第五章 营销战略与管理.docx

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第五章营销战略与管理

第五章营销战略管理

第一节兵战中的战略管理思想

在60年代以前，战略一词几乎很难在公司管理文献中见到，它主要与军事或战争紧密相关。

战略（strategy）是由希腊语（strategos）演变而来的。

本意为“为将”或“为将之道”。

近代西方军事学家，19世纪的瑞士学者把战略定义为“在地图上进行战争的艺术”，而把“在地面上实际调动军队和作战的艺术”称之为战术。

一、中国古代兵家的谋略思想

《鬼谷子·谋篇第十》中指出：

“凡谋有道，必得其所因，以求其情。

得其所因，则其情可求；见情而谋，则事无不济。

”

《汉书》卷六十九《赵充国传》指出：

“帝王之兵，以全取胜，是以贵谋而贱战。

”

《晋书》卷三十四，《杜预传》指出：

“勇怯在谋，强弱在势。

谋能事成，则怯者勇；谋夺势失，则勇者怯。

……勇怯在乎法，成败在乎智，以计代战一当万。

”

《神机制敌太白阴经》卷二，《沉谋篇第十四》中指出：

“夫谒三军气，夺一将心，疲万人力，断千里粮，不在武夫行阵之势，而在智士权算之中。

”

《明太祖宝训》卷一，《经国》中指出：

“伐敌制胜者，贵先有谋。

谋定事举，敌无不克。

”

《虎经》卷之三，《先谋第十五》中指出：

“用兵之法，先谋为本。

是以，欲谋行师，先谋安民；欲谋攻敌，先谋通粮；欲谋疏阵，先谋地利；欲谋取胜，先谋人和；欲谋守据，先谋储蓄；欲谋强兵，先谋正其赏罚；欲谋其远，先谋不失其迩，苟有反是而用兵者，未有不为损利而趋害者也。

是故，圣王之兵，先务其本。

壮本则末亦从而茂矣。

能知利害之本，谋以御敌，虽有百万之众，可以不劳而克矣。

”

《兵镜或问》卷上，《谋战》中指出：

“谋所以始吾战也，战所以终吾谋也。

是故先谋而后战，其战可胜；先战而后谋，其谋可败。

”

《兵法百言、智篇·生》指出：

“善计者，因敌而生，因己而生，因古而生，因书而生，因天时、地利、事物而生、对法而生、反勘而生。

”

关于谋略在战争中的作用，古代兵家一向以为：

战争是力量的角逐，更是智慧的较量。

因此兵家一向重视谋略的作用，强调“贵谋而贱战”、“勇怯在谋”、“兵不在夺，能以计取尔”、“先计后战”、“以计代战一当万”、“谋定事举，敌无不克”

“经武之略，在于贵谋”。

中国古代兵家关于战略谋略思想最具代表性的就是《孙子兵法·计篇》中提出的“庙算胜”的观点。

《孙子兵法·计篇》中指出：

“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，的算少也。

多算胜，少算不胜，而况无算乎。

”何谓庙算？

“古者兴师，命将必致斋于庙，授以成算，然后遣之，故谓之庙算”（宋代，张预）。

所谓庙算胜，是指战争进行前，事先“经五事”“校七计”运算筹划者胜，即所谓“运筹帷幄，决胜千里。

”

《孙子兵法·计篇》的经五事，校七计之法，是谋求军事行为胜败的基本之法，事关生死之地，存亡之道，不可不察。

所谓五事，是指道、天、地、将、法；所谓七计，是指主孰有道，将孰有能，天地孰得，法令孰行，兵众孰练，士卒孰强，赏罚孰明。

以五事、七计为内容审度交战双方的实力，并以此为依据判断：

指挥者是否把握战争，具有正确的作战思想、方针和目标；是否占有天时、地利、人和的战争环境；是否有明君贤将的指挥及训练有素、战斗力强大的士卒队伍；是否有合理完善的组织结构、健全的规章制度以及严明的赏罚执行情况。

然后确定自己的军事战略和作战方案，先谋后战，以计代战，实现庙算胜、先胜后战、不战而胜之目的。

《孙子兵法·谋攻篇》中全胜思想充满筹划谋算抉择取胜的深刻内涵。

“凡用兵之法，全国为上，破国次之；全军为上，破军次之；全旅为上，破旅次之；全卒为上；破卒次之；全伍为上，破伍次之。

是故百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。

故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。

攻城之法为不得已。

……故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也，必以全争于天下，故兵不顿而利可全。

”凡善于用兵，重要的是谋略，以全胜谋略去求全胜天下，不战而胜，不攻而破，不损而全。

首先，多算胜，少算不胜，无算无胜。

“筹测深远，则其计所得多，故未战而先胜。

谋虑浅近，则其计所得者少，故未战而先负。

多计胜少计。

其无计者，安棏无败？

故曰：

胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜，有计无计胜负易见。

”

其次，适算胜。

《孙子兵法·虚实篇》指出：

“备前则后寡，备后则前寡，备左则右寡，备右则左寡，无所不备，则无所不寡。

”谋算要适度，抓重点，分主次，适可而止，只要将影响未来战局变化的主要因素考虑进来，就可视为有备无患，算之有谋。

最后，称算胜。

称算胜，是指经过数字分析的称量之算方可取胜。

《孙子兵法·形篇》曰：

“兵法：

一曰度，二曰量，三曰数，四曰称，五曰胜。

地生度，度生量，量生数，数生称，称生胜。

”

综上分析，天算不如人算，后算不如前算，个算不如众算。

古代军事家在谋略制定中强调以下原则：

一是筹划性，即抓住事关胜败的决定性、全局性、长期性的问题筹划，“视远者不顾近，虑大者不详细”；二是，即对内部条件和外部环境调查研究和预测分析，以因求情、由情定谋，把谋略建立在知己知彼的基础上，保证谋略的科学性、实用性和可行性；三是众智性，即谋略制定并非易事，要“集众智”，发挥智囊团的作用，“智不合于一人，谋必参诸群士”，“任天下之智力，是以知善计任谋之为上矣”；四是应变性，即制定谋略要有充分的弹性，根据形势和环境的变化而适时调整，以变应变。

二、兵战谋略与商战法则

1、从现象上看，许多成功的商人和企业家都是军商两栖人物；目标管理的基本思想产生于战争的第一准则——确定并坚持你的目标；战略规划衍生作战计划，运筹学产生于第二次世界大战，把数学技术运用到军事战略决策。

例如，集结力量，作战目的，进攻，策略简明，合理使用力量，变化策略，指挥单一性，行动突发性，战略保密性，这九大作战原则完全适用于企业的市场竞争。

2、从本质上看，兵战和商战同属一种为争夺资源和利益而进行的实力较量。

3、从运行规律上看，商战与兵战都强调物竞天择、适者生存、优胜劣汰、弱肉强食、胜王败寇、强者为尊。

商战比兵战更为残酷：

从不相信眼泪，从不同情弱者，从不保护懦夫，从不豢养懒汉，更不奉行缴枪不杀的原则。

4、从九位一体的共性上看，兵战与商战在目标、资源、环境、竞争对手、领导、决策、智囊、组织、利益九个方面存在极大的共性。

5、结论：

●兵战中的战略思想、作战原则、战术谋略适用于当今的商战，其精髓在商战中同样具有重要的指导作用，是克敌制胜的法宝和参与市场竞争的行为指南。

如知己知彼、审时度势、凡事预则立、集中力量、出奇制胜、创造优势、以快制胜、首战必胜、人和为本、将才智囊等兵家思想，已被许多企业家成功地应用到商战之中。

如果说一部兵书可为王者师，那么《孙子兵法》等著作中论述的战略思想也可为经营者师。

●商战是更残酷的兵战，商战通过不流血的战争有效地实现了兵战的目的，甚至实现兵战所不能实现的目的，在看不见血淋淋的厮杀，听不见震耳欲聋的枪炮声中，瓦解、摧毁和消灭竞争对手，赢得市场竞争的胜利。

第二次世界大战后，日本从战争废墟中发展成为仅次于美国的第二个经济强国，创造了上个世纪最大的经济奇迹，便是一个最具说服力的典型例证。

第二节战略管理概述

一、战略管理的涵义

●组织为实现其使命和任务的总体的、长期的谋划。

（美国迈克尔·波特）

●战略是一种决策模式，揭示企业的目的和目标，提出实现目标的重大方针和计划，确定企业经营业务，明确企业经济和人文组织类型，决定企业对员工、顾客和社会应做出的经济与非经济的贡献。

（美国安德鲁斯　K·Andrews）

●战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定顺序结合成一个紧密的整体。

（美国魁因J·B·Quin）

●战略考虑的是企业应当选择进入哪种类型的经营业务以及如何在这个区域中进行竞争。

（美国安绍夫H·J·Ansoff）

●当经济组织对行为目标决策后，选择实行目标的最佳路线的全盘的总的计划，称之为战略。

（美国菲利普·科特勒）

●战略是由五种规范的定义阐明的，即计划（Plan）、计策（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective）。

由“5P”构成企业战略。

（加拿大明茨伯格H·Mintzberg）

二、营销战略管理的含义

市场营销战略管理是指企业从整体利益和长远利益出发，为适应环境变化，对市场营销活动中带有方向性、全局性问题的长期谋划和决策，并依靠企业自身能力将这些谋划和决策付诸实施的动态管理过程。

企业市场营销战略管理包括营销目标、规模、范围、方式、技术发展、产品开发、组织与人事等重大战略问题。

这些战略决策在企业营销管理中占有十分重要的地位。

三、战略管理的特征

四、战略管理的层次结构

图5.2企业管理层次

五、竞争战略选择

美国战略管理专家迈克尔·波特提出三种一般性竞争战略可供选择，它旨在解决企业的行业地位、竞争优势、盈利能力。

1、成本领先战略

●成本领先战略是指企业力争使其总成本降到行业最低水平，实行低成本竞争的战略。

●它一般通过扩大市场份额追求规模经济、专利技术、低成本采购、低成本的分销渠道、训练有素的员工、高效的作业管理和严格的成本控制等途径实现。

●企业依靠低成本的优势，可以建立有利的价格地位，在与竞争对手抗衡中占据优势地位。

●低成本战略可以给企业带来高于竞争者的高额利润，创造高于行业平均水平的超额利润。

2、差异化战略

●差异化战略是指企业依据产品在设计规格、款式、工艺、效用、品牌、服务等方面或某个方面区别于竞争对手，具有显著优势或独到之处的竞争战略（别具一格、独树一帜）。

●差异化战略的关键在与关注目标顾客对其购买产品或服务的核心利益上寻求优于竞争者的特色或个性。

●有效实施差异化战略的途径：

强化和提升营销管理水平；注重研发；在设计技术、工艺、质量等方面具有强大的实力和良好声誉；销售渠道的支持与合作；对研发、营销、财务、人力资源及企业文化的有效协调和控制。

3、集中性战略

●集中性战略以选择狭窄的竞争领域为基础，把竞争目标聚焦在某个特色的、相对狭小的领域，力求在局部市场取得成本领先或差别化竞争优势的战略，它一般适用于实力较弱的中小企业。

●确定差异化的目标市场，在需求、利益、服务等方面寻找竞争者尚未满足的市场空白，整合所有资源集中打造竞争优势。

●实施风险：

市场定位模糊、局部市场需求变化、强大竞争者进入、资源实力不足或缺乏有效整合。

表5.1三种竞争战略实施的条件与要求

战略类型

所需条件

组织要求

成本领先

强大的资本筹措和持续的资本投入

先进的设计、工艺、制造技能

严格工作管理和高效的成本控制

低成本的采购系统和分配系统

训练有素的管理人员和研发人员

结构严密的组织和责任

激励机制

差异化

创造性的眼光

产品及工艺的设计

基础研发能力

市场营销能力

在技术、能量、服务等方面的声誉

分销渠道的配合

在研发、市场营销、人力资源、财务等方面具有强有力的协调与控制能力

吸引具有创造能力的各类人才

鼓励创新的激励机制

集中一点

针对特定目标市场的上述条件

针对特定目标市场的上述要求

第三节营销战略及营销策略管理

一、营销战略规划的涵义及程序

营销战略规划是指在企业目标、能力与不断变化的营销环境之间，获取良好的市场机会，选择和实施某种最合理的发展战略的总体规划。

战略规划的实质是对企业营销目标、任务、行动方案的决择。

●无论是小企业还是大企业，新建企还是成熟企业，战略规划都绝非可有可无、无足轻重。

●战略规划帮助企业客观、准确地分析市场环境变化，及时把握市场机会，规避威胁，保持企业资源能力与环境变化的适应性。

●鼓励企业系统化地超前思维，明确企业发展方向和经营目标，涉及最佳的业务组合，以协调各职能部门的职能战略，以指导、激励、约束企业营销行为，保证企业长期健康的发展。

●避免短期行为，建立快速反应机制，有应对突发事件。

二、战略规划程序

图5.4战略规划程序

1、明确企业使命

企业使命主要回答：

企业是干什么的？

企业的业务是什么？

目标顾客是谁？

目标顾客追求的价值是什么？

目标顾客满意的标准是什么？

企业必须清晰而透彻的予以回答。

●企业以市场导向界定其业务范围应优于以产品或技术导向界定其业务范

围。

●企业使命应避免过宽或过窄，必须恰如其分，符合实际。

●企业使命应当具体明确，具有实际指导意义，避免笼统空泛。

●企业使命应适合市场环境，基于与众不同的核心能力。

●企业使命应具有激励性，确定和提升管理者的责任感和成就感。

●企业的历史和文化、环境变迁、企业拥有的独特性资源、经营能力及竞争

优势、决策者的偏好等因素，对企业使命的决择产生重大影响。

2、确定企业目标

将企业使命转化为一种具体的具有指导、激励、约束的责任和任务，则是确定企业目标。

企业目标重点解决干什么、怎样干、谁来干、如何评价的问题。

●目标制定要解释企业发展的方向和愿景，具有全局性、长期性、超前性和激励性。

●目标是多元的，但必须名确重点，分清主次。

无论目标多少，营销目标总

要优先定位。

目标不宜过多、过杂，指向集中。

●目标决定战略及策略，战略及策略是实现目标的技术和工具。

●目标确定要具体，要有量化标准和时限要求，便于评价。

●目标要细化，从总体目标、职能部门目标到个人目标，层次明确，每个人

不仅明确而且有责任实现自己负担的目标。

●目标选择应有利于把握市场机会，规避市场风险，与企业资源和能力相匹

配，符合实际，切实可行。

3、设计业务组合

业务组合是指构成企业经营业务和产品的集合。

最佳业务组合是指企业经营的各类业务和产品最好的适应环境所提供的市场机会的结构配置。

●分析现有业务组合，评估业务组合的各项业务，决定哪些业务发展、哪些

业务减少、哪些业务放弃。

●依据业务组合评估，设计新的业务组合，合理选择新的资源配置决策。

明星类：

产品市场占有率和市场增长率处于双高，加大资源投入，使其转化为金牛类。

金牛类：

产品市场增长率低，但市场占有率高，较少资源投入维持市场地位，为企业提供大量现金支持其他产品。

问题类：

产品市场增长率高但市场占有率低，分析产品形成的原因，如果没有大量资源投入使其转化为明星类，便应果断淘汰。

瘦狗类：

产品市场增长率和市场占有率双低，应果断变卖，将资源转移到其他产品。

●业务组合的内容及要求

表5.2业务组合的内容及要求

项目

内容及要求

业务领域

明确产业范围、市场范围、地理范围、竞争范围

主要政策

对顾客、供应商、经销商、竞争者、社区及公众的行为准则

目标和方针

根据相关信息分析现状及问题，提出目的和方针

编制计划

执行什么、谁来执行、怎样执行、何时完成、评估标准

投入要素预算

调研费、研发费、设备投资、人员投资、技术投资、销售渠道及网络投资

日程

计划方案实施进度

组织与机制

实施组织的权、责、利、险、组织机构、人员配置、运行机制

预期效果

综合评价、单项考核、利润率、市场占有率、品牌形象、业绩评估

4、制定增长战略

鉴别增长机会，选择既适合环境所提供的增长机会又能使企业获得更大盈利的产品和业务，制定企业经营战略。

鉴别增长机会的一个有效工具是产品——市场扩展方格分析模型。

图5.6产品——市场扩展方格分析模型

●市场渗透——强化营销，增加销量。

●产品开发——深度与广度的产品系列开发，增加产品种类、数量、颜色，增加销量。

●市场开发——细分市场，从年龄、性别、收入、职业、社会阶层、区域分布寻找新的市场，增加销量。

●多元化经营—发现现有业务与产品之外的市场机会，特别是选择与现有业务和产品相关的有吸引力的新行业，是规避风险、增强企业市场活力和竞争力的有效方式。

三、战略规划评价

1、评价标准

●战略的内部统一性

●战略与环境的适应性

●战略执行的安全性

●战略实现的时间性

●战略与资源的匹配性

●战略推行的应变性

2、评价方法

●定性评价

●定量评价

四、营销战略管理的流程及内容

图5.7营销战略管理流程

图5.8营销战略管理的重要环节和内容

图5.9营销组合策略

第四节营销战略管理的深层思考

一、企业管理规则的争论与挑战

●企业必须具有灵活性，才能回应市场变化和竞争环境的改变

●企业运营管理必须持续地运用标杆法达到最佳实践。

（Benchmarking,麦肯锡管理咨询公司最核心的“战略方法”，即对比领先公司，检查企业缺陷，列举先进之处，做出仿制改善。

持此观点的人，认为“定位”是静态的，短期的，成功的定位可以很快的被竞争对手加以复制，那些依据定位而形成的竞争优势具有明显的暂时性。

）

●企业实施全面质量管理以提高运营效率

●企业应积极采用外包，以获得更高的效率

●竞争优势基于少数几个关键的成功因素、关键资源及核心竞争力

●企业必须培养核心竞争力，才能领先竞争对手

●企业流程再造及管理变革

●适应国际化运营发展，构建企业战略联盟

✧1939年，麦肯锡会计与管理工程事务所转向为企业管理咨询，开创了美国管理咨询公司的先河，承担起企业运营的“智库”角色。

此后，公司通过年轻的MBA解决了高级咨询人才来源，建立专门为企业服务的知识数据库，形成特有的工作程序和模式，提出一套解决企业问题的工具和方法，将一个企业的最佳实践带到另一企业。

1950年后，美国企业向多元化和国际化发展，麦肯锡管理咨询公司凭借其影响力和高效的工作程式将自己和客户一起实现了跨国经营。

解决企业重大运营问题被视为战略咨询，也成为麦肯锡管理咨询公司的重要品牌特征。

（定位趋同、竞争趋同、运营管理趋同）

✧日本企业在20世纪70年代后，向欧美企业发起一波高过一波的进攻，其核心是运营效益的差异，他们提供的产品不仅价格低，而且品质高，其运营效益远远领先于竞争对手。

创造卓越绩效是所有企业共同追求的首要目标，运营效益和战略管理是企业实现这一目标的两个关键要素，二者在相互作用方式上有着明显的区别。

然而，问题的关键是人们不能区分运营效益与战略管理的本质差异，无法将追求运营效益的种种努力持续地转化为竞争优势和赢利能力。

表5.3战略管理与运营管理的差异性

类别

战略管理

运营管理

定位（干什么）

战略管理

相对稳定

长期性

全局性

未来型

系统集中指向

所有活动系统整合

运营方法、工具、途径（如何干）

策略管理

灵活多变

短期适时性

局部调整

现实运作

系统发散整合

单项活动实现卓越

二、定位是战略管理的核心

●迈克尔·波特于1996年在《哈佛商业评论》11-12月发表了“什么是战略”一文，是继《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》三部曲之后，对“战略”的总结性论作，被业界称之为“管理史上的经典之作”。

论文的核心是区分了运营效益与战略的本质差异性。

运营效益与战略管理是企业取得卓越绩效的两个关键因素，但运营效益不等于战略。

以企业战略管理见长的麦肯锡管理咨询公司，其战略管理的核心是运营效益，使许多企业决策者们将运营效益视为战略，从而形成“麦肯锡式战略”的误区。

“真正的战略，以竞争性定位为核心，对运营活动进行取舍，建立独特的配称。

”重新认识战略的核心与本质。

从运营效益转向战略定位，从方法、策略及工具管理转向战略管理，是企业选择与实施高效战略管理决策的关键所在。

●可持续竞争优势源于：

✧企业独特的竞争定位；

✧根据战略定位制定运营活动；

✧相对竞争对手有明确的取舍；

✧竞争优势产生于各项活动之间的配称；

✧可持续竞争优势来自整个活动系统，而不是其中的某个部分；

定位（positioning）

●“定位”一词最早由杰克·特劳特1969年提出，企业必须在外部市场竞争中界定能被顾客心智接受的定位，回过头来引领内部运营，才能使企业产生的成果被顾客接受而转化为运营业绩。

顾客心智一旦形成认知，将很难改变，因此，如何在竞争中赢得顾客认同，在顾客心智建立定位认知并赢得光环效应至关重要。

●菲利普·科特勒于1970年最早将定位引入到营销领域将其作为最重要的一个“P”置于“4Ps”之前，以引领营销运作的方向。

●迈克尔·波特于1980年将定位引入企业战略管理，并以定位为战略核心，创建竞争战略与竞争优势理论。

表5.4战略定位的基点

品类定位

需求定位

基于接触途径定位

基于产品或服务的特色、优秀品质和服务（如润滑油专卖）低廉的成本

基于客户市场细分、满足特定客户需求（产品质量、价格、服务、技术支持、信息）基于需求定位的关键是提供满足细分市场需求的一整套差异化的营销运作及竞争差异性

基于客户地理位置、客户规模及差异化的营销活动

●定位的目的和结果是实现在某个市场领域的主导权，成为目标顾客心智的首选。

创建产品与服务相对集中的强势市场，产生溢价，创造高额利润，提升规避风险的能力，激发光环和从众效应，吸引目标市场之外的顾客。

●战略就是创建一种价值独特的定位，并以此为基础选择一整套区别于竞争对手的独特的运营活动。

其实质是创造差异性。

谁抢占了这个定位，谁将赢得比赛。

战略定位是难以复制和仿效的。

例如豪华汽车中，奔驰定位于尊贵、劳斯莱斯定位于富豪、宝马定位于驾驶、沃尔沃定位于安全、法拉利定位于速度，不同的定位在创造差异化的价值的同时，也创造了不同的顾客。

●1993年，杰克·特劳特在其经典著作《22条商规》中，提出两条定位规律：

成为第一个创建定位者，胜过提供更好的产品；如果不能第一个进入某个领域，就创造一个新领域使自己成为第一。

案例

高露洁牙膏率先在中国建立“防蛀”的市场定位，作为模仿者，宝洁公司的佳洁士用了几倍的预算试图夺取同一定位。

但几年的激烈竞争，高露洁的市场份额反而上升，领导地位更加牢固，高露洁牙膏的“防蛀”定位已在顾客心智中建立了不可动摇的定位认知。

佳洁士的模仿跟进，不仅没有动摇高露洁的顾客心智，相反巩固了高露洁牙膏防蛀的领导定位。

率先建立“防蛀”定位的高露洁获益最大，成为防蛀牙膏的标准和第一，佳洁士只好无功而返，转而寻找其他定位机会。

●国内外众多一流企业在顾客心智中留下深刻的定位认知：

联邦快递——隔夜送达，沃尔玛——天天低价，安利——直销或无店铺销售，宜家——自助家助，西南航空——经济舱飞行，可口——可乐，百事——年轻人的可乐，麦当劳——汉堡快餐，肯德基——炸鸡快餐，吉列——剃须刀，金霸王——碱性电池，微软——PC软件，英特尔——电脑芯片，长虹——彩电，春兰——空调，康师傅——方便面，小天鹅——洗衣机，健力宝——运动饮料，乐百氏——纯净水，奥妮——植物黑发，王朝——葡萄酒，夏利——经济型轿车。

案例

当IBM创建了“大型主机”的市场定位后，一时追随者众多，通用电器、RCA等大企业也不例外，但没有一个获得成功，反而将IBM推向“大型主机”的霸主地位，使其成为最耀眼的电脑公司。

一方面众多的追随者的市场运作迅速启发了顾客对电脑的需求，作为领导者的IBM自然在市场迅速发展时受益最大；另一方面，通用电器、RCA等大公司的加盟，使IBM所倡导的电脑潮流得到证实，强化了IBM在电脑业的老大地位。

然而，在这一跟进、仿制潮流中，DEC公司却聪明地转向一个新的市场定位——小型主机，并获得了很大成功，包括IBM在内的众多企业纷纷复制“小型主机”的市场定位，正是竞争对手的帮助，将DEC公司推向成功的巅峰，成为全球第二大电脑公司。

●战略定位需要洞察力和创造性，它不可能依据一种特定的范式或工具。

战略定位通常是实践经验丰富的个人创见，一般由创业者（如比尔·盖茨、迈克·戴尔）、高级经理人（职业经理如杰克·韦尔奇）、管理及战略管理专家（如彼得·德鲁克、