团队营销技巧，积极开拓市场，寻求

销售机会;

4.2.3负责营销业绩的管理，并督导助理进行统计、归类并存档;

4.2.4负责市场部下辖各部门办公用品类使用的审批;

4.2.5根据营销目标计划，制定月度考核计划，并配合行政部进行考核的实施;

4.2.6组织实施月、季、年销售目标，并积极落实;

4.2.7负责研究效率最高的事物处理方法，并经常予以全部门的讨论，及时把工

作中各类相关信息反馈给领导或相关部门;

4.2.8深入了解自己所管理团队中的人员，定期撰写工作报告上报给主管领导或

相关部门;

4.2.9认真执行公司的各种销售政策、制度和规范，按程序

办事，监管营销项目

的实施，督导各部门工作的高效达成;4.2.10完成领导交办的其他工作;

4.3（营销部职责与权限

4.3.1各营销部门负责制定月度、年度营销目标计划，并跟进实施;

4.3.2负责客户的接待回答顾客来访、来电、报价等，耐心解答客户的每一个问

题并做好详细记录，问题汇总;

4.3.3为客户提供优质的销售服务，包括客户联系、追踪、处理异议、建议购买、

签约、并配合其它部门做好业务跟进工作;

4.3.4积极销售，汇总客户的意见与要求，收集客户意见及时反馈给主管或销售

经理;

4.3.5及时了解公司产品的有关知识及有关政策并接受考核，不断提升自己

的营销技巧，积极主动地学习;参加各类公司组织的培训并接受考核;

4.3.6完成销售任务及销售跟进工作，积极主动的开发客户，包括广告、渠道等

吸引的客户及业务员自身电访、拜访的客户;

4.3.7严格遵守行业内保密制度，不得直接或间接透露公司客户资料、薪资、佣

金、公司发展战略、销售业绩及业务秘密;

4.3.8执行销售经理或销售主管分派的任何工作，积极配合完成上级领导安排的

各项任务;遵守公司的销售制度和工作安排;

4.3.9负责按计划督促客户回款，以及监控营销项目的实施;

4.3.10完成上级交办的临时工作任务。

4.4（后勤推广部职责与权限

4.4.1定期收集和及时了解地产市场动态及政策法规，按月提交标识标牌市场信

息速递，如新产品、同行讯息等市场动态;

4.4.2监督制作各类宣传资料、文件、网站等，并及时做好信息的更新，推广优

化工作，为销售工作提供支持;

4.4.3负责与广告服务公司、网站公司、制作单位的日常事务性对接执行工作;

4.4.4负责项目客户活动、公司活动的相关登记执行工作;

4.4.5负责营销部的订单汇总工作，并每月制定出客户市场分析表，能准确列出

各部门每月业务量、订单区域、客户情况等数据;

4.4.6配合营销部做好业务台账的登记、编号及归档工作，必须做到方便日后及

时、准确的查阅;

4.4

.7对营销部各部门季度考核的统计和核对工作;

4.4.8负责营销部销售合同及其营销资料的整理、归类、管理、建档和保存工作;

4.4.9做好会议的记录工作，及时将业务人员的出勤情况反馈给主管或领导;

4.4.10完成公司领导所指派的相关事务性工作，全力协助营销部的其它工作。

五、市场营销部的管理机制

市场部组建起来了，按照流程与方法运行起来了，人员管理就是个大问题了。

因为，人是企业发展的最根本动力。

在人员管理上，我一直信奉这样一个观点:

人性的本质是柔软有弹性的。

你让一个人发挥更大的作用，就要管理好这份“柔软”和“弹性”。

1、学会“喜欢下属”。

人们谈论“管理”这个话题的时候很愿意提“人性化”、“以人为本”等词汇。

当然，这是管理的趋势，不可违背。

但是，在人员管理上，到底如何实现人性化呢,

有些人把“人性化”当作“人情化”，给下属买生日蛋糕，或

者逢年过节出去“撮”一顿等。

其实，这些可能都需要，但可能不是最重要的。

重要的是，作为部门负责人一定要学会“喜欢下属”。

这才是人性化管理的基础。

否则，你的管理制度再宽松，再人性，也无济于事。

因为，不管你有什么样的管理制度，大家都认为理所当然。

如果你真心喜欢你每一位下属，用放大镜去看他们的优点，用缩小镜去看他们的缺点，你就算批评他们，他们也会理解的。

因为，人不是傻子，可以感知很多东西。

2、成就感驱动。

一般情况下，销售人员的激励是利益驱动的，而市场人员的激励是成就感驱动的。

对市场人员而言，给他们制定过多的奖励政策，未必奏效，甚至有可能适得其反。

然而，每当完成一项任务，取得一定成就时，以各种方式给他们以成就感，可能比什么都重要。

所以，市场部一定要学会:

庆祝，庆祝，再庆祝。

3、要么不惩罚，要么就惩罚到位。

在人员管理上，我不太赞成以惩罚来约束下属。

惩罚不是万能的。

因为，人来到这个世界上，不是为了受惩罚而来的。

篇三:

大项目运营部组建计划书

大项目运营部组建计划书（草案）

第一节目的

为了加大市场占有率，强化品牌影响力，加强与全国各大

型房地产开发商、承建商、建材连锁超市及各地经销商的紧密合作，特筹建大项目运营部。

第二节组织架构运营总监

运营顾问组

财务组

经理地产项目组经理超市项目组业务人员经理综合服务组经理会计人员业务人员业务人员业务人员

业务人员跟单员资料文员数据文员

第三节岗位职能

运营总监:

贯彻执行公司有关管理制度、决策及指令性工作;

定期向公司管理层提交工作报告;

配合人力资源部对运营部人员进行全面培训、考核、调配;

制定本部门的各阶段工作计划、财务预算、工作规范、行为准则及奖惩制度等，全面负责本部门的管理工作;

负责本部门所有员工日常工作监督和考核;

协调部门内及跨部门的合作关系;

完成直接上级交办的其它任务。

运营顾问:

及时了解市场动态，掌握市场热销产品，分析市场走向并提出合理化建议;

负责引荐各地大中型开发商、承建商与设计单位，协助地产项目组开拓业务;

负责与各大连锁超市与卖场的前期沟通，协助超市项目组开拓业务;

负责收集各品牌投标文件，协助综合服务组改良完善资料;

对部门内部人员进行相关培训，加强公关与运营能力，分析市场信息;

配合运营总监及各组经理加强与各地经销商的沟通。

财务组经理:

执行公司有关管理制度、决策及指令性工作;

配合运营总监制定财务预算及财务分析;

定期向运营总监提交工作报告及财务数据;

与项目方进行财务对接;

制定本组各阶段工作计划、工作规范、行为准则;

负责本组人员日常工作监督、考核与管理工作;

负责部门内及跨部门的沟通工作;

做好各项凭证的存档工作;

完成上级交办的其他任务。

会计人员:

执行公司有关管理制度、决策及指令性工作;

认真准确做好各项财务凭证及存档手续;

配合财务组经理做好财务分析与财务预算工作;

定期向财务组经理提交财务数据;

完成上级交办的其他任务。

地产项目组经理:

执行公司有关管理制度、决策及指令性工作;

针对国内大中型地产开发商、承建商和设计单位，协助经销商或直接进行业务拓展;

定期向运营总监提交工作报告及计划;

合理使用公司资源并制定有效可行的营销方法加以实施;

负责本部门人员日常工作监督、考核;

做好与各开发商、承建商的沟通记录并留档备查;

完成上级交办的其他任务。

超市项目级经理:

执行公司有关管理制度、决策及指令性工作;

针对国内大型建材连锁超市、陶瓷卖场，协助经销商进驻或直接进行业务拓展;

定期向运营总监提交工作报告及计划;

合理使用公司资源并制定有效可行的营销方法加以实施;

负责本部门人员日常工作监督、考核;

做好与各建材超市、陶瓷卖场的沟通记录并留档备查;

完成上级交办的其他任务。

地产项目组与超市项目组业务人员:

执行公司有关管理制度、决策及指令性工作;

按各组职能，认真做好业务拓展;

定期向直属上级提交工作报告，及时发现存在的问题，提出解决方案;

做好与各业务对象的沟通记录，并根据进度制定工作计划;

完成上级交办的其他任务。

综合服务组经理:

执行公司有关管理制度、决策及指令性工作;

针对地产项目组、超市项目组、各品牌营销中心做好项目备案、合同管理、数据汇总、标书制作等各类服务工作;

定期向运营总监提交工作报告及有关数据;

负责本部门人员日常工作监督、考核;

完成上级交办的其他任务。

跟单员:

执行公司有关管理制度、决策及指令性工作;

负责各组销售业务的开票、查货、发货、储运及其他相关工作;

与财务组人员做好对接工作;

完成上级交办的其他任务。

资料文员:

执行公司有关管理制度、决策及指令性工作;

配合直属上级做好各项资料收集、整理、汇总工作;

配合各组业务人员制作标书及其他文档;

认真做好项目备案、合同管理等工作;

配合数据文员完成数据整理、汇总工作;

完成上级交办的其他任务。

数据文员:

执行公司有关管理制度、决策及指令性工作;

配合直属上级做好各项数据收集、整理及汇总工作;

配合资料文员进行项目备案、合同管理等工作;

完成上级交办的其他任务。

第四节运作模式

运营顾问组:

由公司领导、市场运营中心综合推广人员、售后服务人员及信誉良好、运营能力强的经销商组成，主要根据各地市场动态向公司提出合理化建议，协助各组人员针对性开拓业务并提供一系列的配套服务。

地产项目组:

主要针对国内大中型房地产开发商（如:

万科、中海、绿地、富力、合生创展、碧桂园、世茂、保利、雅居乐、瑞安、新世界、金地、华润置地、恒大、凯德置地、首创、北京城建、珠江投资、华发、招商地产等）、各地主要承建商（如:

中建各局、各地省、市级建筑单位等）和设

计单位（如:

各知名设计单位，各省、市级设计院，各高校设计院，各行业专业设计院等），通过签订框架协议或单项协议的模式，发展一个新的销售渠道，并利用相关资源，达成长期合作的关系，之后利用网络渠道进行跟进、维护、售后等服务，所得销售业绩按比例划分（大项目运营部70%，经销商30%）

超市项目组:

主要针对国内大型建材连锁超市及陶瓷卖场（如:

红星美凯龙、百安居、好百年、宜家、好美家、乐华梅兰、家居乐、新家园、东方家园等），以鹰牌公司名义获取进场权或配合品牌经销商进场，并直接与超市、卖场对接，各超市的日常销售与促销活动由公司配合品牌经销商操作或由公司直接运作，销售业绩可根据实际情况划分（大项目运营部70%，经销商30%），售后服务由当地经销商配合或全部负责。

综合服务组:

配合各组收集整理相关资料并及时提供，协助各组进行公关与数据整理，提供参考数据与分析资料，并根据项目方需求，实时进行更新。

第五节人员要求

总监:

另行聘请或由公司按现有人员安排，具有多年销售经验，有独特营销手法，能营造良好工作氛围，并具优秀统筹、规划能力。

经理:

另行聘请或由公司按现有人员安排，具有较强销售

能力，了解市场动态，有良好团队精神，统筹规划、执行力强。

业务:

另行聘请或由公司按现有人员安排，具有较强销售能力，常握一定的营销技巧，开拓能力与

执行力强，有良好团队精神，为人诚信。

文员:

另行聘请或由公司按现有人员安排，具有较强文案与数据分析能力，工作认真积极，有良好团队精神与执行力。

第六节

运营顾问组:

1-3月:

对各项目组进行初步培训（公关手法、产品知识、合理化建议及售后服务等），并协助各项目组获取项目对象相关资料，通过关系网络与项目对象取得初步联系;

3-6月:

协助各项目组拜访项目对象，加强日常沟通;

6-9月:

协助各项目组洽谈框架协议或战略联盟方案;

9-长期:

协助各项目组签订框架协议或战略联盟方案，配合做好各项服务工作，了解对方动态并及时反馈公司。

地产项目组:

1-3月:

充分了解全国各大中型房地产开发商、承建商及设计单位的联系方式，并通过顾问组协助，尝试初步沟通;

3-6月:

拜访项目对象，进一步沟通（资料图册、样板等），了解对方需求并反馈公司;6-9月:

加深联系，获得项目对象初步认可，并尝试洽谈框架协议或战略联盟方案;

9-12月:

致力完成框架协议的洽谈与签订，做好长期服务与沟通的准备工作;

长期:

了解对方动态并及时跟进，针对项目做好各项服务。

超市项目组:

1-3月:

充分掌握全国各大中型建材连锁超市及陶瓷卖场总部的联系方式，通过顾问组协助，尝试初步沟通并了解其进场要求及运作模式;

3-6月:

拜访项目对象，进一步沟通（资料图册、样板等），了解对方需求并反馈公司;6-9月:

加深联系，获得项目对象初步认可，并尝试洽谈进场条件及各项需求;

9-12月:

致力完成进场协议的洽谈与签订，做好长期服务与沟通的准备工作;

长期:

了解对方动态并及时跟进，针对项目做好各项服务。

综合服务组:

1-3月:

配合各项目组了解相关资料，并为后期沟通准备各类文件、资质证明;

3-长期:

配合各项目组做好各项服务，加强与项目对象沟通，做好与项目对象总部或地区分部的对接工作。

工作规划

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