CSI04估算指南.docx
《CSI04估算指南.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《CSI04估算指南.docx（11页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
CSI04估算指南
项目管理体系文件
估算指南
编撰人：
TMO
审核人：
批准人：
批准日期：
2010-9-1
保密级别：
机密
文档版本：
0.0.3
北京中软国际信息技术有限公司
版本历史
日期
版本
说明
作者
2010.06.02
0.0.1
草稿
晋利
2010.07.01
0.0.2
根据评审结果修改内容
晋利
2010.07.16
0.0.3
根据第二次评审结果修改文字描述
晋利
目录
1.引言3
1.1.目的3
1.2.适用范围3
1.3.术语和缩略语3
1.4.参考资料3
2.概述3
3.估算方法4
3.1.ABCDE法4
3.2.类比法5
3.3.专家法6
3.3.1.传统专家法6
3.3.2.PM估算，专家评估7
3.3.3.Delphi法7
4.估算内容8
4.1.规模8
4.1.1.项目规模8
4.1.2.需求规模8
4.2.工作量9
4.2.1.工程工作量9
4.2.2.工程各阶段工作量9
4.2.3.总体工作量10
4.3.成本10
4.3.1.人工成本10
4.3.2.差旅成本10
4.3.3.其它开支10
4.4.进度11
1.引言
1.1.目的
本指南是指导PM进行项目估算，尽可能的在项目策划阶段进行合理的工作量估计，从而有效减少实际和计划的偏差、减少项目变更、避免增加额外的工作量和成本投入。
1.2.适用范围
本文档适用于公司的合同开发类、产品研发类的项目估算。
1.3.术语和缩略语
表1术语说明
术语、缩略语
解释
TMO
技术管理委员会办公室
EPG
EngineerProcessGroup，工程过程组，隶属于TMO
PM
ProjectManager/ProductManager，项目经理/产品经理
1.4.参考资料
无。
2.概述
项目估算包括项目规模、工作量、成本和进度的估算。
选取估算模板时，应首先参考公司财富库中的不同类型的估算模板。
对于新项目类型，由EPG会同项目组估算人员共同完成估算模板和估算指南，添加到公司模板库中。
在进行估算时，应首先参考公司财富库中定义的指标依据，如有特殊情况可以调整指标依据,但应说明调整原因。
对重点项目，应采用多种估算方法并进行比较，以提高估算的准确性。
3.估算方法
3.1.ABCDE法
此方法适合计算业务功能的复杂度，通过给业务功能的各个复杂技术指标设定不同的等级来计算业务功能的技术实现难度。
目前的复杂技术指标包括：
业务逻辑复杂度、数据复杂度、复用程度。
每种复杂技术指标都划分为五级，每一级以不同的字母表示，因此称为ABCDE法。
1）业务逻辑复杂度：
分独立流程和关联流程。
A、业务流程独立，且流程步骤≤3,复杂度为1；
B、业务流程独立，且流程步骤>3,复杂度为2；
C、业务流程关联，且关联数≤2，复杂度为3；
D、业务流程关联，且关联数3～5，复杂度为4；
E、业务流程关联，且关联数>5，复杂度为5。
2）数据复杂度：
指模块关联的界面上的数据项数量。
A、界面数据项个数≤10时，数据复杂度为1；
B、10＜界面数据项个数≤15时，数据复杂度为2；
C、15＜界面数据项个数≤20时，数据复杂度为3；
D、20＜界面数据项个数≤30时，数据复杂度为4；
E、界面数据项个数>30时，数据复杂度为5。
3）复用程度：
A、可复用信息≤20%，复用程度为5；
B、20%＜可复用信息≤40%时，复用程度为4；
C、40%＜可复用信息≤60%时，复用程度为3；
D、60%＜可复用信息≤80%时，复用程度为2；
E、可复用信息>80%时，复用程度为1。
通过三类难度元素值和的平均值作为该功能点的技术实现难度，如下列公式所示：
技术实现难度=（业务流程复杂度值+界面复杂度值+复用程度值）/3。
3.2.类比法
类比法是通过对一个或多个已完成的类似项目与当前项目的对比来预测当前项目的规模、工作量、成本与进度。
类比估算法适合评估一些与历史项目在应用领域、环境和复杂度的相似的项目。
类比法估计结果的精确度取决于历史项目数据的完整性和准确度，因此，用好类比法的前提条件之一是组织建立起较好的项目后评价和分析机制，对历史项目的数据分析是可信赖的，便于数据的复用。
目前公司建立了“项目资产库”，有关历史项目信息都进行了收集和归纳。
类比估算要解决的主要问题是：
1）如何从相关项目特征中抽取出最具代表性的特征；
2）通过选取合适的相似度/相异度的表达式，评价相似程度；
3）如何用相似的项目数据得到最终估算值。
类比估算最主要的优点是比较直观，而且能够基于过去实际的项目经验来确定与新的类似项目的具体差异以及可能对成本产生的影响。
其主要不足，一是不能适用于早期规模等数据都不确定的情况；二是应用一般集中于已有经验的狭窄领域，不能跨领域应用；三是难以适应新的项目中约束条件、技术、人员等发生重大变化的情况。
类比法的流程为：
1）从公司“项目资产库”中寻找匹配项目需求的历史项目，要求至少提供两个历史项目的特征信息，信息内容包括：
（1）项目基本信息（项目分类、提交目录里的信息）；
（2）功能需求描述、设计文档、源代码等；
（3）需求开发、设计、开发和测试的工作量分布，以及缺陷密度和缺陷修复速率；
（4）对应的设计人员、开发人员的岗位级别、项目履历；
2）通过历史项目的信息的比较，包括以上信息的匹配度，还有项目的差异性（比如人员经验和技能的更新、历史信息的复用程度）来给出当前项目的建议值，可结合以下几种方法给出结果：
（1）最相似值法：
根据需求的匹配度来选择最接近的值作为建议值；
（2）平均值法：
将匹配的结果进行统计，算出平均值作为建议值；
（3）三点法（即PERT法）：
给出最佳值a、正常值b和最差值c，并通过（a+4b+c）/6计算出建议值，这种方式的估算可以让我们更加清楚项目进度的一个范围值。
3.3.专家法
专家法是指根据专家的经验来获知对事物的判断，包括从直觉到有历史数据、过程指引等支持的专家判断。
在项目没有太多积累情况下，依赖专家去估算往往是最有效的方法。
专家估算是一种没有纸面化的Bottom-Up估算方法，因此专家法估算的准确度往往是比简单的类别估算准确度高的。
“专家”应具备的资格为：
1）在IT行业领域从业5年以上；
2）岗位为高级项目经理、高级设计师级别以上；
3）对同类型业务需求和实现的项目经历在5个以上。
3.3.1.传统专家法
传统专家法适用于规模较小的项目。
传统的专家法的流程为：
1）根据项目所属的提交目录，由PD和PM共同确定项目的专家范围，一般在1-2人，并确定估算约束和假设；
2）先期由PM介绍项目需求，确保专家对需求的清晰掌握；
3）专家对具体的需求进行分析，可以直接经过思考给出建议值，也可以结合类比法来给出建议值，如果为2名专家给出结果，则再计算平均值得出最终的建议值；
4）PM对专家提供的建议值来进行总结，预留5%的余量，形成最后结论。
3.3.2.PM估算，专家评估
对于专家无法有过多的时间了解项目需求细节的情况下，对于估算的结果可能存在着较大偏差，因此可由PM先期进行估算，并交由专家进行评估：
该专家法的流程为：
1）由PD和PM共同确定项目的专家范围，一般在1-2人；
2）PM、责任设计师根据需求和自己的经验先期进行估算，给出估算值；
3）由PM向专家简单介绍项目需求；
4）专家对具体的需求进行分析，并结合经验评估估算值，如果估算值在范围内，则可以认定为合理；
5）PM对估算值来进行总结，预留出5%的余量，形成最后结论。
3.3.3.Delphi法
由于专家作为个体，存在很多可能的个人偏好，因此通常人们会更信赖多个专家一起得出的结果，并为达成小组一致，引入了Delphi方法，该方法适用于规模较大的项目。
Delphi法过程：
1）根据项目所属的提交目录，由PD和PM共同确定项目的专家范围，一般在3-5人，并确定估算约束和假设；
2）先期由PM介绍项目需求，确保专家对需求的清晰掌握；
3）首先，每个专家在不与其他人讨论的前提下，先对某个问题给出自己的初步匿名评定（可以使用类比法）；
4）PM对第一轮评定的结果进行收集整理，如果发现估算结果偏差大于10%，则返回给每个专家进行第二轮评定；如果偏差小于10%，则取中间值作为建议值；
5）第二轮的结果通常可以把评定结论缩小到一个小范围，如果各位专家的估算结果偏差在5%之内，可以取中间值作为建议值；
6）PM对专家提供的建议值进行总结，并预留出5%的余量，形成最终结论。
4.估算内容
4.1.规模
4.1.1.项目规模
项目的规模与项目合同额相关，本质上就是项目的需求规模，对于合同开发类项目，以服务性收入为基本判断依据，对于内部研发项目，以人月预算为判断依据。
约定以功能点的数目和合同额（提前立项项目销售会提供潜在的合同额）来估算项目规模，同时它也是系统复杂程度的一个参考依据。
表格2项目规模指标
规模
定义准则
D（小）
合同开发类项目：
服务性收入<=100万元
内部研发项目：
人月预算小于50人月
C（中小）
合同开发类项目：
服务性收入大于100万元，小于300万元
内部研发项目：
人月预算大于50人月，小于100人月
B（中等）
合同开发类项目：
服务性收入大于300万元，小于500万元
内部研发项目：
人月预算大于100人月，小于200人月
A（大）
合同开发类项目：
服务性收入大于500万元
内部研发项目：
人月预算大约200人月
4.1.2.需求规模
从需求得到系统所要实现功能的功能点（包括业务功能、支持功能），功能点的数量即需求规模。
功能点的划分以单元级的功能为基准，分解准则：
1）功能是否独立；
2）功能是否有利于分配与跟踪；
3）功能完成的状态是否可验证；
4）功能的完成（需求、设计、开发、测试）时间应可控制在20个工作日（计划细化阶段）内。
4.2.工作量
4.2.1.工程工作量
工程工作量是每个功能点工作量的总和，每个功能点的工作量估算根据项目情况使用不同的估算方法来获得。
类比法、专家法可直接通过功能点工作量估算加和得出工作量。
ABCDE法需要通过技术实现难度与工作量换算，生成每个功能点的技术实现难度，再加和得出工程工作量。
换算关系如下图所示：
表格3技术实现难度与工作量换算表
技术实现难度
难度标准工作量（人日）
1
3
2
5
3
10
4
15
5
20
上表中的工作量换算，按本年度公司各序列中的中等成员的水平来作为换算基础，同时每年EPG会重新汇总一次并提供给各项目使用。
4.2.2.工程各阶段工作量
根据项目生命周期所描述，项目工程阶段主要划分为需求、设计、开发、测试、实施五个阶段。
根据组织财富库中历史项目统计分布结果，五个阶段有相对比较稳定的比例关系，因此通过工程工作量可以很容易的估算出工程各阶段工作量。
如果根据项目实际情况，需要对估算模板中的估算参数进行调整，应在项目估算表中说明调整理由。
4.2.3.总体工作量
项目总体工作量包括工程工作量、项目管理工作量、支持工作量（配置管理和变更控制）。
上述三者在组织级财富库中有相对稳定的比例关系，因此通过工程工作量可以很容易的估算出项目总体工作量。
4.3.成本
项目成本一般由人工成本、差旅成本及其它开支组成。
4.3.1.人工成本
人工成本的估算在项目工作量估算的基础上来规划人员投入计划，根据人员投入计划计算不同人的人工成本。
每个人的人工成本计算公式为：
每个人的人工成本=人员投入项目工作量*岗位级别成本。
项目总体人工成本为项目团队成员的人工成本总和。
4.3.2.差旅成本
差旅成本由往返交通费、住宿费及差旅补贴三部分构成。
根据项目人数及历时可估算出需要往返的差旅趟数，然后乘以每趟交通费（交通费的指标可参照公司规定以及历史费用记录）既可得出往返交通费；同样根据项目人数及历时可估算住宿的天数及差旅天数，然后乘以每天住宿费及每天差旅补贴（住宿费和差旅补贴可参照公司规定以及历史费用记录）即可分别得出总的住宿费及差旅补贴。
4.3.3.其它开支
估算项目的其它开支，比如市内交通费、招待费、通讯费、工作餐费、培训费及其他费用（包括：
办公费、咨询费、车费、邮寄费等）。
其他开支的估算根据项目需求和经验进行。
4.4.进度
指在工作量估算的基础上估计项目各项实施活动的开始时间和结束时间并进而估计整个项目的开始时间和结束时间。
1）在本项目的《项目过程定义》中识别的项目特征以及系统架构和业务类型，确定同类项目，复用该项目的mpp；如果没有同类项目，可以使用公司缺省模板；
2）列出的任务及任务的工作量；
3）根据任务的依赖关系，采用“顺排法”或“倒排法”初步定出每个任务的开始时间和结束时间；
4）为每个任务分配资源；
5）根据资源、工期和其他限制条件，调整任务安排；
6）在项目进度排定后，标识出项目的关键路径及项目里程碑。
顺排法是从项目起始时间算起根据各项活动之间的顺序及工期依次向前推出各项活动的开始时间和结束时间。
倒排法是从项目的结束时间算起根据各项活动之间的顺序及工期依次向后反推出各项活动的结束时间和开始时间。
是采用顺排法还是采用倒排法要结合项目各阶段的限制条件来进行，对整个项目而言，可能混合采用顺排法和倒排法。
对于无明确结束日期或采用顺排法其结束日期远在预期结束日期之前的项目或实施阶段应采用顺排法；对于有明确的截止日期或采用顺排法其结束日期在预期结束日期之后的项目或实施阶段应采用倒排法，以尽早明确项目或实施阶段的开始日期。
升级会员 