客户服务与品牌的价值王臻伟1214.docx
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客户服务与品牌的价值王臻伟1214
网络教育本科毕业论文
客户服务与品牌的价值
——苏宁品牌服务的智慧
作者:
王臻伟
学号:
12090111484
专业:
市场营销
学习中心:
南京学习中心
指导教师:
何健
二零一四年十二月十四日
摘要
客户满意度和品牌服务，影响着企业的生存和发展，企业要有利润才能活下去，利润从哪里来？
只能从消费者那里来。
消费者是企业的衣食父母，商家无论面临多少挑战，归根结底都是满足顾客需求的挑战，商家面临的无论多少竞争，归根结底都是争夺顾客资源的竞争。
品牌管理是每个企业发展到一定阶段的必经之路，因为企业要做大做强必须树立自己的品牌，在消费者心中建立起不可替代的品牌形象。
在电器零售领域，苏宁电器早已超越了国美，如今取得了辉煌的成就，可激烈的竞争仍然存在，面对残酷的竞争形势，关键是要把握好市场，建立起自身的特色服务和优秀品牌。
按照客户需求，不断调整自身的营销策略，在树立品牌形象的同时，建立良好的客户关系。
关键词：
客户服务,客户满意度,服务管理,品牌知名度,品牌建设,品牌管理,苏宁电器
目录
摘要2
目录3
一、引言4
（一）研究背景和意义4
（二）研究目标4
（三）研究问题和方法4
（四）论文结构5
二、文献回顾5
（一）什么是客户服务？
5
（二）什么是品牌？
5
（三）客户服务和品牌的意义6
三、苏宁背景与概况6
（一）行业背景6
（二）苏宁背景7
（三）苏宁概况7
（四）苏宁地位7
（五）苏宁经营模式8
（六）苏宁服务与品牌8
四、苏宁SWOT分析9
（一）SWOT分析9
（二）问题的对策12
1.设计服务让渡系统12
2.超越客户的期望13
3.品牌塑造：
博取高知名度的超额利益15
4.数据库营销：
建立长期客户关系以获得最大利润15
5.苏宁服务与品牌的管理模式16
五、讨论与总结19
参考文献20
致谢20
一、引言
（一）研究背景和意义
经过几十年的发展，我国市场经济发生了翻天覆地的变化，家电行业的发展与增长也水涨船高。
但面对客户服务品质的需求，以及各企业品牌竞争，很多企业在客户满意度和品牌价值上仍然存在许多严重问题，企业的客户服务没有得到加强，品牌影响力不够大。
企业的客户满意度和忠诚度需要提高，品牌服务的建设与实施的最终目的是要向顾客提供更多的价值，从而获得更好的企业形象和利润。
客户满意度和品牌打造，是企业的核心竞争力，提高服务水平和提升品牌影响力是重中之重。
（二）研究目标
作为中国3C家电连锁的领跑者，苏宁稳健高速的发展势头令国人惊叹，引起社会各界持续广泛的关注。
如今已覆盖了30个省300多个城市，建立了1000多家连锁店，80多个物流配送中心，3000多家售后网点，并向香港和日本进军，走向了国际化道路。
其中有哪些规律和经验可以为其他企业所借鉴，苏宁的今天，离不开优质的客户服务和出色的品牌打造和管理。
通过对苏宁电器发展现状进行研究，找到其营销方面所存在的问题，对照现有资料进行分析，指出问题的关键点所在，从而提出一些建设性的意见，为解决相关连锁企业提供了一个很好的模型，具有一定的现实意义。
（三）研究问题和方法
随着我国经济建设快速发展，电器零售企业数量越来越多。
面对激烈的竞争形势，苏宁电器虽然具有一定的优势，但它的营销策略（让渡系统、超越客户的期望、品牌塑造和数据库营销）仍然存在诸多问题。
本文将讨论客户服务于品牌的价值和意义，结合国内外销售管理、品牌管理、客户服务等文献，分析客户的需求和客户满意度，并从多个方面提供相应的对策，以苏宁为标杆，通过SWOT模型分析其企业的优劣势、机会和威胁，并分析其背后成功的原因，及其客户服务和品牌营销的未来。
（四）论文结构
论文结构为：
文献回顾、苏宁背景与概况、苏宁SWOT分析、讨论与总结。
通过对家电零售连锁业市场现状进行描述，结合苏宁电器经营发展的现状及特点，利用有关理论，服务让渡系统、超越客户的期望、品牌塑造和数据库营销等营销策略，提出了一套有关家电市场营销的改进策略。
二、文献回顾
（一）什么是客户服务？
客户服务（CustomerService），是指一种以客户为导向的价值观，它整合及管理在预先设定的最优成本——服务组合中的客户界面的所有要素。
广义而言，任何能提高客户满意度的内容都属于客户服务的范围之内。
客户满意度是指：
客户体会到的他所实际“感知”的待遇和“期望”的待遇之间的差距。
以客户至上为经营理念的公司能认清并满足内部客户和外部客户的需求。
他们以人为本，专注于识别不同的客户的具体需求。
客户服务的定义实际上是一种员工能力，它通过员工位内部客户和外部客户销售商品和提供服务时所具备的知识水平、能力高低和工作热情等展现出来。
他们以热诚的态度对待每一位客户，尊重每一位客户，认清并尽可能满足客户所需。
他们的产品、服务和各种相关信息对客户开放。
公司各种内部制度健全，员工有充分的自主决策权，从而能够更灵活地满足客户多方面的需求。
（二）什么是品牌？
根据美国市场营销协会（AMA）的定义，品牌（brand）是一个“名称、专有名词、标记、符号，或设计，或是上述元素的组合，用于识别一个销售商或销售商群体的商品与服务，并且使他们与其竞争者的商品鱼服务区分开来”。
因此，从理论上说，只要营销者创造了一个新的名称、标识，或者新的产品符号，也就创造了一个品牌。
品牌承载的更多是一部分人对其产品以及服务的认可，是一种品牌商与顾客购买行为间相互磨合衍生出的产物。
（三）客户服务和品牌的意义
如果没有优质的客户服务，公司就会失去客户。
许多公司以及着手营造质量第一、客户至上的服务氛围，因此为了满足客户需求，不断完善政策、法规，建立健全体制显得至关重要。
只有公司上下共同努力，改进服务方式，公司才能在经济全球化趋势下有一席之地，才可能在激烈的竞争中取胜。
着重找出客户到底需要什么样的服务，然后根据客户具体的需求，努力达到甚至超越他们的期望值。
品牌为什么这么重要？
品牌的什么功效使其对营销者来说如此重要？
表1列出了品牌对消费者和公司所起的不同作用。
表1品牌的作用
品牌对消费者的作用
品牌对公司的作用
识别产品的来源
简化处理货追踪的识别工具
追溯制造商责任的依据
合法保护产品独特性的工具
减少风险
满足顾客质量要求的标志
降低搜寻成本
赋予产品独特联想的途径
产品质量的承诺、契约
竞争优势的源泉
象征意义
财务回报的来源
质量信号
品牌还有一个极为重要的作用，就是向消费者表明产品的某种特点。
一旦成功地塑造起与众不同的品牌，就会被目标受众所熟知，在市场上会拥有稳固的地位，产生于其竞争对手显著的差异，并可依赖其知名度而得到相应的利益。
知名度的最大好处就是能让你引起别人的注意，高知名度所带来的回报也变得非常丰厚。
3、苏宁背景与概况
（一）行业背景
国内家电企业在短短二三十年间，获得了迅猛发展，同时，一些存在于行业的内部问题开始不断出现——企业盲目扩张，圈地建厂导致生产过剩，一些家电领域的产量足以支撑全球的需求量，但市场范围却局限于国内，最突出的就是空调和彩电；产量过剩造成企业间的恶性竞争，价格战不断升温，企业利润持续走低、品牌竞争力薄弱。
因此，企业在内部挖掘潜能，降低消耗、压缩成本，提高品牌竞争力的同时，更需要做好客户服务。
（二）苏宁背景
苏宁，于1990年12月26日，在江苏省南京市宁海路，创办了第一家空调专营店。
2004年7月，在深圳证券交易所上市，凭借优良的业绩，成为了全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
（三）苏宁概况
苏宁，于1990年12月26日，在江苏省南京市宁海路，创办了第一家空调专营店。
苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。
2014年10月26日，中国民营500强发布，苏宁以2798.13亿元的营业收入和综合实力名列第一，继续蝉联中国商业零售第一。
目前，苏宁电器在全国拥有超过1600家连锁门店，网络覆盖中国大陆300多个城市、香港、日本地区，员工超过15万人。
2013年胡润民营品牌榜，苏宁以956.86亿元品牌价值，排名第九位。
苏宁已走过创业的二十多年，内生增长与外延增长相结合的“苏宁模式”为行业树立了高速、稳健发展的标杆，而承担产业责任、热衷社会公益更为苏宁品牌价值增值不少。
面向第三个十年，苏宁不久前发布新十年发展战略：
至2020年，连锁门店3500店，涵盖东南亚市场，线上销售3000亿元，成就世界级企业。
苏宁的半年报显示，截止到2014年6月，公司拥有的物流仓储及相关配套总面积达到了352万平方米。
可见，苏宁云商虽然很少吹牛，但物流规模，已经超越了京东，成为国内电商平台中最大。
（四）苏宁地位
苏宁电器连锁集团股份有限公司被巴菲特杂志、世界企业竞争力实验室、世界经济学人周刊联合评为2010年（第七届）中国上市公司100强，排名第61位。
中国民营500强第一、中国最佳信誉品牌100强、中国企业信息化50强（零售业第一位），中国商业科技100强（零售业第一位），2014中国民营企业500强中，苏宁控股集团排名第一。
是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
苏宁电器品牌价值由2013年的1054.34亿元上升至2798.13亿元，增幅明显，继续蝉联中国商业零售第一。
（五）苏宁经营模式
苏宁电器在连锁发展方面一直保持着行业领先的优势，连锁网络深化拓展，布局、结构日益完善，在快速的连锁扩张形势下，大幅度提升店面的标准化程度，采用虚拟网络+实体网络立体发展的模式，在连锁发展方面，苏宁将继续“租、建、购、并”并行的连锁发展策略，苏宁电器坚持线下实体店面与线上电子商务的协同发展，致力于打造“沃尔玛+亚马逊”的商业发展模式。
服务类型：
苏宁云商=实体产品+内容平台+服务产品。
电子经营总部下设八大事业部：
分别为网购、移动购物、本地生活、商旅、金融产品、数字应用、云产品和物流。
围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器形成了旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类，18种形态，旗舰店已发展到第六代。
（六）苏宁服务与品牌
苏宁持续推进新十年“科技转型、智慧服务”的发展战略，云服务模式进一步深化，逐步探索出线上线下多渠道融合、全品类经营、开放平台服务的业务形态，苏宁认为未来中国的零售模式将是“店商+电商+零售服务商”，称之为“云商”模式。
基于线上线下多渠道融合、全品类经营、开放平台服务的业务形态，苏宁拟将公司名称变更为“苏宁云商销售有限公司”，以更好的与企业经营范围和商业模式相适应。
苏宁电器2007年首开零售企业启用代言人的先河，此后就一直坚持品牌形象人格化的营销之路，通过启动明星代言，打造苏宁阳光向上的健康形象，随着良好业绩的发展苏宁在行业内领袖风范渐显。
4、苏宁SWOT分析
（一）SWOT分析
SWOT分别代表：
Strength（优势）、Weakness（劣势）、Opportunity（机遇）、Threat（挑战）。
S.优势（Strength）
1、规模优势。
规模优势造就强大的议价能力。
作为规模最大的家电连锁企业，全国1000多家的连锁规模决定了苏宁电器在家电生产厂家面前具有更强的议价能力。
采取灵活的价格定位，产品定位在高端，但是价格并不是很高，再者，苏宁人巧用价格心理战，将价格提升再打折，或运用尾数定价法、整数定价法，薄利多销，让消费群众呈递增态势。
2、差异化优势。
产品战略上，以空调为主，以名牌为主，苏宁基本上坚持了走差异化的战略路线苏宁连锁规模对顾客的吸引力和其推行的“以服务客户为中心”的理念促使其会员营销策略大获成功。
苏宁主动与厂商共同研发个性产品，使自己的产品有别于别的电器销售商，以此来创造价格溢价，创造新的优势。
3、物流优势。
苏宁在全国物流中心达80多个，极大的降低了产品在流通环节产生的成本，这是其他任何家电商家都不具备的，属苏宁核心竞争力之一。
4、信息化优势。
第四代信息化系统SAP/ERP系统，有效降低运营成本，仅在物流方面就可节省3000万以上。
这也是在苏宁开发的第三代信息化系统被开发商卖给国美、大中、永乐之后，与开发商签署排他性协议开发的。
属苏宁核心竞争力之一。
5、人才储备优势。
苏宁电器建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系，秉承“自主培养、内部提拔”的人才培养方阵，苏宁电器高度注重人才梯队建设，建立了上至总经理、下至终端作业人员的人才工程，陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划，苏宁电器的人才储备保障了苏宁电器在未来更好的与国内、国际家电巨头的博弈中获胜的几率；保障了企业持续快速的发展。
6、管理优势。
苏宁走的是专业连锁化道路，纵横交错的连锁布局，以城市包围农村的大网络销售体系，把直供与非直供相结合，利用现代化的网络销售渠道打造全方位的立体连锁体系。
7、服务优势。
苏宁建立了自己的售后服务中心和服务队伍，统一着装，统一标准。
这是国美等其他竞争对手不具备的。
这也是近几年苏宁依然能够保持相对高毛利的原因。
W.劣势（Weakness）
1、主要竞争对手国美在规模上更具优势，在香港也更具备融资优势。
要看国美下步的稳定程度。
2、家电企业的地方诸侯如汇银、日日顺等等盘踞三、四线城市，占据了当地较大市场份额。
苏宁在区域竞争中处于相对劣势。
3、电子商务起步晚，京东、新蛋等等早已形成了较大规模，拥有了比较稳定的客户群。
国美采取直接收购的方式，也比苏宁易购更具规模。
4、苏宁易购与实体店之间本身存在的竞争矛盾。
5、执行力差，精细化运营不足，经营理念好但没有切实落地。
6、品牌及服务无明显优势。
7、不关注客户，危机意识不强。
O.机会（Opportunity）
1、规模继续扩张。
在2009年控制之后，2010年重启扩张战略，年开店将达300家以上，预计到2020年，网络规模将突破3000家。
特别是三、四级城市的扩店成功与否将直接决定苏宁未来在家电行业的地位。
2、家电下乡和以旧换新的机会，在短期内刺激了家电消费，也提高了苏宁电器的近期利润。
3、国际化的机会。
在香港扩张规模逐步加快，日本LaoX开始了扩展的第一步。
在国内建立老牢固的大本营之后，国际化战略加快。
4、电子商务。
苏宁易购上线后，发展速度超出预期，特别是现任总裁金明，将网购放在更重要的位置，并定下全新的任务目标。
5、产品多元化。
在收购日本LaoX之后，将乐器等新品引入销售范围，带来新的增长点。
另外，个别店正尝试日用百货、家庭洗浴等产品的销售。
6、营销模式的深化。
由初期的渠道商逐步转化为销售商，旗舰店和精品店的扩大直接带来营销转变和利润模式转变。
转变后，一般可单店提高毛利率5个百分点左右。
7、发展空间。
目前国美加苏宁仅占全国零售市场份额的20%，仍然具备发展空间，上升空间还很大，在农村市场还没用饱和的情况下，向广大的农村进军是一个良好的机遇。
T威胁（Threat）
1、主要竞争对手——国美规模上，国美在家电连锁领域迅速聚集的规模经营优势；网络布局上，国美无疑也是网点数量最多的，其带来的不光是规模上的优势，或许更多的是稀缺网点资源的占有，及对北京、上海等标志性重点城市的占据，从而为后续发展建立其强大的辐射中心。
2、国际巨头的加入，使家电市场竞争更加剧烈，百思买、万得城等等的由于携自身的成功经验，对苏宁构成一定威胁。
3、随着家电行业在某些城市的相对饱和，将导致苏宁电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。
家电行业属于耐用品行业，苏宁电器必须面对家电行业饱和后的利润继续增长问题。
4、通货膨胀带来的成本上升。
5、地产价格上升带来的运营成本上升。
6、家电网购企业带来的冲击，这也是威胁最大的。
7、家电行业的通病：
家电行业一直以来都是我国消费者投诉最多的行业之一。
这在国内同行业还并不算特坏消息，在这种日益深刻的理念中，越来越多的消费群体趋向国外的著名产品，这会大量流失国内消费者。
（二）问题的对策
1.设计服务让渡系统
开发单设施的服务让渡系统——增进质量、生产率和价值。
一套完整的服务让渡系统是以下诸因素的总和：
包括信息支持系统、非信息支持系统、工作地点、布局、顾客管理设施、店内装修与氛围、员工的举止等。
所有的这些因素都是为了支持具有特定目标的战略服务观，即服务利润链。
（1）为员工设计的规划系统
人力资源利用的有效性比较重要。
迪斯尼乐园经常招聘一些没有经验的年轻人，经过培训后，这些年轻员工的微笑服务给游客留下了深刻的印象。
迪斯尼乐园在实施战略服务时，其人力资源管理的重点是对“舞台”上的员工进行广泛控制（因为这些员工在顾客面前工作，所以被称为“演员员工”）。
它对员工的着装、发型、首饰和化妆都有明确的规定，以创造一个典型的中美洲儿女的舞台形象。
为了达到这一目的，迪斯尼乐园进行了大量的培训活动。
（2）控制顾客行为
对顾客需要高度控制，只是方式上比较微妙。
这是服务让渡系统的设计仍然起首要作用。
迪斯尼乐园的布局，可以方便客流的自然流动。
虽然有些活动是故意吓唬游客，但却可以最大限度地保证游客的安全。
更重要的是，迪斯尼乐园认识到游客的大部分时间是在公园中排队等候。
为此，公园对队列进行了精心设计，堪称世界一流。
游客排队时几乎看不到等候的长队，这样就不会感到心情沮丧。
另外，员工会不断将队伍的长度通知给游客，以分散他们的注意力。
游客们经常会大吃一惊，发现等候的时间并不像自己想象的那么长。
（3）极限化的顾客控制策略
自我服务鼓励顾客实现自我服务，这时控制顾客的最普通形式，在零售业中表现最明显。
作为办公用品连锁店，斯塔普尔斯同时为产业市场和消费者市场提供服务。
其管理人员通过商店的再设计，为顾客的自我服务提供了方便，从而提高了生产率。
斯塔普尔斯不仅让顾客在购物时感到心情舒畅，还通过再设计改进了购物导向图，拓宽了过道，提高了照明度，以方便顾客在不需销售员帮助的情况下，更快找到自己所需的商品。
（4）管理信息支持系统，提高顾客忠诚度和销售额
对服务企业而言，信息支持系统在战略中的核心地位日益突出。
美国航空公司率先开发出SABRE系统，用于订票服务，并对每次飞行的产出进行核算（每张座位每飞行英里的收入）。
这样可以帮助公司制定合适的票价，赢得最高的效益。
和过去的飞行计划相比，SABRE系统不仅可以对顾客的忠诚度进行跟踪调查，还可以帮助建立这种忠诚度。
（5）提高过程的“可见度”
对顾客而言，服务让渡系统和设施如果具有高度的可见性，则课进一步提高服务质量和生产率。
为了体现服务的可见性，饭店将厨房搬到餐厅内，顾客可以看见食物烹制的全过程。
这不仅可以促进服务质量的提高，还可以促进厨师与顾客之间的沟通，增进顾客心目中的认知价值。
2.超越客户的期望
你要想让客户永远对自己微笑，就要让自己做的每一件事情上都多走一步，才能让客户从你的产品和服务中体验到超值的享受，只有无微不至才能无所不至。
（1）定位客户的期望值
当企业以超出客户的预期与想象，为客户提供优质的产品和周到的服务，用各种积极的服务不断使客户感到惊喜时，才能真正抓住客户的心。
只有了解对方的期望，才能赢得对方的满意。
对企业而言，定位客户的期望值同样是很重要的。
客户满意管理哲学告诫企业，客户的满意首先取决于“客户的期望”。
客户的期望源于对产品或服务的认知和当时的需求。
要定位客户的期望值，必须了解客户的需求。
如果企业不了解客户需求，就不知道怎样的产品或服务才能满足并超越他们的期望。
企业应根据对客户期望值的了解设定自己的服务标准，提供“有效服务”。
因此，“客户满意”战略给企业家的建议就是：
首先要了解“客户对你有什么样的期望和要求”，然后企业在对客户了解的基础上，再制定超越客户期望的产品或服务的标准，最后才将这些标准转换为“以行动为导向的、可衡量的”具体措施。
当企业以超出客户的预期与想象，为客户提供优质的产品和周到的服务，用各种积极的服务不断使客户感到惊喜时，才能真正抓住客户的心，从而使企业获得更多的忠诚客户，引起更多的反复交易行为。
（2）比客户预想的多做一点点
在现代市场竞争中，使客户满意的企业是不可战胜的。
客户总是希望所花费的总体成本，如时间、精力和价格等降到最低，而同时又获得最多的利益，使自己的需求得到最大限度的满足。
客户在购买产品时会将自己付出的总成本与得到的价值进行比较，付出的成本越小，得到的价值越大，客户就会满意；反之，就会认为企业有欺骗的嫌疑，觉得“不值”或“上当受骗”。
因此，企业在销售活动中除了考虑如何赢利，更应该考虑如何在购买过程中充分满足客户的需求，甚至是超过客户的期望，让客户满意。
不断地熟悉客户新的需求和喜好，满足他们的期望本身就是件困难的事情，那么在满足客户基本需求的基础上，超越客户的期望自然成为更具挑战的任务。
其实超越客户期望很简单，你只要比客户想象的多做一点点，客户一定会喜出望外！
迪斯尼乐园的一名员工在乐园主道扫地时，以为游客上前询问哪里有冰水，这名清洁工无法丢下手边的清洁机器，只能指引游客到对面的饮水机。
游客一转身，这名清洁工看到饮水机旁边正好站了一名服务员，于是用无线电对讲机通知对方，等到那名游客走到对面是时，服务员已经端着一个纸杯迎上来说：
“您想要杯冰水，是吗？
”游客惊讶得说不出话来。
在沃尔玛，如果客户在超市中咨询购物，他们会要求员工把客户带到他们所找寻的商品前，而大多数商场的服务人员可能只会给客户一指，或是告诉他们商品在什么位置。
通过上面的服务故事，我们不难看出，超越客户期望其实没有什么特别的技巧，也不是什么高深的学问，很多时候只是一些细节，但这些细节如果能够超越客户的想象，同时符合客户的需求，客户当然会为此感动不已，从而成为企业的忠诚客户。
3.品牌塑造：
博取高知名度的超额利益
首先，高知名度之所以能够带来回报，是因为追求者选择了在高风险、高收益的领域参与竞争。
其次，高知名度之所以能够带来回报，还在于那些追求者在职业或其他领域的名气比别人大。
高知名度能够给不断扩张的、巨大的支持系统中的成员带来经济上和心理上的利益。
罗宾·桑德斯（RobinSaunders）开创了一种新类别的超额利益。
她曾经是佛罗里达州立大学的一名舞蹈学生，后来却在沉静的投资银行界塑造起一个具有颠覆意义的个人品牌。
在搬迁到伦敦后，桑德斯通过与各方实力强大的金融家打交道，凭直觉进行大胆的交易，使自己在这一男性主导的领域里成了明星。
她具有出色的金融才能，待人和蔼可亲，善于社交，对衣着和首饰有着独特的品味，这一切结合起来，使她在同样出色的男性群体中脱颖而出。
过去，从来没有人采用她这种优雅的方式来展示自己的金融才干。
她马不停蹄地进行交易，乘坐摩纳哥瑞尼王子（PrinceRainier）的游艇，取得了近250亿美元的交易额。
4.数据库营销：
建立长期客户关系以获得最大利润
数据库营销能做什么？
联邦数据库营销中心执行董事斯奇怪伯·安德鲁（SkipAndrew）说道：
“实行数据库营销策略能够使我们勾勒、克隆、发展和扩大客户群。
以实现这样的目的，即建立相互信赖的长期顾客关系以及产生重复购买以保持我们一定的市场份额。
”
首先，数据库营销策略提供了一种最有效的目标市场定位方法和进行个性化市场营销的方式；其次，数据库营销策略还提供了一种通过制定合适的市场营销计划来减少销售成本和促销费用的途径。
为了在竞争日益激烈的市场环境中生存，你必须设计并实施能够使你获得最大收益、保持持续增长以及能够长期获利的方案。
安德鲁认为：
“数据库营销运用专门设计的软件，把现有顾客和潜在顾客的信息存储到有序的
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