二级人力资源管理师课本总结知识点.docx
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二级人力资源管理师课本总结知识点
第一章人力资源规划
1、组织结构设计的原则:
1任务与目标的原则;
2专业分工和协作的原则;
3有效管理幅度的原则;
4集权与分权相结合的原则;
5稳定性和适应性相结合的原则。
2、组织结构设计的程序:
1应充分考虑企业环境企业规模企业战略目标信息沟通这4方面的影响因素,选择最佳的组织结构模式;
2根据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门;
3为各个部门选择合适的部门结构,进行组织结构设置;
4将各个部门组合起来,形成特定的组织结构;
5根据环境的变化不断调整组织结构。
3、组织变革实施的程序和方式:
1组织结构诊断。
其中包括:
A、组织结构调查
B、组织结构分析
C、组织决策分析（考虑决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所具备的能力、决策的性质
D、组织关系分析。
2实施结构变革:
A、善于抓住征兆进行变革（企业经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落
B、企业组织结构变革的方式包括:
改良式变革、爆破式变革、计划式变革
C、排除组织结构变革的阻力:
a让员工参加组织变革的调查、诊断和计划,使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
b大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位。
c大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织方面减少变革阻力。
3企业组织结构评价:
对变革后的组织结构进行分析,考察变革的效果和存在的问题,修正变革方案,为以后的调整和变革做好准备。
4、企业人力资源规划的作用:
1满足企业总体战略发展的要求。
2促进企业人力资源管理的开展。
3协调人力资源管理的各项计划。
4提高企业人力资源的利用效率。
5使组织和个人发展目标相一致。
5、制定企业人员规划的基本原则:
1确保人力资源需求的原则;
2与内外环境相适应的原则;
3与战略目标相适应的原则;
4保持适度流动性的原则。
6、制定企业人力资源规划的基本程序:
1调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息;
2根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而详实的资料;
3在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测;
4制订人力资源供求协商平衡的总坟墓和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整、供大于求或求小于供的政策措施;
5人员规划的评价与修正。
7、人力资源预测的内容和原理:
内容:
需求预测、存量与增量预测、结构预测、特种人力资源预测。
原理:
惯性原理、相关性原理、相似性原理。
8、人力资源需求预测的影响因素:
1顾客需求的变化（市场需求
2生产需求（或企业总产值
3劳动力成本趋势（工资状况
4劳动生产率的变化趋势5追加培训的需求
6每个工种员工的移动情况
8旷工趋向（或出勤率
9政府方针政策的影响（工作小时的变化、退休年龄的变化、社会安全福利保障
9、人力资源需求预测阶段的工作程序:
1根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置;
2进行人力资源盘点,统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求;
3将上述统计结果与部门管理者进行讨论,修正并得出现实的人力资源需求量;
4对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计,得出未来的人员流失状况;
5根据企业发展战略规划,以及工作量的增长情况确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量,得出未来人力资源需求量;
6将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算,得出企业整体人力资源需求预测。
10、人员需求计划公式:
计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数
11、比率转换法公式:
计划期末的员工数量=（目前的业务量+计划期业务的增长量/目前人均业务量*（1+生产率的增长率
12、工作定额分析法公式:
人力资源需求量=企业计划期任务总量/定额标准*（1+计划期劳动生产率变动系数（变动系数R=R1+R2-R3
13、岗位定员法公式:
定员人数=岗位班作业平均体力劳动时间总和/岗位作业时间标准
14、设备看管定额公式:
设备看管定额=岗位作业时间标准看管单台设备班平均耗费的体力劳动时间
定员人数=计划需要同时开动的设备台数/设备看管定额
15、劳动效率定员法公式:
劳动定额=测定期班平均工作任务总量*岗位作业时间标准/班平均体力劳动时间总和
定员人数=计划期班平均工作任务总量/劳动定额
16、人力资源需求定性预测:
经验预测法、描述法、德尔非法（又称专家评估法,1提出预测目标和要求,确定专家组,准备有关资料,征求专家意见。
2简明扼要地以调查表方式列出预测问题（25个为宜,交付专家组讨论评价,然后由预测组织统计整理。
3修改预测结果,充分考虑有关专家意见。
4进行最后预测,在第三轮统计资料的基础上,请专家提出最后意见及依据。
17、人力资源需求定量预测:
转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、计算机模拟法、定员定额分析法（分为:
工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法。
18、影响企业专门技能人员需求的参数有:
企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗情况、定额工时、作业率和废品率等。
19、计算工种定员人数公式:
需求人数=计划定额工时总数*（1+废品率/年度工时数*出勤率*作业率*定额完成率
20、企业人员供给预测的步骤:
1对企业现有的人力资源进行盘点,了解企业员工队伍的现状;20分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据,统计出员工调整的比例;3向部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况;4将上述的所有数据进行汇总,得出对企业内部人力资源供给量的预测;5分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素,并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测;6将企业内外部人力资源供给预测进行汇总,得出企业人力资源供给预测。
21、人力资源内、外供给预测的分析方法:
1人力资源信息库,从人力资源信息库中可以获取企业每个员工的晋升、调动、解聘等信息,能确切反应员工的流动信息。
针对不同人员可分为:
技能清单、管理才能清单。
2管理人员接替模型3马尔可夫模型
22、马尔可夫模型的基本思想是:
通过发现组织人事变动的规律,推测组织在未来的人员供给情况。
当出现短缺现象时,应提出以下具体对策:
1查明公司业务主管离职率高的原因,采取必要的措施尽快地降低离职率;2加大对公司业务员的培训力度,使他们尽快地晋升为业务主管;3采取多种方式,广开人员补充的渠道,吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺。
23、企业人员的供需平衡三种情况:
人力资源供求平衡;供大于求;供小于求。
当供大于求时,要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生:
1将符合条件,而又处于相对富裕状态的人调往空缺位置。
2如高技术人员出现短缺,应拟定培训和晋升计划,在企业内部无法满足要求时,应拟定外部招聘计划。
3如短缺现象不严重,且员工愿意延长工作时间,则可以根据《劳动法》规定,制定延长工时适当增加报酬的计划。
4提高企业资本技术有机构成,提高工人的劳动生产率,形成机器代替人力资源的格局。
5制定聘用非全日制临时用工计划。
6制定聘用全日制临时用工计划。
当供小于求时:
1永久辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。
2合并关闭某些臃肿的机构。
3鼓励提前退休或内退。
4加强培训工作,提高员工整体素质。
5减少工作时间,降低工资水平。
6降低工作完成量,降低工资水平。
第二章招聘与配置
1、员工素质测评的基本原理、类型、原则:
原理:
个体差异原理、工作差异原理、人岗匹配原理（包括:
工作要求与员工素质相匹配、工作报酬与员工贡献相匹配、员工与员工之间相匹配、岗位与岗位之间相匹配。
类型:
选拔性测评、开发性测评、诊断性测评、考核性测评。
原则:
客观测评与主管测评相结合、定性测评与定量测评相结合、静态测评与动态测评相结合、素质测评与绩效测评相结合、分项测评与综合测评相结合。
2、员工素质测评量化的主要形式:
一次量化与二次量化、类别量化与模糊量化、顺序量化/等距量化与比例量化、当量量化（权重。
3、素质测评标准体系:
1要素:
标准、标度和标记;2构成:
横向和纵向结构;3类型:
效标参照性标准体系、常模参照性指标体系。
4、知识测评的方法:
认知目标由低到高分为6个层次,依次为:
知识、理解、应用、分析、综合、评价。
5、能力测评的方法:
一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评
6、素质测评的准备、实施、调整、分析:
准备阶段:
收集必要的资料、组织强有力的测评小组、测评方案的制定、选择合理的测评方法（通常采用4个指标:
即效度、公平程度、实用性和成本。
实施阶段:
测评前的动员、测评时间和环境的选择、测评操作程序。
测评结果调整阶段:
1引起测评结果误差的原因:
测评的指标体系和参照标准不够明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、测评人员训练不足;2测评结果处理的常用分析方法:
集中趋势分析（常用的有算术平均数和中位数、离散趋势分析、相关分析、因素分析;3测评数据处理。
综合分析测评结果阶段:
1测评结果的描述:
分为数字和文字描述;2员工分类标准有2种:
调查分类标准和数学分类标准3测评结果分析方法3种:
A、要素分析法B、综合分析法C、曲线分析法
7、面试的类型和基本程序:
类型:
1根据面试的标准化程度,可分为结构化面试、非结构化面试、半结构化面试。
2根据面试实施的方式,可分为单独面试与小组面试。
3根据面试进程,可分为一次性面试与分阶段面试。
4根据面试题目的内容,可分为情景面试和经验性面试。
程序:
1面试的准备阶段:
A、制定面试指南B、准备面试问题C、评估方式确定D、培训面试考官。
2面试的实施阶段:
A、关系建立阶段B、导入阶段C、核心阶段D、确认阶段E、结束阶段。
3面试的总结阶段:
A、综合面试结果B、面试结果的反馈C、面试结果的存档。
4面试的评价阶段,总结经验,为下一次的面试设计做准备。
8、面试的常见问题与实施技巧:
常见问题:
面试目的不明确、面试标准不具体、面试缺乏系统性、面试问题设计不合理、面试考官的偏见（第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力。
实施技巧:
充分准备、灵活提问、多听少说、善于提取要点、进行阶段总结、排除各种干扰、不带个人偏见、在倾听时注意思考、注意肢体语言沟通
9、结构化面试的步骤:
1构建素质模型:
A、组建测评小组B、从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本C、对测验样本进行人格测验,总结各个被测人员的素质特征D、将测评结果进行综合,列出招聘岗位素质表E、将岗位素质表中的各个素质进行分级,构建素质模型。
2设计结构化面试提纲:
A、拟定素质测评指标B、请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题,形成问卷。
C、将问卷发给该岗位的部分员工,进行预测,检验其有效性。
D、编写结构化面试大纲。
3制定评分标准即等级评分表。
4培训结构化面试考官,提高结构化面试的信度和效度:
A、要求考官具有相关的专业知识B、要求考官有丰富的社会工作经验C、要求考官掌握相关的测评技术D、要求考官具有良好的个人品德和修养5结构化面试及评分;6
决策
10、行为结构面试的实质、前提和要素:
实质:
1用过去的行为预测未来的行为2识别关键性的工作要求3探测行为样本。
前提:
1一个人过去的行为最能预测其未来的行为。
2说和做是截然不同的两码事。
要素:
1情景,即应聘者经历过的特定工作情景或任务。
2目标,即应聘者在这情景当中所要达到的目标。
3行动,即应聘者为达到该目标所采取的行动4结果,即该行动的结果,包括积极的和非积极的结果,生产性的和非生产性的结果。
11、群体决策方法:
1建立招聘团队,由企业高管、人力部门、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成。
组成团队后可采用各位招聘人员互相评价的方法来确定各自的评价权重。
2实施招聘测试,根据招聘计划进行各种测试,如笔试、面试。
3作出聘用决策,根据评分表中的排名结果作出决定。
12、无领导小组讨论的概念、类型、原理和优缺点:
概念:
是指由一定数量的一组被评人（6~9人,在规定时间内（约1小时就给定的问题进行讨论,讨论中无领导。
最后测评由观察者给每一个应试者评分。
类型:
1无情境性讨论和情境性讨论。
2不定角色讨论和指定角色讨论。
原理:
把人的素质从里到外大致分成为内在素质（态度、动机、价值观等、知识和技术、外在行为三部分,其中内在素质只能通过外在行为来衡量。
优点:
1具有生动的人际互动效应;2能在被评价者之间产生互动;2讨论过程真实,易于客观评价;3被评者难以掩饰自己的特点;4测评效率高。
缺点:
1题目的质量影响测评的质量;2对评价者和测评标准的要求较高;3应聘者表现易受同组其他成员影响;4被评者的行为仍然有伪装的可能。
13、无领导小组讨论的操作流程:
1前期准备:
A、编制讨论题目B、设计评分表C、编制计时表D、对考官的培训E、选定场地F、确定讨论小组;2具体实施阶段:
A、宣读指导语（规范B、讨论阶段（观察与讨论;3评价与总结:
考官从以下几方面评估:
A、参与程度B、影响力C、决策程序D、任务完成情况E、团队氛围和成员共鸣感
14、无领导小组讨论题目的类型、设计原理和流程:
类型:
1开放式问题2两难式问题3排序选择型问题4资源争夺型题目5实际操作型题目。
原理:
1联系工作内容2难度适中3具有一定的冲突性。
流程:
1选择题目类型2编写初稿3调查可用性4向专家咨询（咨询内容:
A、题目是否与实际工作相联系,能否考察出被评者的能力。
B、如果是资源争夺型问题或两难式问题,案例能否均衡。
C、题目是否需要继续修改完善5试测（题目的难度、平衡性6反馈、修改、完善:
参与者的意见、评分者的意见、统计分析的结果
15、结构化面试问题的类型:
1.背景性问题2.知识性问题3.思维性问题4.经验性问题5.情境性问题6.压力性问题7.行为性问题
16、员工招聘时应注意的问题:
1简历并不能代表本人2工作经历比学历更重要3不要忽视求职者的个性特征4让应聘者更多地了解组织5给应聘者更多的表现机会6注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7关注特殊员工8慎重做决定9面试考官要注意自身形象
第三章培训与开发
1、培训规划的主要内容（11项:
目的、目标、对象和内容、范围、规划、时间、地点、费用、方法老师和计划的实施。
2、制定培训规划应注意的问题:
1制定培训的总体目标;2确定具体项目的子目标;3分配培训资源;
4进行综合平衡A、培训投资与人力资源规划之间进行平衡B、企业正常生产与培训项目之间进行平衡C、员工培训需求与师资来源之进行平衡D、员工培训与个人生涯规划之间进行平衡E、培训项目与培训完成期限之间进行平衡。
3、教学计划的设计原则:
适应性原则、针对性原则、最优化原则、创新性原则。
4、制订培训规划的基本步骤:
1培训需求分析A、目标明确员工现有技能水平和理想状态之间的差距;B、方法测评现有成绩,估计它与理想水平的差距。
2工作岗位说明A、目标收集有关新岗位和现在岗位要求的数据;B、方法观察查阅有关报告文献。
3工作任务分析A、目标明确岗位对于培训的要求,预测培训的潜在困难;B、方法对将要涉及的培训进行分类和分析。
|4培训内容排序A、目标排定各项学习内容或议题的先后次序;B、方法界定各项学习内容或议题的地位及其相互关系据此进行排序。
5描述培训目标A、目标编制目标手册;B、方法任务说明和有关摘要,对说明文字推敲、润色、加工。
6设计培训内容A、目标根据培训目标确立培训具体项目和内容;B、方法聘请专家或借助中介机构选择培训科目。
7设计培训方法A、目标根据培训项目的内容选择培训方式方法;B、方法采用经验总结、小组讨论、专家咨询等多种形式提出具体对策。
8设计评估标准A、目标选择测评的工具,明确评估的指标和标准;B、方法采用模拟实验或聘请专家对测评工具、评估指标和标准进行初步评价。
9试验验证A、目标对培训规划的评析,发现其优缺点,并进行改进;B、方法征求多方意见或进行实验试点进行诊断,找出议题并修改完善。
5、培训课程要素、设计的原则和程序:
要素:
A、课程目标B、课程内容C、课程教材D、教学模式E、教学策略F、课程评价G、教学组织H、课程时间I、课程空间J、培训教师K、学员。
原则:
A、培训课程设计要符合企业和学员的需求B、培训课程设计要符合成人学员的认知规律C、培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标,进行人力资源开发。
程序:
A、培训项目计划（①企业培训计划②课程系统计划③培训课程计划B、培训课程分析（课程目标分析和培训环境分析C、信息和资料的收集、可咨询客户、学员和有关专家及借鉴其他培训课程D、课程模块设计E、课程内容的确定（①内容的选择②内容的制作③内容的安排F、课程演练与试验G、信息反馈与课程修订
6、培训课程内容的基本要求:
1相关性其内容选择要与企业实际相结合、要能主动适应企业的发展趋势;
2有效性这是判断培训水平高低的一个重要标准;3价值性培训内容应能满足学员的兴趣及培训需求。
7、课程内容制作的注意事项:
1教材的内容不能多而杂;2凡是培训师讲授、表达的内容,教材不必重复;3教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能;4应将课外阅读与课堂教材分开;5教材应简洁直观,按照统一的格式和版式制作;6制作时用“教材制作清单”进行控制各核对。
8、企业外部培训师的优缺点、开发途径:
优点:
A、选择范围大,可得到高质量的培训师资B、可带来许多全新的理念C、对学员具有较大的吸引力D、可提高培训档次,引起企业重视E、容易营造气氛,获得良好的培训效果。
缺点:
A、企业与其缺乏了解,加大培训风险B、教师与企业及学员之间缺乏了解,可能降低培训
专职培训师C、顾问公司聘请培训顾问D、聘请本专业的专家、学者E、通过网络联系、寻找
9、企业内部的培训师的优缺点:
优点:
A、了解企业、培训有针对性、利于提高培训效果B、与学员相互熟悉之间交流顺畅C、培训相对易于控制D、成本较低。
缺点:
A、不易在学员中树立威望,影响学员参与度B、内部选择范围小,不易开发高质量的教师队伍C、看待问题受环境影响,不易上升高度。
10、老师的选配标准:
A、具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识B、对培训内容所涉及的问题有实际工作经验C、具有培训授课经验和技巧D、能熟练适用培训教材及工具E、具有良好的交流与沟通能力F、具有引导学员自我学习的能力G、善于在课堂上发现并解决问题H、积累与培训内容相关的案例与资料I、掌握培训内容所涉及的一些前沿问题J、拥有培训热情和教学愿望。
11、企业管理人员一般培训:
1知识补充与更新;2技能开发;3观念转变;4思维技巧。
12、培训效果与评估的基本概念、形式、作用/内容和具体步骤:
·概念:
①培训效果是指企业和受训者从培训当中所获得的收益;②培训评估就是对员工培训活动的价值作出判断的过程。
·形式:
①非正式评估和正式评估②建设性评估和总结性评估。
·作用/内容:
培训前作用1保证培训需确认的科学性;2保证培训效果测定的科学性;3确保培训计划与实际需求的合理衔接;4帮助实现培训资源的合理配置。
内容:
1培训需求整体评估2培训对象知识、技能和工作态度评估3培训对象工作成效及行为评估4培训计划评估。
培训中作用:
1保证培训活动按照计划过行2培训执行情况的反馈和培训计划的调整3可以找出培训的不足,归纳出教训,以便改进今后的培训,同时能发现新的培训需要,从而为下一轮的培训提供重要依据4过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。
内容:
1培训活动参与状态监测;2培训内容监测;
3培训进度与中间效果监测评估;4培训环境监测评估;5培训机构和培训人员监测评估。
培训后作用:
1可以对培训效果进行正确合理的判断,以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求;2受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身;3可以检查出培训的费用效益,评估培训活动的支出与收入的效益如何,有且于使资金得更加合理的配置;4可以较客观地评价培训者的工作;
5可以为管理者决策提供所需的信息。
内容:
1培训目标达成情况评估;2培训效果效益综合评估;3培训工作者的工作绩效评估。
13、培训效果评估的基本步骤:
①作出培训评估的决定a.评估的可行性分析b.确定评估的目的;②制定培训评估的计划a.选择评估人员b.选择评估对象c.建立评估数据库d.选择评估形式e.选择评估方法f.确定方案及测试工具;③收集整理和分析数据;④培训项目成本收益分析;⑤撰写培训评估报告;
⑥及时反馈评估结果a.培训管理人员b.高层领导者c.受训员工d.受训者的直接主管
14、培训效果的四级评估及特点:
反应评估、学习评估、行为评估、结果评估。
①反应评估优点:
易于进行,最基本普遍的评估方式。
缺点:
学员的感情因素较高;②学习评估优点:
对学员有压力,使他们更认真的学习。
对培训讲师也是一种压力,使他们更负责、精心地准备课程和讲议。
缺点:
评估所带来的压力导致报名不踊跃,所采用的测试方法的可靠度和可信度有多大,测试方法的难度是否合适对工作行为转变来说并非是最好的参考指标。
③行为评估优点:
可以直接反映培训效果,可以使领导及直接主管看到培训效果,使他们支持培训;缺点:
实施时间跨度长、花费时间多、占用人员广、问卷设计难、有不相干因素干扰。
④结果评估优点:
可以打消高层主管投资培训的疑虑、支持培训;缺点:
a.时间长b.相关经验少、评估技术不完善c.必须取得管理层的合作d.不好分辨结果与培训的因果关系。
15、制定培训评估标准的要求:
相关性、可靠性、区分度、可行性。
16、五种培训成果的评估:
1认知成果,测量受训者对基本原理、程序、步骤、方式、方法或过程等所理解、熟悉和掌握的程序;2技能成果,评价受训者的操作技巧、技术或技能以及行为方式等所达到的标准;
3情感成果,测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特征;4绩效成果,评价受训者对个人或组织绩效所产生的影响程序;5投资回报率,投资回报率=培训项目收益/培训项目成本*100%投资净回报率=（培训项目收益-培训项目成本/培训项目成本*100%
17、培训评估报告的撰写要求和步骤:
要求:
①注意接受调查的受训者的代表性,避免因调查样本缺少代表性而作出不充分的归纳②要尽量实事求是切忌过分美化和粉饰评估结果③必须观察培训的整体效果以免以偏概全④必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面,避免打击有关培训人员的积极性。
⑤当评估方案持续一年以上时间时,评估者需要作中期评估报告。
⑥要注意报告的文字表述与修饰。
步骤:
①导言②概述评估实施的过程③阐明评估结果④解释评论评估结果和提供参考意见⑤附录⑥报告提要
第四章绩效管理
1、绩效考评效标的概念和类别:
概念:
效标即指评价员工绩效的指标及标准,为了实现组织目标,对个人或组织的绩效应该达到的水平要求。
类别:
1特征性效标:
即考量员工是怎样的一个人,侧重点是员工的个人特质。
2行为性效标:
其侧重点是考量“员工如何执行上级指令,如何工作”。
这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。
3结果性效标,其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品,其工作成效如何?
”
2、行为导向型的主观和客观考评方法:
主观:
排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法。
客观:
关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。
3、结果导向型绩效考评方法:
目标管理法、绩效标准法、短文法、直接标准法、劳动定额法、成绩纪录法。
4、综合型绩效考评方法:
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