第一章人力资源管理概述.docx
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第一章人力资源管理概述
第一章人力资源管理与开发概述
第一节人力资源的基本涵义及其特征
一、人力资源概念的形成
⏹德鲁克于1954年在其名著《管理实践》中首先正式提出来并明确加以界定的
⏹第二次世界大战后，人力资源的观念深入人心，并日渐形成
二、资源的含义与分类
自然资源、资本资源、信息资源、人力资源。
三、人力资源概念
人力资源是指投入和将要投入社会财富创造过程的具有劳动能力的人们的总和。
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四、人力资源的构成
人力资源由数量和质量两个方面构成。
影响人力资源质量的因素主要有三个方面：
第一，遗传和其他先天因素。
第二，营养因素。
第三，教育方面的因素。
五、人力资源的特征
⏹1、独特性和稀缺性
⏹2、开发对象的能动性：
唯一能起到创造作用的因素、具有整合能力
°自我强化
°选择职业
°积极劳动
⏹3、使用过程中的时效性：
人的生命周期各阶段体能和智能不同
⏹4、再生性和开发过程的持续性
°自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发
⏹5、高增值性
°挪威1900年到1995年统计测算，对固定资产、普通劳动者和智力投资的额度分别每增加1%，则与其相对应的社会生产量分别增加0.2%、0.76%和1.8%
⏹6、社会性：
受民族文化和社会环境影响。
⏹7、闲置过程的消耗性
°有形磨损和无形磨损
°8、生成过程中的时代性
第二节人力资源管理
一、人力资源管理的含义
人力资源管理是指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的获取、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。
二、人力资源管理的环境
1、外部环境
⏹人口教育环境经济环境政治法律环境科学技术环境社会文化环境国际环境
人力资源管理的内部环境
⏹1、工作的性质：
操作类，管理类，商务类，技术类
⏹2、工作群体：
团队绩效
⏹3、领导者
⏹4、员工
⏹5、人力资源政策
⏹6、组织文化
三、人力资源管理的目标和基本任务、原理、职能
⏹一）目标
⏹1、改善工作生活质量
⏹2、提高效率
⏹3、获取竞争优势
二）人力资源管理的基本任务
识人、选人、用人、育人、留人
人力资源管理的职能
人力资源管理主要有下列五大职能：
人力资源规划、人力资源获取人力资源开发、人力资源维护、人力资源研究
第三节人力资源管理者的角色和能力
戴维.沃尔里奇的三角模型：
组织的战略伙伴
职能专家
员工的支持者
变革的推动者
职能专家
第四节人力资源管理历史、现状与未来
18世纪中叶至19世纪中叶－－人事管理初始阶段
特点：
（1）物质人、经济人，金钱衡量一切，工人做机械劳动
（2）雇佣管理，招录和雇佣工人，以“事”为管理中心，以“目的”为指导，忽视人的其他需求
（3）确立工资支付制度和劳动分工
（4）管理者与生产者的初步区分
（5）职业经理人雏形
19世纪末至20世纪初－－科学管理阶段
特点：
（1）劳动方法标准化
（2）有目的的培训
（3）明确划分管理职能与作业职能
（4）组织起各级指挥体系
（5）注意处理低效率问题
20世纪初至第二次世界大战－－工业心理学阶段
产生专门的人事工作部门
特点：
（1）社会人，多种需求
（2）非正式组织、权威人物
（3）领导是艺术，重视工会和民间团体利益，以人为核心，改善管理方法
（4）重视对个体的心理和行为、群体的心理和行为
二战后至20世纪70年代－－人际关系管理阶段
美国《民权法案》、严格、规范、系统
特点：
（1）就业机会均等
（2）人事管理规范化
（3）美国人力资源法律日趋完善，较大程度开发人力资源
（4）弹性管理开始出现
20世纪70年代以来－－人事管理让位于人力资源
管理
特点：
（1）管理转为以“人”为中心，重视个体需要，尊重隐私权
（2）以管理为主 以开发为主，培训技能和自觉性，职业首先和职业发展
（3）管理刚性 柔性，个性化管理，人性化管理
（4）重视团队建设，协作和沟通，员工参与管
二、人力资源管理的未来发展趋势
1.知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才”赢家通吃”的时代
2.员工是客户，组织人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务
3.人力资源管理的重心——知识型员工的管理
4.人力资源管理的核心——人力资源价值链管理
5.企业与员工关系的新模式——以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系
6.人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理责任下移
7.人力资源管理的全球化，信息化
8.人才流动速率加快，流动交易成本与流动风险增加，人才流向高风险、高回报的知识创新型企业
9.沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能将成为人力资源管理的新准则
10.人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势，人力资源管理的角色多重化，职业化
第二章人力资源开发的有关理论
第一节人力资源开发的概述
一、人力资源开发的概念
开发者通过学习、教育、培训、管理、文化制度建设等有效方式为实现一定的经济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用、塑造、改造与发展的活动
二、人力资源开发的类型
人力资源开发活动分为：
开发主体、开发客体、开发对象、开发方式、开发手段、开发目的、开发时间、开发计划
从空间形式来看，有行为开发、素质开发个体开发、群体开发、组织开发、区域开发、社会开发、国际开发等不同形式
•从时间形式上看有前期开发、使用期开发与后期开发。
•从对象上划分，有品德开发、潜能开发、技能开发、知识开发、体能开发、能力开发、智力开发、人才开发、管理者开发、技术人员开发、普通职员开发等。
三、人力资源开发的特点
•
（一）特定的目的性与效益中心性
•
（二）长远的战略性
•（三）基础的存在性
•（四）开发的系统性
•（五）主客体的双重性
•（六）开发的动态性
第二节人力资源开发原理
•一、发展动力原理
（一）欲望动力原理：
布登勃洛克式发展动力模式：
•第一代人追求金钱，拼命积聚钱财，成为当地的首富；
•第二代人出身富豪，对追求金钱不感兴趣，转向追求社会地位，当上了议员；
•第三代人出生在既有钱财又有社会地位的家庭，他们一味追求精神生活。
美国家族企业长盛不衰的法宝
1、天赋使命2、果断决断3、哺育忠诚4、反复投资5、绝对控制6、精心培育接班人
（二）生存动力原理：
L．罗恩·哈伯德认为，人作为一种生命形态，其所有行为和目的的实现背后的动力都是“生存”两字
（三）需要动力原理：
马斯洛认为，人有生存、安全、交往、尊重与自我价值实现的五种需要，人的需要是驱使人们行动的最终原因，是一切行为与活动的目的与内在动机。
•（四）自主动力原理：
一个人在自主意识下进行工作时，将会释放出最大的潜能。
•（五）目标动力原理：
美国心理学家伏隆：
动力，即推动人进行活动的力量，是由活动结果所能取得的效果价值大小及其可能性共同决定的。
F=V·E。
其中，F表示动力大小，V表示效果价值的大小，E表示取得所期望的效果价值可能性的大小值。
•（六）压力原理：
•（七）群体动力原理：
德国心理学家库尔特·勒温：
•一个人的行为动力是个体与群体环境中各种有关影响相互作用的结果，即B=f（P,E）,其中B表示个人行为的方向与强度，p是个人的内部特征与动力，而E表示个处的群体的环境影响与强度。
二、素质开发原理
•素质开发原理，在这里指在运用与促进素质发展的实践过程中应该遵循的基本规律。
（一）用进废退原理：
指人力资源通过使用开发会得到进一步发展，如果闲置不用，则会退化与贬值。
（二）扬长避短原理：
是指在对人力资源的使用与开发过程中应针对工作需要取其长避其短，用其优控其劣。
（三）用人适中原理：
是指在人力资源配置过程中，人力资源开发人员要注意把合适的人才配置到合适的岗位上。
（四）生态限制因子改变原理：
限制因子：
在众多的环境因素中，任何接近或超过某种生物的耐受性极限而阻止其生存、生长、繁殖或扩散的因素，叫限制因子。
•1840年，丁·李比希研究了各种化学物质对植物的影响，他发现，各种作物的产量，通常不受它所需要的大量营养元素的限制，反而受到那些只是微量需要的原料产生的限制。
1913年，奥登认为限制因子是达到或超过生物耐受限度的那些因子。
启示：
•1、确定个人或组织人力资源开发系统的限制因子，针对限制因子进行开发
•2、建立岗位配置条件最低限制标准
•3、实现人员动态考评制度
•（五）适合环境的整体性原理：
1911年，谢尔福德认为，一个生物能够出现，并且能够成功地生存下来必然要依赖一种复杂的环境系统，而且这种复杂的环境系统必然全盘地存在。
集体跳槽
•（六）结构优化原理：
是指在人力资源开发过程中，首先要注意从不同的组织结构中选择最为优秀的一种，然后针对所选定的组织结构，从众多的人员要素的配置中选择最为有效的一种，即达到结构优化与配置优化的“双优标准。
”
•（七）能级层序对应原理：
是指在人力资源管理中，要根据人的能力安排工作，使能力和职位良好匹配，人尽其才，物尽其用。
•1、能级管理必须按层级
•2、不同的能级应该表现出不同的权、责、利和荣誉。
•3、各类能级的对应不可能一劳永逸。
•八）互补增值原理：
是指发挥每个个体的优势，扬长避短，使人力资源系统的功能发挥最优。
•1、知识互补2、年龄互补3、性别互补4、能力互补5、性格互补
•第三节人力资源开发的方法
•一、自我开发
•
（一）自我学习的形式
•
（二）自我申报
•自我申报是员工对自己的工作内容和适应性进行分析、自我评价，同时定期申报轮岗与能力开发愿望与计划的过程。
•第一，自我超越是灵魂。
•第二，共同远景和价值观是核心。
•第三，团队学习是主要形式和手段。
•第四，系统思考和转换心智模式是建立学习型组织的基础。
•第五，克服学习智障，倡导个人学习是前提。
•建立员工能力认证标准
•能级认证作为一门人力资源开发技术，通过一
•定的标准对员工进行认证、评级，为员工确立专业发展路径和方向，并有针对性地对员工成长提出改进意见，把员工的注意力从关注职务晋升转移到学习成长上。
•末位淘汰制
•二、工作开发
•是指对工作活动本身提高与培养员工人力资源的开发形式。
•
（一）工作专业化及其人力资源开发功效分析
•指在工作整个流程中，把整体的划为部分的，复杂的划为简单的，让每个员工从事很小的一部分工作，使工作操作得以专门化与标准化
•
（一）工作专业化的思想和方法
•
•
2、研究的内容：
时间动作研究
工作专业化优缺点：
1、提高员工的操作效率2、节省培训费用3、便于考核
•缺点：
导致员工片面发展；工作枯燥
二）工作轮换及其人力资源开发功效分析
让员工先后承担不同的、但是内容很相似的工作；使员工有不同的技能
工作轮换优点：
1）丰富员工的工作内容，减少工作中的枯燥感，使员工的积极性得到提高。
•2）扩大员工所掌握的技能范围。
3）促进员工的成长，减少员工的离职率。
工作轮换的缺点：
1）员工生产力水平会有所下降。
2）培训费用较高。
3）只能限于少部分的工作轮换。
工作轮换关键点：
1）工作轮换要“以岗为基，以人为本”，切忌“一刀切”；2）注意把控轮换的时间间隔。
3）坚持自主自愿的原则。
4）做好工作轮换前的规划工作5）做好配套制度，特别是工作评价、业绩考核和奖励机制。
（三）工作扩大化及其人力资源开发功效分析
扩大工作的职责范围与任务，是工作任务与职责数量上的增加。
（四）工作丰富化及其人力资源开发功效分析
●是指增大员工计划、组织、控制与评估自己工作的自主性与责任感。
●与工作扩大化不同：
●工作扩大化主要是改变员工的工作内容和职责
●工作丰富化让员工拥有确定工作方法、进度、报酬等自主权，本质上是部分或者全部传统的管理权授予员工。
实现工作丰富化的条件包括以下几个方面：
•1、责任2、决策3、反馈4、考核5、培训6、成就
（五）团队工作方式
1.概念：
•由数人组成一个小组，共同负责完成一项完整工作；
•小组成员的工作任务、工作方法以及产出速度等可以在小组内自行决定；
•有些情况下，小组成员的收入与小组的产出挂钩
（六）人力资源弹性策略
人力资源弹性策略是一种人性化或柔性化的管理方法，是以人为本，以研究人力的心理和行为为基础，采用灵活、非强制性措施，让员工从内心产生一种对组织的忠诚度，让组织的意愿成为员工自觉行动的指南针。
数量弹性涉及员工的灵活雇用。
要求企业根据投入生产量的变化迅速调节人力安排以符合实际需要；
时间弹性涉及工作时间的安排，是企业为配合业务需要、经营变动或满足员工自身需要而采用弹性的工作时间；
薪资弹性强调改变固定的薪酬支付模式，建立以个人绩效为基础的薪资支付体系并结合利润分享的制度；
职能弹性既包括根据外部环境变化进行岗位的合理设置，同时以岗位轮换、交叉培训等方式使得员工工作丰富化。
弹性类型
具体形式
适用范围
意义
数量弹性
工作外包
雇用临时员工
后勤部门
便于灵活调整员工数量，节约成本
时间弹性
弹性工作时间
带薪休假
销售、研发
部门
满足特殊员工需求，充分调动积极性
薪资弹性
薪酬与绩效挂钩
员工持股
研发部门、
高管
提高员工满意度及认同感，获取竞争优势
职能弹性
岗位设置
工作丰富化
生产、服务
部门
培养多重技能，刺激员工工作热情
三、管理开发
•
（一）管理开发的必要性与重要性
•1．管理本身要求进行人力资源开发。
•2．组织的持续发展与竞争力提高的要求
•3、保证最大限度地满足当前及未来组织发展对人力资源的需求，保持人力资本的价值并实现增值。
•4、人力资源管理活动本身及其形式，还有对员工进行人力资源开发的可行性和现实性。
•
（二）在管理过程中实现人力资源开发
•组织中的人力资源管理过程包括：
人力规划、人员招聘、人员配置、人员培训、人员激励、人员考评、人员报酬、人员关系协调、人员流动等。
四、组织开发
1、组织性质：
组织的所有制形式
2、组织体制：
组织中各层次、各部门之间组织管理关系制度化的表现形式
3、组织结构：
组织结构是指组织内各构成要素以及它们相互之间的关系形式。
4、组织文化：
指组织在长期管理与开发中逐步形成的为大多数人所认同的基本信念、价值标准、行为规范、行为习惯与精神面貌。
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