运营部门工作总结.docx

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运营部门工作总结

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运营部门工作总结

　　篇一：

营运部工作总结

　　营运部工作总结

　　本人自20XX年9月1日加入公司，转眼已经2年半时间，现在就到公司两年多来所做的一些工作及失误汇报如下：

　　一、个人定位与营运部职责：

　　到公司后不久，在对****、****、市区门店及相关采购初步了解后，针对发现的问题，提出了营运部的工作目标“建立与现代商业企业相匹配的组织架构，建立现代商业企业相匹配的考核体系、建立现代商业企业相匹配的供应链体系”，要求在整个公司内形成“以业绩为导向，以经营数据说话”的人员评价体系，在接下来的几年工作中，本人一直围绕这个目标和评价体系，根据营运部的相关职责开展工作，具体如下：

（一）营运目标管理

　　1、目标与绩效考评管理

　　结合公司现状，为了拟定了年度门店门店销售目标及考核方案以及采购的考核方案，经与公司领导讨论及各分公司负责人沟通，组织了公司内部关于两大方案执行可行性的讨论，目前一直在实施采购月度考核任务，春节后根据经理室要求，又拿出了更加细化的门店考核方案，近期组织店长例会讨论。

　　?

根据公司团队经营目标管理的需求，重大节假日下达相关团购任务，团购考核方案，兑现奖惩

　　2、周期性经营分析

　　?

为更全面的获取公司门店经营过程的信息，完善了各门店月度业绩汇报模板，督导各部门按照要求及时完成经营分析，准时向营运部与公司领导提交了相关的分析报告和报表；组织门店店长定期召开月度经营分析会，全面揭示公司经营状况，例如员工工资占比、水电费占比、通讯费占比、包装费用占比，人员流失率等并对门店间横向比较，通过比较来让门店负责人发现本门店的差距。

　　?

目前，经营分析的分析方法还不够全面、分析层面还不够深入、分

　　析数据比较粗放还不够精准，信息的获取亦非常有限，对门店工作的指导性还远远不够，故分析报告可完善与提升的空间很大。

　　3、整改调整门店，优化门店结构:

　　1、

　　2、

　　3、

　　4、

　　5、对****店进行了布局改造、增加了前院店租赁面积，协调各部门配合完成两家KTV的改造施工对河东店增加品类，更新相关设施，梳理相关商品，增加了生鲜面积。

完成了****店闭店退货、人员分流、卖场重开的工作。

****店的两次布局调整。

完成了****店闭店调整、升级改造、增加商铺面积，减少公司的经营成本。

****店的生鲜设备升级更换。

新开了****城店、****屯店。

（二）、人员管理及人员架构

　　1、通过对公司原有人员架构及人员数量与其他超市对比，统一了市区门店管理架构及管理人员配备，小店统一配备：

一店长、一助理、两经理的架构。

大店再加两个经理的架构。

　　2、对比门店人员编制，促使门店减少使用人员，及人员工资占销售额的比例，每年上半年对各门店人员编制进行横向比较，循序渐进的分流人员，除****店外，各门店人员数量普遍得到减少，尤其是市区门店。

　　3、细化采购分工，完善采购架构：

通过与其他商业企业的比较，公司的采购分工较粗，不利于品类的精细化管理，将原来的食品部和非食品做了更加细化调整，成立食品一部、食品二部、生鲜采购部、家用百货、针织采购部、家电问题采购部等。

　　目前采购的人员架构基本与其他企业相一致，但人员素质，管理技能等与其他企业仍有差距。

　　4、新组建商品信息部：

使原来采购谈判及合同录入都为一人改为需

　　经相关负责人审批后，由单独部门录入合同条款的流程，避免采购即是运动员又是裁判员的格局。

　　目前商品信息部的职能还比较单一，只是进行了简单的录入功能，对采购的引进商品的建议、淘汰、品类管理等方面急需加强与完善。

　　5、建议公司组建物料采购部，使公司的物料采购统一采购，统一配送的模式，减少公司成本。

　　（三）、标准化、信息化建设

　　信息化建设是公司对内部管理信息传递、对外宣传等工作的基础，能有效实现管理水平与效率的提升。

到公司后，营运部在保证现有系统正常运行的前提下，重点围绕建设制度化、标准化、系统化开展了相关工作。

具体情况如下：

　　?

VI规范统一：

参照公司Logo的标准，拟定Logo的使用及应用的规范，统一了公司企划装饰吊旗、海报促销版面，季节性的装饰方案，统一由公司企划部下发，各门店参照执行。

　　?

制定统一的年度促销计划：

拟定了《20XX年海报规划》，20XX海报规划，使各门店在公司统一开始促销宣传，促销方案和促销单品由门店根据商圈自行选择，但海报版面必须和公司统一，市区门店原来单店操作改为统一促销，减少海报的印刷成本。

　　?

员工工装统一：

部分门店是在原来上海****超市基础上改名过来，门店装饰及员工着装不统一，不能代表****连锁的统一形象，在时任物料负责人****丽经理配合下，逐渐统一了员工工装，提升****形象。

?

推动无纸化办公，实施oA办公：

为了节省公司办公成本，提升办公效率，在公司信息部配合下，启动了oA办公软件，大大提升了办公效率。

　　?

创立企业网站：

在目前网络时代的大前提下，为了加大****企业宣传，配合oA系统的使用，组建了公司网站，提升公司形象。

　　?

试行网上订单、推动网上结算：

充分发挥公司信息系统的优势，在时任财务经理刘刚配合下，开始了网上供应链、网上订单查询，并根据网上结算的新形式，与财务部一起拟定新的流程，大大提升了结算效率。

　　?

调整信息系统品类结构，梳理信息系统数据：

公司各门店面积大小不一，楼层不一样，导致不同的商品在不同门店属于同的课组和分类，影响采购的考核及品类管理，我们以采购为统一，规范门店的分类商品，并删减信息系统无用数据30万条。

　　三、制度建设与流程规范、员工培训及企业文化建设

　　1、随着公司信息化工作逐步走向，根据企业实际，针对现有业务情况，先后制定了各部门岗位职责，《门店周巡检报表制度》、《周简报制度》、《Dm海报选品规范》等57项管理制度及流程，同时对各门店业务办理流程进行了规范。

通过规范各种流程提高工作效率，最大程度地为公司经营管理服务。

　　随着门店经营的更加深入，难免的发生了相关门店管理人员违纪、供应商违纪违约的现象发生，期间我们共下发处理了40多份处理通报

　　2、周期性的开展新进员工及领班的转正考核及培训，每月的25号各公司所有转正人员，统一到公司办公室参加考评及测评，并打分排名，逐渐规范管理人员转正测评。

20XX年、12年在****屯店、公司办公室组织了6次统一的新进员工培训及领班培训。

　　3、为了提升门店基础营运水准，每年定期组织两次陈列比赛和员工技能比赛，员工运动会、市区门店体操比赛、歌唱比赛等，丰富员工的企业文化，凝聚团队的凝聚力。

　　4、每月两次对门店进行巡店通报，曝光门店基础陈列、卫生、标价等基础

　　营运中存在的问题，限期整改并处罚。

　　四、采购管理：

　　1统一合同格式及文本：

为了提升公司统一形象，将所有合同签订审批权收回总部，并编辑组织讨论了统一的合同文本及洽谈表，如“商铺租赁合同”，“经代销商品合同”，“联营专柜合同”，后在魏总带领下，又进行了完善。

　　2、为了提升公司后台采购毛利，统一了公司的费用名称及金额，并陆续增加了续签合同费、信息查询费、结账返利、损耗补偿、无促销员理货费等。

　　3、梳理合同账期：

原本公司合同签订的结账周期比较随意，系统中有八种结算周期，在财务的配合下梳理调整，改为半月结15天，月结20天，经销o天三种结算周期。

　　4、区分采购及门店收入项目:

为了分别对采购和门店进行考核，使门店和采购的所取得的利润更加精准，与财务一起分别梳理了哪些项目属于采购，哪些费用项目属于门店。

　　5、根据不同商品分类不同，分别制定分类目标毛利率：

为了提升公司毛利率，避免采购随意的加价或减价，制定了不同分类的目标毛利率，便于采购定价时参照。

　　二、工作中的不足及失误

　　因本人年龄、阅历、能力、责任心不足，性格急躁、工作不踏实等原因，在这两年多的工作中，出现了很多次工作失误并给公司造成了很大的损失，无法一一例举，简略汇总如下：

　　1、在公司两年多来，在营运部的岗位工作上，没有为公司营运

　　篇二：

运营部20XX年部门年终总结2

　　运营部年终工作总结

　　转眼间，20XX年挥手向我们告别了，在这新年来临之际，回想部门一年来所走过的路，所经历的事，有失败，也有成功，有遗憾，也有欣慰，部门这一年中人员业务知识和能力有了很大提高，首先得感谢公司给我们提供了好的企业文化和工作条件，感谢徐董事长给我们不断地提供指导及支持，并带领我们前进，使我们与公司又共同努力度过了一个不平凡的春秋。

一年来，运营部主要围绕以下几个方面开展工作：

　　一、开拓市场--建立分支机构

　　1、为了更好的了解市场、开拓市场、提高市场占有额，本年度我们组织部门人员对****等七个省内地级市和贵阳的招商市场进行了详细地摸底调查，掌握了当地的设计市场情况，拜访认识了很多同行朋友。

这一年中，联系拜访客户**家，有单项业务合作意愿的**家，有全面业务合作意愿的**家。

　　2、成立分支机构：

（1）分公司*家：

**分公司；

（2）分所**家：

***；

　　二、分支机构完成项目业绩

　　分支机构签订合同**个，合同总额**万元，已到账**万元，*实际已收管理费***万元。

　　三、运营部自营项目：

　　运营部自营项目一个，合同总金额**万元，已收***万元。

　　针对本年工作中关于管理与业务做如下总结：

　　一、坚持规范化管理

　　1、建立健全各项规章制度，奠定工作有序进行的基础，明确部门和个人的责任、目标，对部门强化内控、防范风险起到了积极的作用。

　　2、对业务工作加强监督检查，制定详细操作细则，实行有效地管理措施，防范了经营风险。

　　3、所有分支机构的项目严格按照公司程序运行，保证质量，重服务，做好部门运营工作。

　　二、保障业务工作稳健推进，挖掘新的业务增长点

　　1、部门加强业务知识和能力的提升，规范管理、规范经营，挖掘新的业务增长点。

　　2、开发新渠道、维护老渠道，发挥公司业务优势不断开拓客户市场，主动向客户宣传我公司的业（:

运营部门工作总结）务特点和优势。

　　3、主动拜访各地级市同行、开发商、建设主管部门，建立人脉、提升品牌影响，加大合作几率。

　　总的来看，还存在不足的地方，还存在一些亟待我们解决的问题，主要表现在以下几个方面：

　　1、对新的东西学习不够，工作上往往凭经验办事，凭以往的工作套路处理问题，表现出工作上的大胆创新不够。

　　2、分支机构技术力量参差不齐，造成反复审图，耽误时间，今后要多规范管理，严格按照公司的技术要求执行，提高效率。

　　3、对于分支机构项目回款后的结算，目前各分支机构均有意见，望控制在三到五个工作日内。

　　20XX年运营部计划：

　　1、；

　　2、；

　　3、；

　　4、。

　　回顾过去的一年，我们在繁杂而有困难的工作中，取得了较大成绩，也付出了艰辛和努力，更重要的是部门员工共同奋进，并在工作中丰富了自己的业务知识。

虽然我们一直很努力，但工作成效并不理想，还需要在20XX年工作中继续努力和拼搏。

成绩只代表过去，20XX年的工作任重而道远，在新的一年里我们将继续做好本职工作，使在新的一年有新的气象，来迎接新的挑战!

　　******

　　二零一四年一月十三日

　　篇三：

20XX年运营工作总结及20XX年工作计划

　　20XX年运营工作总结及20XX年工作计划

　　一、20XX年完成的主要工作

　　20XX年运营板块以总部“强绩效文化”为指导，全面推进公司绩效管理及金茂珑悦项目计划管理工作，主要绩效目标基本完成，强化技术层面建设，建立绩效管理支持体系，专业化能力得到有效提升。

　　20XX年，运营板块在各级领导的正确指导和帮助下，克服了各类困难，化解了主要矛盾、实现了有效沟通，与公司各部门通力协作，为公司得以按照总部的要求稳步运营贡献了力量。

　　组织完成项目一、二期三级节点编制，并下发各部门进行内控。

完成项目开发进度日常跟踪、预警。

进行一、二级节点按月分解，并结合绩效和月度运营会进行日常监督和追踪。

完成月报12份。

　　计划管理——项目计划体系模板完善、重点计划跟踪、预警

　　20XX年完成计划管理体系修订，完善项目开发计划模板，制定各类项目计划编制模板。

并将项目二级节点列入跟踪表，每日进行跟踪，如实记录计划完成节点，并进行分析。

完成计划管理手册的编制并发布。

运营管理：

1月21日《20XX-20XX年战略规划》并获得批准。

10月开始进行20XX年经营计划编制并于12月通过总部质询批准。

完成项目运营月报12次上报；完成项目管理报告2次上报；完成月度运营报告12次；组织周报编制40次；完成绩效评价报告5次（年度1次、季度4次）。

运营管理——规范运营会议管理、部门职责划分

　　20XX年运营体系框架基本搭建完毕，梳理运营会议管理体系、部门职责等运营支撑文件。

　　绩效管理：

完成绩效管理改进研讨会2次，绩效管理提升方案并经公司确认。

完成组织绩效目标设置5次，绩效目标评价5次，形成绩效评价报告5份，会议纪要5份。

完成与总部绩效评分卡的对接工作完成重庆公司自评组织工作。

　　针对绩效管理在运行过程中存在的问题，重庆分别于20XX年9月、20XX年1月、2月进行了三次次绩效研讨会，形成两次绩效管理改进方案，重点进行了制度体系建设和技术体系建设，修订绩效管理规程，建立绩效申诉机制，对部门年度、季度模板进行了调整，按月（周）分解各部门节点、绩效目标，形成绩效追踪表，对照KpI及时进行成果验收并签字确认。

权责体系：

组织各部门对职责划分进行讨论10余次，完成部门职责的细化、调整，并完成最终签发；完成权责体系手册的修订。

对绩效、精益、风险管理3个规程进行了修订并审批后发布。

　　风险管理：

对项目面临的管理风险定期进行梳理，并反映在月度运营报告

　　中。

共计完成风险预警11份共40余项次。

完成风险管理规程的修订并发布，完成20XX年风险控制情况报告。

　　精益管理：

5月完成重庆公司管理提升活动方案及计划，3月完成绩效自查自纠及改善提案；完成重庆公司精益项目立项17项，总部精益立项3项。

“提高报建效率，节约建设成本”获总部20XX上半年“精益明星项目”。

　　二.20XX年运营工作亮点和经验分享

　　1、修订《绩效管理规程》

　　2、修订完善计划管理体系

　　3、梳理公司各部门职能职责

　　4、加强经办会和运营会的督办与计划跟踪

　　5、绩效管理工作亮点

　　为契合绩效目标匹配管理目标，我们的绩效目标来源于五大体系：

一是公司绩效评分卡；二是开发计划一、二节点；三是隐性工作显性化后的事项；四是下游对上游部门提出的配合事项；五是部门基础性管理工作。

　　①公司绩效评分卡绩效评分卡中每一条目标都有至少一个责任部门，对于不好界定的，由两个或几个部门共同承担，做到分解务尽。

　　②开发计划一、二节点细化项目控制节点：

在总部关注的31个节点基础上，再次梳理项目计划；二级节点由原来的84个增加至156个，且规定一、二级节点必纳入考核。

对二级节点过多的部门，剩余的节点纳入关键节点完成率考核；对一、二节点不够的非业务部门，部门重点工作纳入考核。

　　③隐性工作显性化后的事项

　　对能量化的工作进行条件性预设，列入重点工作中评价；对不能量化的或者目标设置未考虑到的事项，纳入加分项管理。

如：

开发部教育资源获取，开发报建资金缓缴；工程部配合拓展小组工作等。

④下游对上游部门提出的配合事项

　　为促进配合，共同完成公司目标；在绩效目标设置大会上，部门可对自身重大任务完成提前置条件；经大会及上游部门认可，即可成为上游部门的考核指标。

此类指标的完成情况，也是年底部门合作度考量的重要依据。

如招采部要完成门窗招标，对成本清单提出的完成时间。

⑤加分项管理

　　对不能量化的隐性工作、对未事先设置的重大贡献、对公司精益工作有突出贡献等，单独设置加分项进行管理。

此项采取部门申报、绩效小组审议、经办会决议的方式进行一事一议。

　　三.20XX年不足分析

　　1、计划管理：

项目计划管理体系应根据各专业特点进行进一步深化、完善；项目计划调整流程、表格待制度化，应尽快对计划管理制度进行修订、补充；计划执行后分析工作未纳入目前计划管理体系，应完善对比分析，以便查找计划编制、执行过程中的不足，优化改进。

　　2、运营管理：

目前未建立成果管理规范，应尽快完成，以为今后多项目运营打好基础；运营管理与业务运行有空隙，运营板块对业务变更事项发生后知后觉的事项，影响对整体项目目标的预警、对整体开发进程把控，应研究并固化相关机制，确保运营管理与业务无缝对接。