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孙巍收缩目标才能捕获更多你聚焦吗
孙巍-收缩目标，才能捕获更多，你聚焦吗？
《收缩目标，才能捕获更多。
你聚焦吗？
》
文/孙巍
2013年，有多少企业家和经理正在遭遇业绩下滑的局面？
每当遇到一家公司咨询时，我们通常会向老板征询7个问题，这能帮助我们迅速抓住原因所在。
这7个问题对企业极有帮助：
■对于公司所有产品的市场、竞争战区，以及所有的部门，是否投入了足够兵力？
■是否提供了足够多产品，以满足每一种客户的需求？
■组织阵形设计是否支持所有流程和部门？
■公司的人员是否分头抓取各自的目标，以求东方不亮西方亮？
■品牌是否用于许多不同的市场了？
■在营销上是否采用了多种方法以追求抓住目标客户？
■广告是否投放在多种不同的媒体/媒介上？
通常，我们都会听到企业家经理们的点头称是。
初看上去，这些问题似乎都是每家公司应该努力追求的目标。
但事实恰恰相反：
如果企业家对其中任何一个问题试图回答“YES/是”，就暴露了一个大问题：
公司战略缺乏聚焦，复杂度过高。
这对公司来说，几乎是致命性的杀手。
而这一点，企业家们往往并未意识到。
让我们来探讨7个问题的本质。
真正的“聚焦型”企业，都会非常聚焦以降低管理的复杂度和风险性。
Lessismore，少即是多。
德国日本的很多“隐形冠军”就是比比皆是的例子。
这类公司常会把资源和精力投资于核心业务上，而不会去分散经营，这就是超越对手的独到之处。
聚焦型企业往往会放弃非核心类客户，他更不会为吸引每一位潜在客户而努力；通常，他会把精力用于关注最能获利的客户；这样，它比对手更好的为这些客户提供服务。
必宜华这几年都是聚焦核心客户，进行深度业绩咨询服务，也是这个原理。
复杂是如何炼成的
企业发展的过程不断遇到各种问题，而许多企业的管理则是不断去设法解决这些问题。
长此以往，这些“救活式解决问题”的过程，就形成了各种各样的“习惯和流程”。
这将使公司运营变得越发复杂。
对于大型企业来说，这是常态；对于中小型企业来说，唯化繁为简，方能破茧重生。
通常主要有三种方式会造成管理复杂：
1、成长的烦恼。
我们知道企业成长有四个阶段，在不同成长阶段，重点问题和关注是不一样的。
正如我在微博里写到：
①创业期，合伙人管理最重要；②业务上轨期，有效激励最重要；③高速成长期：
建立规范和机制最重要！
④做強做大期：
文化和领导人最重要。
这每个阶段遇到的核心问题是不一样的，随着成长将会面临不同的挑战，这和我们人的成长是一样的。
随着企业的成长，从一个地区跨越到另一个地区，从一个市场进入另一个新市场；从传统渠道迈入互联网领域，你又发现一切变得更加复杂；从一个公司，到扩张一个分公司，到更多分支机构，单一公司制到集团管理也会变得复杂。
2、救火式管理。
企业每天面对客户不同需求，经理和一线员工们需要更好解决顾客需求。
企业内部救火经常发生，每次救火就产生一项新流程，那么一两年就可能出现几十项新流程，这难免造成管理复杂，组织变得行动迟缓。
3、增加产品。
有三种力量通常在推动公司增加新的产品：
首先是业绩增长的渴望。
大凡企业家和经理都认为，增加新产品就能占领新市场，就能够增加业绩，这种看法似乎正确，实际上并非如此；其次，渠道力量有时候也在诱惑你增加新产品，因为这样他们可以赚取你更多的铺货费用；第三，公司产品研发部门有时候也有冲动，因为提交新的产品是他们的职责，但他们并不重视产品是否好销。
没过多久，你就会发现公司产品系列化了，而那时候老板头疼的问题转为如何处理库存了。
在我们接触的企业家中，90%以上认为管理太复杂，让自己疲惫不堪。
业务的无序增加，区域市场的扩张，以及人员增加导致的组织冗杂，这些都对企业负责人提出了挑战。
面对这样的挑战，大部分有远见的企业家会果断行动，着手简化产品线、组织结构和信息技术系统的复杂度。
不幸的是，在经历一段努力之后，他们终于发现：
单纯依赖解决单一领域的复杂性问题，犹如盲人摸象，无论摸着了大象的前腿还是后腿，无异于局部洞察，却忽略了整体的真相。
结果往往是，某个领域虽然看似运作较顺畅，但成本仍然持续成长，决策制定依旧耗时冗长。
向复杂开炮
减少管理复杂性，我们有方法，这和企业聚焦正好吻合。
我们发现，关键就是围绕复杂性的周边关系来采取行动。
不同类型的复杂性都是息息相关的，光是简化某个方面（例如流程），不足以达到效果。
相互关联相得益彰：
某方面的简化，开辟了简化另一个领域的可能性。
透过这样多管齐下的方法，才能建立起真正的聚焦型企业，并实现持久的聚焦成果。
隐形冠军嘉华美国留学教育集团在CEO张哲领导下重新聚焦，就是活生生的例子。
2009年，必宜华咨询顾问进驻嘉华时张哲担任执行负责人。
她发现，公司深陷复杂泥沼和业绩下滑之中。
当时嘉华有10个办事处、3家分公司和超过三百家合作院校；它的产品数量过多，为顾客提供了过多的学校选择；所有院校产品中，任一合作院校学生申请比例不足总数的10％。
张哲的任务是将公司重新聚焦。
她大胆地推动了改革，努力减少几个关键领域的复杂度。
嘉华原本的策略是同时在各市场区隔竞争，张哲和她的团队对此进行了大幅改变，先后弱化了分支机构的管控以及消减了上百家院校的数量。
从此切位，逐步实现中高端留学咨询品牌定位，硕博申请等业务成为公司唯一的关注。
她还逐步从产品切入，减少了营销主推产品结构，并将硕博申请头狼产品的比例提高至业务的80％。
随着这些方案的落实，占位行动逐步深入。
张哲消减了非核心业务和产品数量，重新将团队的目光聚焦在核心业务和主推头狼产品上，重新优化了以核心市场和产品为客户服务的流程，并大幅简化组织，从错综复杂的产品和服务结构，转型为更为简单的主主要客户的需求上。
如此大刀阔斧的简化行动收到了惊人成效。
2009年，开展项目第三个月开始，业绩开始大幅增长，到年底已经实现了90%的同比增长，这是同期行业增长率的400%多倍。
深入分析聚焦型企业，就会发现它与普通企业的区别主要在五方面：
聚焦定位、产品、组织、营销和流程（包括ＩＴ）。
一般来说，企业很难仅仅简化某一领域，而且这样做通常也不会有任何成效。
但如果能像张哲的做法，逐一对关键领域化繁为简，就能产生惊人的乘数效益。
向简化的目标每迈进一步，你就会发现更多的改进机会，从而实现更为显著和持久的成果。
1.聚焦定位
大部分企业，都设法在各个领域寻找机会，通常每个地方都会设法投入，以求获取更大；这类企业信奉“鸡蛋不要放在同一个篮子”。
聚焦型隐形冠军：
找出核心业务，并投资于核心业务强化该业务，形成强悍竞争力。
一个聚焦企业核心业务要素包括：
最具价值的客户、创造独特差异化的能力、动人的产品和渠道网络。
这些要素对公司至关重要，隐形冠军大都具有这些特征。
聚焦型企业只有在有利于核心业务的前提下，才会增加新业务，进入新市场；而这些增加有益于强化核心业务的竞争力。
看看海尔（Haier）和格力空调（Gree）两家公司的不同，就可对此窥知一二。
2000年时，海尔规模是格力的八倍，海尔集团收入是406亿，而格力集团仅50亿。
随后海尔集团事业多元化，由冰箱、空调、洗衣机进军包括黑色家电、电子、金融、软件、生物、旅游等其他事业，据说家电群一度达到58大门类9200多个规格品种，几乎覆盖了所有家电产品。
而格力则始终如一地专注在空调核心事业上，产品线和规格相当有限。
结果海尔的经营一度在2005－2010年陷入困境，随后开始了“减肥运动”；相反地，格力则创造了傲人业绩，成就了空调行业霸主。
2012年，海尔集团收入1600亿，格力集团收入1000亿，但两者利润相近，约75亿左右。
聚焦的前提是找到核心业务，因此企业需要准确的识别哪些才是核心客户、哪些产品是核心产品、哪些市场是核心市场。
聚焦重点能够帮助企业形成核心业务流程，以及支持流程的作战阵形和组织架构，就如格力那样，必宜华7种定位工具里面讲的就是协同聚焦方法。
其次，聚焦能够帮助企业在最短的时间里形成战斗力和品牌张力。
京东闪电战正是如此。
2012年8月14日，京东商城CEO刘强东在微博上高调发布“打苏宁”，“即日起，京东在全国招收5000名美苏价格情报员，每店派驻2名。
任何客户到国美、苏宁购买大家电时候，拿出手机用京东客户端比价，如果便宜不足10%，价格情报员现场核实属实，京东立即降价或者现场发券，确保便宜10%！
欢迎离退休人员报名，月薪不低于3000元”。
京东专门成立“打苏宁指挥部”，闪电战持续3天。
据必宜华观察，刘强东总共发了25条微博，转发量高达55万，预计有2.5亿人次围观了这条微博（含重复阅读）。
京东为何敢挑战零售巨头苏宁？
因为京东聚焦电商，在这个领域京东的力量是苏宁易购的3倍（2012年京东销售额约600亿，苏宁易购约180亿），聚焦使京东在电商战区远远领先于传统连锁零售巨头苏宁电器。
京东为何选择微博发动打苏宁战？
因为京东CEO刘强东在微博粉丝高达200万，而苏宁系的微博影响力远远落后，因此微博上京东闪电战，瞬间产生了巨大的攻击力；最终，京东闪电战也取得了巨大成功。
京东这次聚焦行动的结果是什么呢？
京东的销售额一路飙升，“20分钟，京东大家电接到将近5000万的订单”，并且有效地阻击了对手“苏宁电器二十周年电庆”对京东业务的影响。
这就是聚焦策略带来的好处。
2．产品聚焦
聚焦型隐形冠军：
向核心顾客提供他们最需要的产品或服务，通常推出新产品或剥离对客户不再有价值的产品。
而大部分常规企业则：
提供各种选择（包括品类、品种、款式、规格等）产品以吸引每一位顾客。
这是典型的以生产为导向的市场推动，容易失败。
大部分企业通常因为许多原因会扩张产品线、增加产品款式、功能等，他们以为这些是为消费者着想，会赢得客户的购买。
然而，这些“增加”，并不会赢得销量和消费者满意，相反通常还会造成负面效果：
比如，运营成本增加，人力资源吃紧、员工不胜任，更可怕的是当产品推向市场时，你会发现营销预算严重不足：
到底推广哪个产品？
企业家会发现因为产品太多、市场费用显得不足，结果，产品那个都推不出去。
产品聚焦则效果显著。
首先，聚焦型企业，能够理解核心客户的需求，能够专心为核心客户提供有价值的产品。
同时，当推出新产品时，由于聚焦而使得营销力量充足，很快就能成功打响产品的销量。
少即是多。
苹果公司就是这样，苹果历史上可能有不少产品，但这些我们都没有看到；最著名的则是iPod、iPad、iPhone，每种产品都是畅销产品，创造了上万亿美金营收。
仅仅2012年，iPhone全球销售达到1.3亿部。
你能否认聚焦单一产品的威力吗？
3.流程聚焦和方法聚焦
大多数企业：
重新设计流程，将各部门的效率最大化；同时，调整信息技术系统以支持现有的流程。
聚焦型企业则：
重新设计，将整合流程的效率最大化；围绕聚焦目标调整信息技术系统。
信息技术系统和业务流程将公司的执行策略和日常运行链接起来。
我们经常看到，由于产品线、人员庞大及事务繁杂导致流程也会更加复杂，这会造成：
大部分员工非常反对信息技术系统，他们经常借口说，系统的复杂浪费了大量的工作时间，拖延了产品上市的时间，容易造成失误。
信息技术系统部门对于这样反馈，也往往回答是：
提议不切实际，我们系统没法立即支持。
这样案例，相当常见。
聚焦整合流程和信息技术系统，往往有助于其他领域的简化。
另一方面，我要强调方法聚焦。
大多数企业：
往往喜欢学习，现在流行什么，自己就扑上去上什么，生怕跟不上时代。
举个例子：
譬如，前两年流行微博营销，很多企业从搜索营销（如XX谷歌）掉头来做微博营销。
结果，微博营销了一段时间后，老板发现：
微博营销没有带来什么销售成果，而且还让公司人马疲惫不堪。
正如我写的微博：
【孙巍：
为什么市场不喜欢微博营销？
】原因：
1、对创意要求高，一般市场人玩不转！
2、玩了半年业绩不明显，得不到认可！
3、容易证明自己无能力！
4、相对搜索营销，这工作既累又不准！
5、好不容易申请资金找大号转，结果发现除了热闹，受众根本不理！
6、每次汇报增加了几个粉，老板问：
这月有收入吗？
聚焦型企业则会关注营销投资回报率（ROI），会关注营销业绩。
他们不会盲目的去新上任一些营销手段和方法。
他们会照我微博写的方法去做：
【孙巍：
营销的中国功夫】营销是聚焦，是集中兵力作战！
营销是技术：
有多大能耐做多大事！
①营销要学李莫愁，集中力量于针尖。
②营销不能学习裘千丈，站在水桩点蜻蜓。
③营销是内功，练就降龙十八掌须待时。
④营销是18般武器，财力多时用炮弹，财力少时用飞镖，绝对不能将武器样样都耍遍，更不能恋战！
4.营销聚焦
普通企业：
什么客户都想抓，什么产品都想推，什么方法都想试，全国各地市场都想抓，这种贪婪导致营销基本上不会产生什么效果，往往交了很多学费，最后赔了夫人又折兵。
聚焦型企业：
了解核心客户的精准信息，并围绕这些精准信息进行营销，他们不会盲目的进行营销，也不会采取高昂的营销成本，他们更知道如何舍弃。
在聚焦型企业，高管团队和营销一线人员都明白营销的核心是聚焦。
他们不会脱离聚焦而盲目的进行大面积撒网营销，他们会将炮弹集中扔向核心业务战区，在那里，收缩目标将会捕获更多。
让我们了解中国领先的在线旅行服务公司携程网是如何成功聚焦营销的。
携程网创立于1999年，向超过五千余万注册会员提供包括酒店预订、机票预订、度假预订等旅行服务。
2000年至2003年，在全国各地机场、社区、商场等人流中心，你都能看到携程满大街发放携程会员卡。
大街发放会员卡，就是携程网当年聚焦的营销，据统计当年至少发放会员卡2亿张。
2003年12月，携程网在美国纳斯达克上市，创纳市3年来开盘当日涨幅最高记录。
让我们再看看最近的一个聚焦营销的案例：
小米手机。
每个人都想用普通手机的价格购买一部功能强大的高配置的手机。
2012年8月16号，小米手机发布会宣布：
仅需1999元，就能买“双核1.5G、1G内存、电池1930mAh、800万像素摄像头”的主流高配手机。
如何将小米手机低成本营销出去呢？
小米聚焦网络营销！
首先，一开始就对外放出一个“烟雾弹”，要生产一部高配低价的手机，以此来制造话题。
但又不过多透漏小米手机细节，让外界去猜测：
让小米手机成为网络持续关注的热点事件！
在整个事件营销过程中，小米集中火力以新闻发布会引爆公关，通过微博进行造势和制造话题，进一步整合论坛、视频、新闻、事件推广及多元媒体进行炒作，形成了高品牌知晓度和饥渴营销热点。
效果显著：
投入500万营销费，2012年小米公司营收126亿。
小米和携程的营销成功，都源于聚焦营销，源于聚焦一种方法。
5.组织聚焦
聚焦型企业则是根据关键决策流程来设计组织结构，这是不同于大部分企业：
根据现有流程设计组织结构。
聚焦型企业的特征是能够正确、快速，精准地执行公司战略和作战方略；所谓战略决定组织，作战决定阵形。
组织架构和阵形是为了更高效的作战。
如何才能实现组织聚焦呢？
首先，应该明确：
核心战略和业务需要怎样的组织流程来支持。
让流程和执行的环点形成闭环链接。
其次，缩短管理幅度，让团队领导能够充分和组员有很好的沟通，以保证执行过程中的良好互动和充分沟通。
第三，充分授权并简化小组复杂制度，用文化和行为来改造公司文化。
然而，许多时候很多公司则背道而驰：
由于过度扩张、增加项目，导致内部链接和子流程快速增多，部门也逐渐建立起高墙，滋生了官僚文化。
各个部门和项目都在叫苦负荷太重，要求招聘更多的人马加盟。
员工们会发现，事情多如山，沟通慢如蜗牛，身心憔悴。
诺基亚因为机构庞大，而失去了对iPhone迅速反应的作战能力；而创业的小米则能够在苹果如日中天的时候，能够成功发动侧翼进攻。
组织需要简化，团队则能够得到凝聚。
有时候，裁员能够提升战斗力，应该与此有关。
简化组织实际上就是砍掉无关要紧的业务和细节，这样有利于集中团队的精力、并能提升士气。
聚焦行动
企业如果想骑上一匹“快速、高效、有使命”的战马，就需要立即开展聚焦行动。
但在具体行动时，应该将聚焦作为一项战略来审视，这样才能“会当凌绝顶、一览众山小”，避免“救火式抢救”、片面地局部简化。
自从2008年经济危机以来，建立聚焦型企业已经成为大部分企业的共识。
联想、海尔、美的等优秀企业莫不如此。
聚焦意味着消减，意味着舍弃，也意味着重新定位，这对于企业家来言，是自我革命或更新，需要莫大的勇气。
IBM一次次将非核心业务进行出售，这正说明了回归核心是多么的重要；万科今天的成功，莫不是一次次聚焦的结果；凡客2013年的回归，也正在说明聚焦才是正确之道。
在这里，我分享《孙巍业绩兵法》中几句话：
发展要借势，模式须简单；客户要细选，市场须聚焦；品类生品牌，品牌须专一；产品小而美，结构须合理；流程要通畅，响应须果断；战术要有效，兵力须集中；作战快精准，执行要给力。
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