利润中心实施方案.docx

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利润中心实施方案

组织部紧急通知：

从即日起，选拔任用干部将主要从菜民中选拔，依据是：

种菜种得好，说明有头脑；种菜种得精，说明思路清；半夜偷菜忙,定是工作狂；种菜算的细，说明懂经济；偷菜偷不怕，胆子肯定大；偷了不吱声，说明城府深；被偷还种菜,提拔要加快；狗咬不投降，竞争意识强；被抓不撞墙，一定是栋梁。

一、项目背景：

xx炼化需根据利润中心实现内部分部业绩考核和盈利分析,目前参考国际惯例,按产品链模式划分出5大利润中心（业务分部）,见图1:

利润中心制度是公司战略目标的分解量化、利润中心的组织划分、目标实施、报告、审计并考核的动态管理循环。

5大利润中心包括1个炼油利润中心和4个化工利润中心芳烃、烯烃、聚乙烯和聚丙烯,目前要求各利润中心间的产品和公用工程互供使用转移价格,并利用利润中心出具各种业务分部报告。

二、业务分析

首先，利润中心的生产经营业绩和盈利能力分析，应可以明确划分和辨认,利润中心责任必须具体明确、界定清晰，根据分析，xx炼化目前划分出5个利润中心，利润中心转移价格实现只限于跨利润中心的产品互供和公用工程消耗，转移价格制定策略企业自行决定，转移价格的设置和修改可参考当时的市场价格或其他因素，其他跨利润中心业务如偶发的人工或劳务不体现转移价格，跨利润中心的资产转移也不涉及转移价格。

为了在erp中统一实现利润中心转移价，将水电汽风等公用工程从原来的实际成本分摊修改为产品管理（只包括电和蒸汽）,这样凡是涉及利润中心转移价的业务全部使用物料核

算,公用工程作为产品从相关装置中收货，然后以转移价格发出，公用工程的料号建立和成本分摊原则需后勤和财务部门确定。

利润中心转移价不包括外购原料和辅料,为了简化工作，采购工厂只设置1个，外购原料入库时原则上先尽量区分到各利润中心,无法区分到具体利润中心的公用料则放置在炼油主利润中心,跨利润中心的原材料消耗使用实际价格转移消耗。

原材料使用实际价格互供，采购工厂只设置1个；各炼化生产装置的产出互供使用转移价，因此生产工厂按利润中心对应关系扩建为5个，后勤部门需给出炼油和化工利润中心的产品互供表，确定产品转移规则，规范装置成本核算，参考表1和表2。

各利润中心都有独自的收入与支出，独立核算盈亏，通过考核各利润中心的获利能力,评价其对公司价值的贡献度，方便企业生产决策和盈利分析，因此，企业需尽快明确利润中心转移价实现后的报表需求。

企业需明确日常核算利润中心归属，无法明确的成本费用可先在一公用成本中心或其他公用成本对象中规集，期末再根据一定规则在利润中心间进行分摊。

三.不涉及内部结算和内部银行制度

业务分部实现主次关系，目前重点体现业务分部的产品盈利分析，并不涉及内部结算制度。

内部结算简述

内部银行和结算中心

集团企业资金结算中心以吸收存款的方式把集团内各企业暂时闲置和分散的资金集中起来，再以发放贷款的形式分配给集团内需要资金的企业，从而实现集团内资金相互调剂。

结算中心通过协助资金的回笼和资金的调度，使集团从更高层次参与下属企业的管理，强化了资本经营。

2、集团资金内部监控

结算中心使集团内各企业的资金收付都通过结算中心办理，结算中心对各企业进出资金的合理性、安全性和效益性进行审查，对资金的流向、使用可以根据结算中心章程加以审查，核对相应的计划、合同、确保资金合理使用，从而使集团内各企业的资金运作完全置于集团的监控之下。

3、减少贷款规模，降低财务费用

企业集团资金结算中心通过集团内部资金融资，盘活了闲置资金，提高了资金使用率，对银行的贷款资金需求减少，从而降低了因对外借款而支付的利息。

另一方面，因为企业集团资金结算中心经营集团内都存贷款业务，从而形成一个存贷款利率差，这是企业集团资金结算中心的一笔可观的收入。

4、提高企业抗体信贷信用等级，扩大信用

企业集团资金结算中心丰富了企业的融资渠道。

集团内各个企业的发展是不平衡的，由于集团下的各企业经济效益和实力的不平衡，造成了在获得商业银行贷款支持上的不平衡，这种不平衡在很大程度上影响了集团内各企业的平衡发展和集团整体实力的提高。

企业集团成立资金结算中心后，集团内各企业不再单独与银行发生信贷关系，而是资金结算中心以一个户头集中对银行，银行不用担心其偿还能力。

从而扩大了集团企业的对外信用，集团可以较容易地从银行获得融资。

2.2结算中心的基本业务

结算中心从本质上看是集团内部银行，其所从事基本业务也与普通商业银行有许多相同之处，关键的区别在于结算中心的所有业务都是在企业集团内部进行的。

其主要的业务有：

集团内部资金储蓄业务（吸收内部存款）、集团内部资金（内部资金贷款）、集团结算中心之间资金结算、事后监督业务等。

另外，资金结算中心为了进一步提高服务意识和服务质量，充分满足客户业务需要和为客户提供最大便利，还开设网上银行业务、电话查询业务、代发工资业务、代收各种费用（如水电费等）业务。

1、集团内部资金储蓄业务（吸收内部存款）

取消集团下属的各企业在商行银行的结算帐户，统一要求下属各企业在其所属结算中心开设资金帐户。

各企业将银行存款存入结算中心的帐户，结算中心按国家规定的统一储蓄利率给各企业结算利息。

因此，结算中心的集团内部资金储蓄业务主要有：

帐户管理、柜面储蓄、结算中心内部结算（转帐）业务、利息结算、与商业银行对帐、数据备份与数据恢复等。

2、集团内部资金调剂业务（集团内部贷款）

资金结算中心根据各企业实际的资金需要，综合考虑企业的发展方向的规划，对符合贷款条件的内部企业，根据相关规定给予资金贷款。

贷款可分为资金的临时折借、中长期贷款和长期贷款。

集团资金结算中心在进行资金调剂时，按规定收取资金占用利息，利率一般高于国家规定的商行银行同期贷款利率。

其内部调剂业务主要包括：

贷款申请审批、贷款帐户管理、贷款合同管理、贷款后期跟综、还款结算和利息清算等。

内部银行:

内部银行的实现方式主要形式有三种：

单轨制、双轨制和银企直连。

单轨制就是将责任会计纳入财务会计体系,责任会计核算与财务会计核算合二为一,设置一套帐簿同时进行财务会计核算和责任会计核算。

增设部分责任会计核算科目，将内部银行会计核算纳于现行会计核算体系之中，形成统一的一本账核算制度。

双轨制结算中心（内部银行）：

即现行财务会计核算体系与内部银行责任会计核算体系相互独立，各自平行的开展核算。

优点是有利于保护企业的商业机密，内部结算和内部核算对原有的财务体制不构成影响；缺点是两套机构人员，重复日常处理工作量，增加企业管理成本。

银企直连模式：

大型集团公司有自己的专门财务公司,随桌资金集中,银企模式逐渐可被财企直连+财银直连替代,企业收支直接通过集团财务公司.

四、总体方案：

利润中心制度实施是公司实现战略控制与财务控制的整合过程，战略控制引导财务控制，财务控制进一步落实战略控制。

下面为erp中利用利润中心出具业务分部报告的总体方案，其中利润中心转移价功能实现是重点和难点，利润中心转移价既要满足管理需求，同时又要符合同一公司代码下不同利润中心库存转移实际成本要求，即要避免利润中心转移价对法定利润的影响。

erp实现整体思路如下：

（一）、组织架构设置利润中心设置：

利润中心的划分要满足公司战略需要，目前5个利润中心设置见图1。

需根据利润中心出具业务分部报告，包括按利润中心出具的资产负债表、损益表和利润中心盈利分析表等。

工厂设置:

为了实现按利润中心的业务分部核算,生产工厂（同时也是销售工厂）需扩充为和利润中心一一对应,工厂和业务范围对应关系见图2:

未实现利润中心业务分部前,通过业务范围只出具炼油和化工事业部报表,工厂只设置了1个炼油工厂和1个化工工厂,由于sap系统中同一工厂下的同一物料只能对应1个利润中心,考虑到4个化工利润中心的装置有同一产品产出,为了能区分出不同利润中心,如烯烃装置（烯烃利润中心）、芳烃装置（芳烃利润中心）、聚丙烯装置（聚丙烯利润中心）和多个炼油装置（炼油利润中心）都产液化气，目前做法是分别建立类似液化气-烯烃和液化气-芳烃和液化气-炼油等料号，一物多码。

下面为同一物料区分不同利润中心的常见3种方案的对比。

同种产品利润中心区分方案见表3。

篇二：

利润中心制度实施办法

设有分企业的利润中心制度实施办法

第一章总则

第一条本办法制定利润中心制度有关的组织原则、管理方式、酬金分配等基本事项，

旨在激励全体员工发挥主动自发精神，朝企业目标努力，借以加速本企业的成长。

第二章组织原则

第二条本企业的营业部门（含第一事业部与第二事业部）分六个营业所与第二事业部

等七个利润中心。

各利润中心设主管一人，全权负责各该中心的经营。

第三条总企业设国外部与管理部支援各利润中心的经营。

（1）国外部为各事业部提供有关进出口的支援事宜。

（2）管理部下设财务与总务两科，全企业的财务调度与会计账务事宜由财务科负责

管理。

各利润中心的会计人员，概属财务科的编制，分别派至各利润中心工作，但

仍受总企业管理部的指挥。

总务科负责有关人事、庶务事宜。

第三章管理方式

第四条总经理为本企业最高执行主管，执行达成董事会决议的企业年度投资报酬率

目标的全盘经营工作。

第五条各利润中心按照总经理的指示，指挥所属利润中心，负责执行各中心的年度

营业净利目标。

如不能达成营业与净利目标，应有自请让贤另调他职的风度与决心。

第六条各利润中心为基本盈利单位，以其损益表评价其损益。

第七条各利润中心与总企业间物资的收交，均视为交易。

总企业进货的成本加总企

业负担的管理费用，为总企业卖给利润中心的销售价，亦为各利润中心的进货成本。

第八条各利润中心的现金与票据，均由总企业管理部财务科负责保管。

各利润中心

有设的周转金。

第九条每月前6日总企业财务科列报各利润中心的损益计算，供总经理与各该利润

中心主管决策之需。

同时列报各利润中心成本费用，供总经理及各利润中心主管作

管理的依据。

第十条各利润中心除营业活动外，一切对外的承诺、签约等事项，均由总

企业管理部代表统筹办理。

第十一条各利润中心除营业活动外，需对外行文时，不得以"xx有限企业"的名义，

而应以"xx有限企业xx营业所"的名义行之。

第十二条各利润中心对人事任免、调动、核薪及有关员工福利等事项均有决定权，唯需

依总企业管理部的规定，并由管理部发布。

第四章利润中心盈余的分配与亏损的弥补

第十三条各利润中心盈余的分配，以季为结算期间。

第十四条各利润中心每季的结算如有盈余，应优先用以弥补以前各季所发生的累积亏

损。

其所盈余的分配如下：

（1）股东权益（拨总企业）70%

（2）利润中心权益30%

各利润中心权益的分配如下：

（1）利润中心保留基金10%（存总企业，用来弥补亏损或扩充中心）

（2）总企业分享2%

（3）利润中心主管2%

（4）利润中心员工10%

（5）利润中心福利金2%

（6）总企业福利委员会4%

第十五条各利润中心同仁应得的奖励金额，原则上由各利润中心主管全权分配所属人

员。

唯各利润中心主管需列出分配明细并附各人员考绩表，送经理审核，转呈总经

理作最后的核定。

第十六条总企业对于各利润中心及各单位平时较为出力的同仁，如事实需要，得再酬给

奖励。

第十七条各季结算的奖金，原则上均于次季第一次发薪时发放75%，余25%并于年终奖

金发放。

中途离职者，视同放弃。

第十八条任何利润中心均不得以任何理由以预支或暂支名义发放奖金。

第十九条各利润中心经营的财物，于年终盘点时，如发现有短少，须于发放奖金时按

账面价值扣回。

第五章附则

第二十条本办法经企业董事会通过后实施。

第二十一条本办法如有未尽事宜，应由总经理呈请董事会批准修改。

设有分企业的利润中心制度实施细则

第一条总则

各利润中心财务不独立，但每月、季及会计年度终了，均须分别计算盈亏。

第二条各利润中心盈余分配计算

1.各利润中心损益×30%=利润中心权益

2.利润中心权益×目标达成率=利润中心实际奖金数

目标达成率=该季实际销货额/该季预计销货额

3.各利润中心实际奖金数分配如下：

（1）利润中心保留基金10/30

（2）总企业员工分享2/30

（3）利润中心主管2/30

（4）利润中心员工10/30

（5）利润中心福利金2/30

（6）总企业福利委员会4/30

第三条

1.采购与销售各利润中心除零星开支，依人事管理规章，授权各利润中心主管核决者外，一律由总企业管理部统一采购。

2.

第四条销售货物对外如签订合同者，各利润中心应将合同副本送总企业管理部一份。

应收账款

1.自销售日起，至票据兑现日止，以120天为限，凡超过120天的账款，总企业得对利润

中心加收利息费用，利息以月息2分计算。

2.凡自销售日起，逾60天未收回票据的账款，一律转为呆账，自奖金中扣除；待收回票据

后，再行冲回。

转销的金额以销货金额为准。

3.凡发生退票，一律立即转为呆账，并自奖金中扣除；待收回后，再转为该利润中心的收

入。

转销的金额，亦以销货金额为准。

第五条内部转拨计价

1.凡总企业进货的商品，一律加计总企业须负担的行政及管理成本，再分别售予各利润中

心，总企业售予各利润中心的价格，即为各利润中心的进货成本。

2.凡各利润中心寻找的新产品，一律由总企业委托各利润中心代为采购，但由总公司统一

付款，并加计划5%行政管理成本，再售予各利润中心。

总企业依人事管理规章，对发掘

新价格、新厂商、新产品，对企业利润有超额贡献的利润中心予以额外奖励。

3.总企业对进口商品一律依进口成本加计10%的行政管理成本，售予第二事业部。

第二事业

部再斟酌市场行情，售予各利润中心。

第六条盘点

1．每月盘点存货一次，盘损需列出明细，并说明原因，并在当季的奖金中以成本扣除。

2．各利润中心资产每年底盘点一次，凡有盘损时，一律依账面价值从奖金中扣除。

3．盘点时，由各利润中心的主管会同该所会计人员，共同盘点。

第七条设备增减有关手续

1．增添设备：

各利润中心应将增添设备的年度计划呈总经理核定后，凭计划增购。

若无计

划，需另案报请核定。

2．廉弃设备：

对于原有的设备，各利润中心因无法使用须予廉弃或出售时，应叙明详情，

呈总经理核准后，始可处理。

第八条人事有关手续

1．各利润中心增添人员，应将增添人员通知单送请总企业管理部办理任用手续。

2．员工到任、请假、解雇、考勤、奖惩及核薪等事项，均须通知总企业管理部办理登记。

第九条款项收付有关手续

各利润中心有关现金与票据收付，均集中交总企业财务科办理，但零星的开支，各利润中心得设定额周转金，凭单据经利润中心主管签准后，先予支付。

每月汇总一次报销。

综合性企业的利润中心制度

第一章总则

第一条本办法制定利润中心有关的基本精神、组织原则、管理方式、资产划分及酬金

分配等基本事项。

第二条本企业推行利润中心制度，旨在激励员工发挥自主自发精神，工作更加勤奋，使全体股东获得更多的投资报酬，出力员工获得合理的酬金，借以提高敬业的精神，从而加速企业的成长与发展。

第三条利润中心制度的推行，各部（中心）均须制定必须达成的年度盈利目标，施以分层负责，从而最大限度地发挥各级人员个人的潜力，以收个别经营之效，更须注重整体管理，这样就能发挥以企业为主体的团队精神。

第四条凡本企业所属单位人员，均依本准则制定的各项业务执行标准。

第二章组织原则

第五条本企业所属单位依营业（或产品）类别分成若干部，以部为单独盈利的利润中心，依据董事会的决策，总经理的指示及董事会分配的盈利目标，经营该中心所属资材，执行营利活动。

第六条各部设经理负责该部投资的经营及业务的经营。

第七条部以下视业务需要设科，各设科长，承经理之命，执行各项业务活动。

第八条总企业设秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部支援各利润中心的经营。

1.全企业文书收发及资料由秘书室统筹管理。

2.稽核室专司分析各部的经营管理状况，研究更新的经营管理方式，协助各部提高其生产力，并协助推行年度经营计划，企业规章制度，各部室办事细则，及新产品开发投资项目计划的审核。

3.人事室统一掌管全企业有关人事资料、考勤、招聘并支援协助各部的人力。

4.各部有关的经营统计资料由电脑室掌管统计分析。

5.全企业共同性的庶务工作由总务部统筹管理与规划。

6.会计部除统筹掌管与记载全企业的各类账务外，并按月分别提供各中心的资产负债及盈余损益等经营分析所必需的各项资料。

7.财务部除掌管企业金钱、证券等统收统支外，并协助各部的财务调度工作。

第九条本企业设下列各利润中心：

1.超级市场部利润中心：

负责各连锁超级市场及连锁商店货品的批发业务。

2.服饰沙龙利润中心：

负责国际服饰沙龙国内外各式男女服饰销售管理业务。

3.西点面包利润中心：

负责各式西点、中点面包的加工及销售业务。

4.贸易利润中心：

负责本企业或代理其他企业进出口业务。

5.业务利润中心：

负责本企业各种加工制品的销售，促销及机动贩卖业务。

6.奶品利润中心：

负责奶品类食物的生产业务。

7.调味食品利润中心：

负责加工调制各类肉类加工品速冻食品生产业务。

8.罐头食品利润中心：

负责各类食品罐头生产业务。

第三章管理方式

第十条总经理秉承董事长之命，执行董事会决议的企业年度投资报酬率目标。

第十一条各部（中心）经理秉承总经理之命，指挥各利润中心，负责执行各部的年度盈利目标，并负责该部财务的经营。

如不能达到所定盈利目标，应自请让贤或另调他职。

第十二条以部（中心）为盈利单位，以其资产负债计算其损益。

第十三条利润中心相互间物资的收交、人力的支援，均视为内部交易，以内部往来凭证行之。

甲中心索价高于外购价格时，乙中心得请求甲中心以外购价格让渡或外购。

第十四条各部（中心）为经营所需资金，可经总经理的批准，向财务部贷款，利息计算如下：

1.各部当月利息，以上月份流动资金账面余额的1%计算（照银行利息变动）.

2.各部当年度累积盈余及累积亏损，亦并入流动资金计息。

3.配合各部内营业计划实施，向银行专案贷款（限进口机器及外销贷款），依原贷款利息拨该中心使用。

第十五条均由财务部保管各部（中心）的现金票据、存款、有价证券等，内部交易以"内部往来"凭证行之。

第十六条会计部每月15日前列报各部（中心）前月的资产负债及损益计算，供各部（中篇三：

利润中心制度实施总体方案kd

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组织部紧急通知：

从即日起，选拔任用干部将主要从菜民中选拔，依据是：

种菜种得好，说明有头脑；种菜种得精，说明思路清；半夜偷菜忙,定是工作狂；种菜算的细，说明懂经济；偷菜偷不怕，胆子肯定大；偷了不吱声，说明城府深；被偷还种菜,提拔要加快；狗咬不投降，竞争意识强；被抓不撞墙，一定是栋梁。

一、项目背景：

xx炼化需根据利润中心实现内部分部业绩考核和盈利分析,目前参考国际惯例,按产品链模式划分出5大利润中心（业务分部）,见图1:

利润中心制度是公司战略目标的分解量化、利润中心的组织划分、目标实施、报告、审计并考核的动态管理循环。

5大利润中心包括1个炼油利润中心和4个化工利润中心芳烃、烯烃、聚乙烯和聚丙烯,目前要求各利润中心间的产品和公

用工程互供使用转移价格,并利用利润中心出具各种业务分部报告。

二、业务分析

首先，利润中心的生产经营业绩和盈利能力分析，应可以明确划分和辨认,利润中心责任必须具体明确、界定清晰，根据分析，xx炼化目前划分出5个利润中心，利润中心转移价格实现只限于跨利润中心的产品互供和公用工程消耗，转移价格制定策略企业自行决定，转移价格的设置和修改可参考当时的市场价格或其他因素，其他跨利润中心业务如偶发的人工或劳务不体现转移价格，跨利润中心的资产转移也不涉及转移价格。

为了在erp中统一实现利润中心转移价，将水电汽风等公用工程从原来的实际成本分摊修改为产品管理（只包括电和蒸汽）,这样凡是涉及利润中心转移价的业务全部使用物料核算,公用工程作为产品从相关装置中收货，然后以转移价格发出，公用工程的料号建立和成本分摊原则需后勤和财务部门确定。

利润中心转移价不包括外购原料和辅料,为了简化工作，采购工厂只设置1个，外购原料入库时原则上先尽量区分到各利润中心,无法区分到具体利润中心的公用料则放置在炼油主利润中心,跨利润中心的原材料消耗使用实际价格转移消耗。

原材料使用实际价格互供，采购工厂只设置1个；各炼化生产装置的产出互供使用转移价，因此生产工厂按利润中心对应关系扩建为5个，后勤部门需给出炼油和化工利润中心的产品互供表，确定产品转移规则，规范装置成本核算，参考表1和表2。

表1：

聚丙烯装置产品成本核算规范（参考）

各利润中心都有独自的收入与支出，独立核算盈亏，通过考核各利润中心的获利能力,评价其对公司价值的贡献度，方便企业生产决策和盈利分析，因此，企业需尽快明确利润中心转移价实现后的报表需求。

企业需明确日常核算利润中心归属，无法明确的成本费用可先在一公用成本中心或其他公用成本对象中规集，期末再根据一定规则在利润中心间进行分摊。

三.不涉及内部结算和内部银行制度

业务分部实现主次关系，目前重点体现业务分部的产品盈利分析，并不涉及内部结算制度。

内部结算简述内部银行和结算中心

集团企业资金结算中心以吸收存款的方式把集团内各企业暂时闲置和分散的资金集中起来，再以发放贷款的形式分配给集团内需要资金的企业，从而实现集团内资金相互调剂。

结算中心通过协助资金的回笼和资金的调度，使集团从更高层次参与下属企业的管理，强化了资本经营。

2、集团资金内部监控

结算中心使集团内各企业的资金收付都通过结算中心办理，结算中心对各企业进

出资金的合理性、安全性和效益性进行审查，对资金的流向、使用可以根据结算中心章程加以审查，核对相应的计划、合同、确保资金合理使用，从而使集团内各企业的资金运作完全置于集团的监控之下。

3、减少贷款规模，降低财务费用

企业集团资金结算中心通过集团内部资金融资，盘活了闲置资金，提高了资金使用率，对银行的贷款资金需求减少，从而降低了因对外借款而支付的利息。

另一方面，因为企业集团资金结算中心经营集团内都存贷款业务，从而形成一个存贷款利率差，这是企业集团资金结算中心的一笔可观的收入。

4、提高企业抗体信贷信用等级，扩大信用

企业集团资金结算中心丰富了企业的融资渠道。

集团内各个企业的发展是不平衡的，由于集团下的各企业经济效益和实力的不平衡，造成了在获得商业银行贷款支持上的不平衡，这种不平衡在很大程度上影响了集团内各企