员工核心能力发展探究49页.docx
《员工核心能力发展探究49页.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《员工核心能力发展探究49页.docx（27页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
员工核心能力发展探究49页
员工核心能力发展计划探究-以高科技产业Ζ公司为例
林惠雯
国立中央大学人力资源管理研究所研究生
李诚
国立中央大学人力资源管理研究所教授
壹. 个案公司简介
什么是「高科技产业」？
对于高科技产业的认定，各国有不同的标准与释义。
我国采取以列举方式来认定。
1992年政府依市场潜力大、产业关连性高、附加价值高、技术层次高、污染程度低、能源依存度低等六项认定标准，选取包括通讯、信息、消费性电子、半导体、精密机械、自动化、航天高级材料、特用化学、制药、医疗保健、污染防治等产业为高科技产业（经济部工业局，十大新兴工业发展策略与措施，1994）。
依此定义，个案公司属高科技产业类。
一.产业环境
目前，全球半导体制造生产有五个主要地区，分别为︰北美、欧洲、日本、韩国、以及亚太地区（产量够大的国家，如日本、韩国，本身独立成为一区）。
随着计算机等高科技产品的广泛应用，全球对半导体组件的需求与日俱增，在1997年时半导体产业市场总值即已达1,497亿美元。
虽然，1998年全球半导体市场在经济景气低迷的环境下，产值出现衰退情形，不过，美国半导体工业会（）今年七月表示，全球半导体年销售额从1999年到2002年前将持续维持于12~17%的高档水准。
进一步提出预测，1999年全球半导体市场销售额可望达到1,408亿美元，较去年成长12.1%，同时也是暌违4年的两位数成长数值。
2000年则为1,625亿美元，成长率15.4%。
2001年1,910亿美元，成长率17.6%；2002年2,157亿美元，成长率为12.9%（新电子科技杂志网站数据）。
二.台湾Ζ公司
半导体是所有尖端电子产品的核心科技，Ζ公司在30年前即投入半导体制程设备市场，为全球的半导体制造业提供制程设备、技术与服务。
长久以来，该公司一直是全球市场占有率最高的半导体设备供货商，在各区域性市场皆有巩固地位。
1998会计年度营业额达40.4亿美元。
Ζ公司目前在全世界共有八十余个营运据点，员工总数超过一万二千人。
Ζ公司于1990年在台湾成立分公司，1993年在新竹科学园区成立子公司，定名为台湾Ζ公司。
为落实企业本土化理想，台湾Ζ公司以新台币十亿余万元设立「技术研发及制造中心」（），于1996年完工，其主要目的在于扶植台湾的半导体工业并进行技术移转。
技术研发及制造中心不仅在台湾研发、制造高科技关键性零组件，同时也设置应用实验室及训练中心，以提升台湾半导体产业之整体竞争力。
台湾Ζ公司目前员工将近600人，拥有台湾最坚强、阵容最庞大的客户服务工程师团队，囊括制程、机械、软件及自动化人才，目前制程及研发工程师近三百九十人，占所有员工人数的68%，每位工程师都受有完整而严格的专业训练。
1996年Ζ公司在台营业额已突破100亿新台币，1997年更超越200亿新台币，目前累计装机总数超过1000台。
截至1999年8月1日止，Ζ公司第三季的营业额创下历史新高，达到十四亿三千万美元比去年同期成长62%。
Ζ公司1999年第三季的新订单金额高达十四亿六千万美元，亦创下新的记录，比起去年同期大幅成长140%。
三.台湾Ζ公司未来发展计划
鉴于国内技术日益成熟，并响应政府建构「科技岛」之愿景，台湾Ζ公司继续扩大在台投资，计划于台南科学园区建立新厂，投资工程共分四期，第一期计划将于1999年底完成，制造中心及技术训练中心将于第一期进驻南科，以立即提供制造及训练之能力，而应用实验室也计划于2004年进驻南科，从事技术研发的工作。
贰. 研究动机
近年来，「职能」（）的概念受到广泛的重视与讨论。
尤其，在高科技产业激烈的竞争态势中，高素质的员工是一项重要的关键成功要素。
因此，在一向注重员工训练发展的高科技产业中，「职能」（）基础的训练发展计划格外受到重视。
许多研究指出「才能」是可以发展的，「核心才能」（）如成就导向及自信心等特质是可以改变的，而以才能为基础的训练发展通常也是最直接，最有效的（,1993）。
然而，有关于才能的观念早在1970年就由前哈佛心理学教授提出，在国外也已经有相当丰富的文献与理论支持，但国内对于这方面的研究才正在起步开跑的阶段，企业界真正能落实才能基础（）发展计划者更是凤毛麟角。
因此，本研究希望藉由实际项目参与的方式，探讨个案公司才能基础之「个人发展计划」的推动施行；清楚界定、衡量组织和个人现今达成程度与未来因应环境所需之程度差距，以及组织竞争优势所需具备之技能（）、知识（）以及能力（），同时满足组织需求与个人训练发展需求。
并据以提供后续之职能基础训练数据库建立时，可以更准确针对「个人发展计划」所界定出的训练发展需求提供相关资源整合查询功能，以期健全「个人发展计划」推动之完整性，达到训练发展的最高效益。
参. 研究目的
本研究基于上述之研究动机与个案公司推动ＩＤＰ理念之考量，研究目的如下︰
1.一.了解才能基础发展计划在国内高科技产业实际推动情形针对个案公司现行之个人发展计划推动方式加以介绍、分析并提出建议。
2.二.根据本项目所得之才能评估成果，以统计分析方式找出适合个案公司企业文化及价值之职能项目，同时也进一步厘清高科技产业中所重视的一般管理才能项目，以供个案公司做为持续推动ＩＤＰ时的各项人力资源活动，以及高科技产业职能基础发展相关研究之参考。
基于研究者参与「个人发展计划」项目之时间限制，本研究报告之重点在个案公司现行「个人发展计划」实际推动情形及现况分析。
关于「个人发展计划」所采用之职能模型建立的部分，本研究不加以叙述。
1.肆. 研究方法及资料取得
一.研究方法
本研究采取个案研究法进行研究,其主要目的在于获取研究个案之整体、系统及深度之信息。
因此，以本研究目的与问题加以深入搜集与分析，分别以亲身参与观察个案活动之进行、搜集个案公司之内部文献及依事先拟好之问题，针对公司主管进行深入访谈，希望藉由不同角度切入个案，以便搜集与分析本研究相关资料。
本研究在统计分析方法上采用ＳＰＳＳ统计软件进行叙述统计及回归分析。
二.数据搜集方式
在个案研究中最重要之一环，莫过于资料搜集。
为避免因研究者缺乏经验或资料不充分而造成错误推论，资料搜集应该尽量透过多种不同之资料来源，使研究者能够采用每一项优点来补充另一项之缺点，以减少单一方法之缺漏。
此种运用多种数据搜集之方式即所谓之三角测定，其主要目的在于藉由多种数据之使用增强数据间相互鉴定与印证、补充单一资料之不足，使本研究之信度及效度能更为提高。
因此，本研究之个案数据搜集方式选择文件记录法、深入访谈法以及参与观察法等三种方式。
伍.项目规划执行
一.「个人发展计划」项目背景
进行项目规划之前，我们必须先对参与项目的目标对象做一界定与暸解。
从产业面来分析，除了生产之前需投注大量资金在研究发展（）方面、生产上需要非常庞大与昂贵的资本投入、必需配合资本密集或技术密集的投资等特性之外，高科技最主要的特性在于生产需要高级但是为数较少的人力（林祖嘉，1998）。
这群为数较少但是人力素质相当高的「高科技产业员工」具有些什么特质呢？
根据专家研究指出，高科技人力具有︰高教育程度、高工作效率、高团队精神、高应变能力、高工程背景等五项特征（李诚、黄同圳、郑晋昌，1998）。
1992年政府所公布的「国家科学技术发展六年中程计划」之「科技人才培育、延揽与运用方案」中即已拟定︰每万人口之研发人员数由20人提升到25人，可见政府对高科技人才的重视，且视高科技人才为产业升级之关键因素（林月云，1998）。
面临与日俱增的竞争风险，企业为求生存茁壮，能在专业知识技术上领先群伦，保有竞争优势，高科技厂商对于人才的培育自然更加重视。
个案公司相信员工的成长与发展是其竞争上的一大优势，要促使员工维持并发展卓越的工作能力以因应企业现今和未来的需求，就必须透过持续不断的教育训练以及其它学习及发展的活动支持。
基于这样的发展哲学，个案公司对于人才培训一向不遗余力，1997年荣获中华民国全国总工会评选为「办理人才培训绩优厂商」。
二.「个人发展计划」项目目的
「继续不断的发展是一种共同的责任。
员工必须体认并将之视为自己的责任，主管则必须支持员工的努力，并在执行过程中给予必要的协助。
」（摘自个案公司「个人发展计划参考手册」）。
这是个案公司由其发展哲学所延伸出来的价值观，为达成上述兼具组织成长、人才培育与个人生涯发展的承诺，个案公司人力资源发展部于1998年开始以才能基础的观点切入进行「个人发展计划（）」（以下简称）之规划。
ＩＤＰ最主要目的在于透过个人发展规划建立专业及一般管理之才能，并激发员工发展潜力，使组织的人力资源能创造最大可能价值。
三.「个人发展计划」执行方式
1.选择才能发展模型之理由
在近代管理论坛中，典范转移速度之快已经到了足以令人眼花撩乱的程度，发展模式的选择也相当「多元化」。
何以个案公司决定采行以才能为基础的发展模式？
根据个案公司文献整理及访谈，选择才能发展模型之理由有四︰
◆◆ 才能发展模型提供一个整合公司内外许多不同模式的架构。
◆◆ 才能发展模型的基本理念为︰简单化、普遍化、具有弹性、与公司息息相关。
◆◆ 才能发展模型可以区别个人才能项目，并以行为实例来诠释个人才能。
◆◆ 才能发展模型的有效性已经在许多不同单位及不同地区获得验证。
2.才能模型
ＩＤＰ所采用之才能模型主要是根据总公司和美国在人力资源发展方面颇富盛名的顾问公司（.）合作，针对公司价值观、成功经理人特征、旧有潜能评估指标、ＭＰＧ（）特定技能项目、技术环境中其它才能发展模型所建构出来之才能项目为主，再以专家会议方式（共可分为ＨＲ整体部门会议及各处室一级以上主管会议两种层次）依分公司所在地的特殊属性加以适度调整。
个案公司采取之才能定义为在1993年提出︰「才能（）是指一个人所具有的潜在基本特质（），这些基本特质不仅与其工作及所担任之职务有关，更可以用来预期、实际反应或影响其行为与绩效表现。
」表一为个案公司各个才能群组（）之定义。
所谓以才能为基础的训练与发展是指先确定受训者的才能需求，再根据才能需求与现有的才能差距（）设计特定的训练与发展活动，使其具备该项才能（,1993）。
因此，在建立才能群组模型之后，人力资源部门接续发展出一套发展工具，藉以达成下列效果：
（1）让参与ＩＤＰ之成员对项目的进行方式能有最清楚的暸解，人力资源部门也可藉此确实控制项目施行的程序及内容，避免因为认知不足而造成偏误情形的产生；
（2）协助员工明确界定才能发展需求，衡量个人才能差距，使之能顺利完成整个「个人发展计划」。
有关ＩＤＰ发展工具如图一所示。
表一才能群组定义
才能群组
才能群组细项
才能群组定义
变革管理能力
（）
「见树又见林」观点
有效地处理复杂事务
有效地处理不明确或胶着的状况
以不完全的信息作决策
管理变革的努力
洞悉并掌握内外在环境变动，并加以有效地因应，进而采取前瞻性的因应方案。
其次，勇于面对新的挑战，并有效地化危机为转机。
认知思考/解决问题能力
（
）
技术/职务上的专业知识
决策及判断力
主动学习精神
分析思考能力
创意/概念/想象的思考
透视问题核心，用最有效率的方法解决问题。
同时，不能只治标而不治本，必须提出根本解决之道。
亦即利用具有创造力、整体性的方法解决问题。
沟通能力
（）
口头/书面的沟通技巧
简报技巧
积极倾听
建立人脉关系
以坦诚开放的态度，不预设立场、不作人身攻击，并以同理他人的角度，促进彼此互动及建立稳固关系的能力。
客户导向能力
（）
对客户意见抱持开放及响应的态度
了解客户的业务
利用标竿比较法进行持续改善工作
掌握或超越客户的期望
表现客户的成功与公司的成功是互为一体的。
亦即与客户建立稳固的「合伙关系（）」，努力为客户创造价值。
全球经营展望能力
（）
了解公司在各地的经营策略
全球化意识
具备产业知识，了解公司产品
尊重多元文化
对公司在业界扮演角色有整体性了解。
强调全球视野，具跨文化沟通能力，尊重不同文化的差异及价值观。
了解影响全球经营的各项因素。
人力资源管理能力
（）
绩效管理
组织评估/分析/规划
工作纪律
尊重多元价值
征才/发展/维持卓越的人才
对组织或单位中的员工，有效地运用其能力，并设法提高员工的生产力与满意度。
领导能力
（）
言行一致指导能力
负责适应力
诚信正直远见/策略
建立开放支持的环境
以专业或良好的沟通技巧获得别人的信任，并激发及引导别人达到预定的目标。
了解使他人成长的重要性。
有度量接受批评。
个人效率能力
（）
主动积极
自我察觉与自我发展
压力管理
弹性
成就导向
在变动环境中，表现成果导向的意愿及能力，同时维持公司与个人目标间之均衡。
善用时间管理，以正确的方法及优异行政能力，分辨轻重缓急、优先级，如期达成目标。
项目管理能力
（）
品质计划
组织执行
时间管理
计划、组织、执行及控制项目的能力，同时自始至终维持高品质的项目成果。
团队精神建立能力
（）
团队动力
交际手腕及影响力
群体学习
团队管理
团队合作
团队发展/成长
了解并欣赏团队互动的微妙之处。
考虑团体成员及环境因素的重要，藉以积极努力创造有生产力的团队。
以包容（体谅）的态度支持团队成员，并增进成员互动的能力。
建立共识与团队目标的能力。
图一发展工具的使用
员工
员工
以及
主管
（1）个人自我评估（）
-定义︰藉由员工对自我在专长兴趣以及激励因素上的剖析，协助其订立生涯发展目标。
-实际应用︰引导员工藉由详细描述个人优点、工作兴趣、激励因素，订定出短、中、长期的生涯规划以及对自身生涯发展的承诺。
（2） 双向技能评估（）
-定义︰针对员工的能力及其对工作的重要性，建立起沟通的管道，暸解主管与员工的认知差异，寻求主管与员工对于才能群组的共识。
-实际应用︰双向技能评估由员工和主管共同完成，共有十个才能群组，每个才能群组分别从「员工现有能力」和「该才能对工作的重要性」两方面来评分。
评分方式采五等量表，评分范围从高到低为1～5。
由评分结果中定义出员工的专长及发展需求。
（3） 个人发展计划（）
-定义︰参考个人自我评估及双向技能评估之结果，由员工和主管共同确认员工个人专长及发展需要，并且选择发展目标，决定行动步骤。
-实际应用︰在双向技能评估结果定义出的员工专长及发展需求中，由主管及员工共同讨论，确认员工当年度的发展目标。
接着依据发展目标，参考组织可提供之资源及个人对发展之承诺以订立实际的行动步骤，并且针对每一行动步骤订出时间安排及衡量要件。
3.项目执行流程
ＩＤＰ的项目执行流程可以分为准备、规划、执行以及评估四个阶段。
之前的发展回馈︰进行之前针对目标对象的绩效
表现预作检视，并访查组织成员的发展现况、发展需求。
-进行「个人自我评估」与「双向技能评估」。
-完成订定︰订立出个人专长、发展需求，并且从十个
才能群组中挑选三个作为今年度之「发展目标」。
-依据「发展目标」订出实际行动步骤︰行动步骤可以分成
1.1. 教育训练:
参与公司内、外部教育训练课程或相关领域
专业团体开办之训练研习活动。
2.工作指派（&）︰藉由工作轮调、项目指派、导师制（）、工作教导（）等方式提供员工发展机会。
3.自我训练（）︰包括专业知识书籍阅读、参加演讲或展览活动、运用多媒体自我教学等方式。
-建立「个人发展计划」数据库：
为提供员工更便利之作
业环境及实时的查询、支持系统，拟推行ＩＤＰ计算机化，
并建立个人发展计划数据库。
-定期沟通检视︰员工与主管定期讨论之施行情形与已
达成程度。
随时保持各种沟通管道之畅通，员工发展记录追踪，提供员工所需之协助。
-年度检讨︰除平常的定期沟通检视（由主管及员工视状况
决定每次检视的间隔时间）外，每年第三季结束前，由Ｈ
ＲＤ部门发函给所有主管，针对员工所承诺之当年度发展
目标达成度做详实审视与回馈。
对于员工尚未完成之部份
了解原因，协助排除困难，期能在该年度完成所有订立之
发展目标。
第四季时，进行正式的年度检讨，检讨结
果列入员工当年度教育训练成果考评之一部份，同时也作
为订立下一年度目标之参考。
陆.项目成果、分析与建议
本研究依据项目的三项发展工具个人自我评估、双向技能评估以及个人发展计划书—所得之数据进行分析。
此外，由于个人自我评估及个人发展计划书的填答方式为语句详述，所以在以下进行统计分析时将以双向技能评估之结果为主，进一步进行回归统计时则针对本研究着重的「能力」一项之评分结果加以分析。
个人自我评估及个人发展计划的结果则作为回归分析结果解释意义之左证参考。
一.填答情形
本次研究对象为某职等以上之所有员工，以及未达该职等但前一年度绩效表现优良者，共计有274人，此次项目共发出274份问卷，回收267份，有效填答卷数共265份，有效问卷回收率为96.7％。
这265位有效回卷者之特征列如表二。
表二参与员工人口统计变项特性
特征
性别
教育程度
部门
职等
男
女
大学
硕士
博士
产品管理
客户服务
行政技术支持
基层
中层
高层
次数分配
208
54
138
107
8
72
123
70
63
80
23
占有效问卷百分比
79.4%
20.6%
54.5%
42.3%
3.2%
27.2%
46.4%
26.4%
38.0%
48.2%
13.9%
本项目此次参与人员以男性（占79.4%）为主。
教育程度都在大学以上并以大学学历居多（54.5%），硕士（42.3%）其次。
部门方面以客户服务部门（46.4％）占大多数。
参与员工职等多属中层职等（48.2％）。
二.才能群组叙述统计分析结果
（1）
（一） 将十个才能群组的「能力」构面的员工自评分数之各群组平均数、变异数及标准差列如表三。
能力构面的各个「评分」（）意义为︰1→尚待开发，2→需要加强，3→中等，4→高，5→最高（个人最大优势）。
能力是指员工目前所具备的才能状况，由主管和员工针对每位员工在各个才能群组上所具备的能力分别进行评比（双方并不晓得对方之评分结果）。
在此以员工对自己能力具备程度的自评分数进行才能群组「能力」构面之分析。
由表三发现，「认知思考/解决问题能力」和「个人效率能力」获得最高评分，表示这是目前公司员工在十个才能群组中具备最充足能力的才能项目。
而「全球经营展望能力」和「人力资源管理能力」的平均分数低于一般水准（3分），显示公司员工自认本身较缺乏的是这两项才能。
表三才能群组「能力」构面分析结果
才能群组
问卷数量
平均值
标准差
变异数
有效之问卷数
无效之问卷数
1.变革管理能力
258
7
3.1163
0.7341
0.5390
2.认知思考/解决问题能力
265
0
3.7849
0.6593
0.4346
3.沟通能力
265
0
3.5887
0.6576
0.4324
4.客户导向能力
265
0
3.4981
0.7443
0.5540
5.全球经营展望能力
261
4
2.5364
0.7568
0.5727
6.人力资源管理能力
257
8
2.9416
0.7759
0.6020
7.领导能力
258
7
3.4651
0.6306
0.6306
8.个人效率能力
265
0
3.7774
0.6625
0.6625
9.项目管理能力
261
4
3.3372
0.7451
0.7451
10.团队精神建立能力
263
2
3.5247
0.6584
0.6584
在才能群组能力构面主管与员工评分差距方面（详见表四），是将员工与主管对同一才能群组的能力构面所给的分数相减，差距在0～1分之间定义为「取得共识」，2～4分之间为「认知歧异」。
由表四发现，公司员工和主管在每一才能群组能力构面上都有高于95％的共识，显示主管与员工对于「员工目前在各才能群组上所具备之能力」有相当一致的认定。
表四才能群组「能力」构面主管与员工评分差距
才能群组
取得共识
认知歧异
有效之
问卷数
占有效问卷数百分比
有效之
问卷数
占有效问卷数百分比
1.变革管理能力
251
95.4
12
4.6
2.认知思考/解决问题能力
256
97.3
7
2.7
3.沟通能力
253
96.2
10
3.8
4.客户导向能力
252
95.8
11
4.2
5.全球经营展望能力
251
95.8
12
4.2
6.人力资源管理能力
251
95.8
12
4.2
7.领导能力
258
98.1
5
1.9
8.个人效率能力
255
97.0
8
3.0
9.项目管理能力
253
96.2
10
3.8
10.团队精神建立能力
254
96.6
9
3.4
（二）将十个才能群组的「重要性」构面以叙述统计分析，各群组之平均数、变异数及标准差表列如下。
其中，重要性构面的各个「评分」（）意义为︰1→几乎/完全不重要，2→低，3→中等，4→高，5→最高（成功的最重要因素）。
表五才能群组「重要性」构面分析结果
才能群组
问卷数量
平均值
标准差
变异数
有效之问卷数
无效之问卷数
1.变革管理能力
258
7
3.6983
0.8247
0.6802
2.认知思考/解决问题能力
265
0
4.3208
0.5959
0.3551
3.沟通能力
265
0
4.1698
0.6010
0.3612
4.客户导向能力
265
0
3.9925
0.8165
0.6666
5.全球经营展望能力
261
4
2.7969
0.8186
0.6701
6.人力资源管理能力
257
8
3.1012
0.8781
0.7710
7.领导能力
258
7
3.8798
0.7570
0.5731
8.个人效率能力
265
0
4.0000
0.5839
0.3409
9.项目管理能力
261
4
3.9272
0.7006
0.4908
10.团队精神建立能力
262
3
3.8969
0.6954
0.4836
如前所述，能力是针对员工现有能力状况评分，可视为员工现在所具备之才能状态，至于重要性的评分则视该项才能在工作上的需要程度而定，可以代表未来努力方向。
相同地，才能群组重要性构面是由主管和员工针对各个才能群组在该职位（被评分员工的职位）上所具备的重要性分别进行评比（双方并不晓得对方之评分结果）。
在此以员工对才能群组在工作上重要性程度的自评分数进行才能群组「重要性」构面之分析。
和表三相比较，我们发现才能群组的重要性构面所得到的评分普遍比能力构面来的高些。
因此，在
升级会员 