生产总监分析报告.docx
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生产总监分析报告
生产总监分析报告
在ERP沙盘模拟实验中，作为本组的生产总监，在配合组员完成六年沙盘操作后，对于我个人来说收获颇丰。
对于传统意义上的生产运营管理来说，工作何其简单：
更新生产和产品完工入库。
但是作为一个ERP模拟中的企业来说，生产运营管理在企业的整个发展过程中具有重要的作用。
本次沙盘实验我的工作及总结：
1、生产计划的制定
通过对未来6年各产品市场的分析和研究，我们发现P2,P3产品在此后的3到4年时间内价格和需求开始有一个比较可观的增长，盈利空间较大，而P4产品的销量以及需求的扩大的时期在5到6年之间，因此，我们作出在第二年就开始同时进行P3,P2产品研发的决定，P4产品的研发从第三年开始进行。
但由于我组在第二年的经营过程中出现了资金不足，经营状况和现金流量不足支撑P4产品的研发，因此我组的产品在第二年最终定位于P1，P2，P3三种产品。
与此同时，考虑到P3产品的毛利较P2产品大，且企业在最初的投资和产能的跟进需要较长一段时间，所以企业最初的生产能力肯定会不足以支撑P3,P2，产品生产的同时进行。
再者，通过对各组产品研发情况的了解，P2产品在各组间均有开发，市场竞争较为激烈，于是，我们决定在此后的2～4年时间里把P3产品作为企业主营对象生产，P1,P2产品作为企业辅营对象进行生产。
在之后的4～6年内，再根据市场的变化和经营的具体情况制定产品生产组合。
但综观六年的经营，第一年作出的决策并非明智之举，研究开发操之过急，产能却未及时跟进，贷款未充分利用，以致资金使用紧张。
2、生产线投资决策（盈亏平衡分析、建设时机）
（1）对各生产线的简要评价：
手工线，成本较低，灵活性相对较高，具有很强的策略性，实用性却很弱。
在厂房空余的情况下，建设完直接投产，零代价转产，但生产效率太低。
为了在经营的最后有足够的爆发力与竞争力，无论是出于权益还是得分的考虑，手工线都要尽量在中期转为全自动线，P1产品的毛利比较低，并且在后期单价基本呈下降趋势，在厂房空余的情况下还比较合算。
半自动线虽优于手工线，但其中庸的安装周期，偏高的购置费用，尴尬的生产能力，还限制转产，这都导致它不是一个好的选择。
全自动线的投入产出比有着绝对的优势，如P2，生产成本为3M，平均单价7.02M,第一年生产3个，第二年4个，一年的毛利为13M左右，投入一条全自动购买价格为16M，折旧12M，两年后即产生纯收益。
同样如P3，生产成本4M，平均单价8.3M，每年产量为3，两年连续生产为7，在第三年开始即可纯收益。
柔性线的使用相对更具有策略性，不宜多，但有时不可或缺。
经营初期柔性线的建设费用是最高的，这会使经营者背负上相对沉重的财务压力，并且其高昂的折旧也会在最初比较困难的几年拖累公司的权益，但是，如果用的巧，一两条柔性线带来的收益与便利完全可以弥补这些劣势。
如P3产品研发周期为6，这就使许多想在第二年就开始生产竞争压力较小的P3产品的经营者非常为难，在最快的研发情况下，也只有第二年的第三季可以开始投产P3产品，这样如果使用全自动线来生产，在第一次维修前就会损失2个产品的生产收益，而柔性线就可以解决这个问题。
而且初期的柔性线，可以使广告投放更加轻松，选单更加灵活，左右逢源，在某个产品市场较紧的情况下可以果断在其他产品上选更多的订单，这些都会在初期给经营者带来很大的便利。
中后期柔性线的优势就没有那么明显了，但是还是可以用柔性线的灵活性来集中生产需要先交货的产品，让帐款回收的速度加快。
所以，对于柔性线的投入，前期资金相对允许的情况下可以考虑，但在后期的话要慎重。
（2）盈亏平衡分析
表格90
生产线
产品
总投入
产出/年
估计单价
单位变动成本
固定成本
平衡点产量
手工线
P1
5
1.3
4.7
2
20
7.5
半自动
P1
8
1.5
4.7
2
21
8
全自动
P1
16
3.5
4.7
2
23
8.5
柔性线
P1
24
3.5
4.7
2
25
9
手工线
P2
5
1.3
7.5
3
26
5.5
半自动
P2
8
1.5
7.5
3
27
6
全自动
P2
16
3.5
7.5
3
29
6.5
柔性线
P2
24
3.5
7.5
3
31
7
手工线
P3
5
1.3
9
4
16
3
半自动
P3
8
1.5
9
4
17
3.5
全自动
P3
16
3.5
9
4
19
4
柔性线
P3
24
3.5
9
4
21
4.5
手工线
P4
5
1.3
10.5
5
13
2
半自动
P4
8
1.5
10.5
5
14
2.5
全自动
P4
16
3.5
10.5
5
16
3
柔性线
P4
24
3.5
10.5
5
18
3.5
（3）建设时机
手工线不需要建设周期，无需考虑建设时机，随时需要，随时安装。
半自动，全自动和柔性线的建设均是跨年建设比较合算一些。
采用跨年建设生产线，建设生产线的次年才需要分摊维护费，而在两年的安装期内均不需提折旧，减少了费用的支出，对提高企业的利润额有一定的积极作用。
另外，对于有转产周期的生产线，还要与产品研发的时机相匹配。
如P3全自动生产线，第2Q开始安装，则P3产品至少应在前两年的第4Q开始研发，否则该生产线就会闲置，导致生产收益的减少，而费用不会减少。
3.生产线、产品组合策略分析
首年经营的初期，我们各个小组的设备和市场开拓等情况均是一致的。
但经过一年的经营过后，各方面的差异便开始凸现出来。
首先，在销售量不是很大的情况下，综合费用的支出在各组中最大。
再者，市场对P3，P2产品的需求和利润率均是从第三年开始增长的，过早的进行产品的研发，造成了企业资金上的浪费，直接导致企业在后续年间生产线的更新和建设因资金问题无法及时跟进，在产能上落后于D组。
我组在第二年的经营中，首先，成本费用明显高于其他企业：
广告费的投入支出明显高于D企业，使得我组的厂房租金支出也成为费用超支的一个很重要的原因，以上这些综合费用的增加，使得企业利润率的增长失去了应有的动力。
再次，对生产线的更新，选择了较为低端的半自动线，在初期产品需求尚未放大的情况下，尚可体现出其生产上的优势，但在随着后续经营过程中，市场上产品的需求的不断放大，半自动生产线产能上的不足就愈加明显，不利于企业在后续经营过程中，竞争能力的不断提升。
从成本控制的角度看，与D相比资金流动困难，这与我组在确定融资方式时的失误是分不开的，此外，D组产品研发上的滞后也为其在生产线的更新和改造提供了更为充分的资金保障，并且生产线的更新和改造一开始就用了较为高端的全自动和柔性线，这也为其免于在以后各年进行固定资产重置打下了基础，不仅节约了重置成本，而且更利于企业竞争能力的不断提升。
因此，从第二年开始，我组在生产线的更新和改造上便开始与其拉开差距，产能上更新和改造上的决策失误开始逐渐凸显出来。
第四年的生产经营，现金流量一度发生断裂的情况，企业不得不继续采取贴现和高利贷的方式维持生产和经营，但这一年同样也是我组从第二年的经营失误中，逐渐恢复元气的一年，销售量的不断扩大为我组重新恢复到正常的生产经营奠定了基础。
另外，成本控制的意识有所增强，尽可能地降低了成本支出，减少了不必要成本浪费。
除了以前各年经营上的失误对成本有效控制造成的影响，基本杜绝了不必要的成本浪费的现象。
但与D组相比，我组与其在产能上的差距有了进一步的扩大，竞争力上的差距也有了进一步的扩大。
第五年的经营，是我组在整个经营过程中最为复杂的一年。
从成本控制的角度来看，经过之前几年的经营，我组在处理危机以及成本控制的意识上均有了一个较为明显的提升。
尽管危机频发，但通过我组各成员的共同努力，从成本控制方面下手，通过合理的安排生产，减少了此年的库存积压，在合理范围内减少了生产成本的费用分摊，以使我组在这一年销售不景气的状况下，保证了利润率的持续增长。
第六年的经营是整个经营过程中的最后一年，在这一年的经营过程中，我组各个成员都摩拳擦掌，为最后的战斗做准备。
通过对前几年的经营过程中遇到的各种问题的总结，我们准确的预测了今年的销售订单情况，从而使我组的销售量在去年失利的情况下，有了一个较好的提升。
而D组由于后两年经营过程中的保守策略，在产品研发，生产线更新等各方面都采取保守策略，导致企业的竞争力没能持续保持强势的状态，但G组此时的异军突起，显得尤为耀眼，G组的成本控制管理有值得我组学习的地方，手工生产线的合理利用，生产计划的合理制定，都是保证G组在最后一年异军突起的很重要的部分。
4.生产效率分析
（1）产能分析
技术装备对竞争力的作用是第一位，选择技术合适的设备，确定自动化程度是一项十分重要的工作。
我组在考虑到未来几年市场对新产品的需求量很大，并且我们要进入新产品市场的情况下，决定在第一年就开始对企业现有的落后的生产线进行变更，尽量实现自动化生产。
因此，我们在后续的经营过程中，变卖了所有的手工生产线，引进了半自动和全自动生产线，但由于前期对半自动生产线所存在的局限性认识不足，产品生产的整体规划不够，投入的半自动生产线的比例在全部生产线中所占的比例相对较大，全自动和柔性线略显不足，导致生产的整体效率并不高，随着后期产品需求量的逐渐放大，产能上的不足愈加明显，使得我们只能在现有的三种产品中选择其中的两种进行生产，产品研发费用在一定程度上造成了浪费，企业的竞争力也随之越来越弱。
（2）生产线有无闲置、转产（原因分析）
手工线和柔性线不存在转产周期和转产费用问题，运用比较灵活。
但半自动和全自动存在转产周期和转产费用问题，一旦要转产，就会导致生产线1Q或2Q的闲置，这在“时间就是产能、生产即是收益”的情况下损失是巨大的，而且转产费会导致公司费用的增加。
所以，尽量预先规划好各产品的生产线就显得尤为重要，但由于起初对产品的生产没有明确且具体的规划，加之，经营过程中一些无法预知事件的发生和一些经营决策上的失误，导致我组在第五年末被迫对一条P3生产线进行了转产。
（3）设备维护费用分摊情况
在本实验规则中，当年在建和出售的生产线不用交维护费，而当年建成的生产线需要分摊，所以除手工线外，其他生产线尽量跨年度安装，少交一年的维护费。
这样做不仅节约了成本，对利润率的提升也起到了一定的推动作用。
但由于我组对生产线的更新，没有一个总体性的规划，因此是在需求紧张的情况下，安装和更新生产线的，所以并没有过多考虑到这一做法带来的费用节约。
（4）折旧费用分摊情况
折旧费是影响公司利润较大的一个方面，所以折旧的合理控制就非常重要，而控制方法之一就是生产线的购置时机。
若选择跨年度购建生产线，则在这两个年度都不用考虑折旧问题，这对利润和所有者权益的影响很大。
折旧费用分摊情况与设备维护费用分摊情况基本类似。
5、生产及时率分析
成本控制是企业增加利润的根本途径，无论在什么情况下，降低成本都可以增加利润。
在企业销售收入不变的情况下，降低成本可以使利润增加；在企业销售收入增长的情况下，降低成本可以使企业利润更快地增长；在企业销售收入下降的情况下，降低成本可以有效地控制利润的下降。
企业在生产经营过程中，成本控制能力较好的企业往往能增强企业抵抗风险的能力，也可以使企业在激烈的市场竞争中处于有利地位，成本控制也是企业发展的基础，企业降低成本、扩大销售后有了稳固的经营基础，才能有力量去寻求新的发展。
成本控制良好的企业要求各职位之间必须密切配合，保证有钱买材料，有材料产产品，有市场卖产品，环环相扣，有条不紊。
在这一点上，我们组诸多地方面没有做到位。
（1）经常性费用占销售额比重分析
6、总结与思考：
（1）团队精神是决定一个企业成功与否的重要保证。
先不考虑是不是要一个优秀的团队，但是团队合作是必须的。
6个人的分工合作、协调是非常重要的，因为涉及到一个企业的运营，所以作为公司各个部分的经理必须做好本质的工作，同时要协调好与其他部门的工作。
比如：
生产经理必须计划好生产，然后与采购经理协调生产，同时将生产计划告知财务，使财务能够对财务做好计划，最后还要生产经理把全年的生产能力告知销售经理，然后销售经理依据生产能力去拿订单，等等。
这些都是通过团队合作来完成的。
可以肯定的是如果团队之间不能合作好、协调好，必然会失败的。
（2）战略决定计划，计划决定生命。
一个企业必须有长远的战略，然后按着战略目标进行下去，才能够继续发展。
但是光有了战略，没有相应的计划，企业随时有可能轰然倒掉。
只有制定了详细准确的生产，销售，财务，采购计划才能使企业持续发展下去。
（3）财务是最关键的环节。
我很庆幸这次我们团队有一个非常有实力、非常负责人的财务经理。
正是她卓越的表现保证了我们财务状况相对较好，同时也保证了我们战略的不断实施。
而反观其他的5组，都出现了不同的财务状况，有借高利贷的，有变卖固定资产的等等。
（4）钱从哪里来？
利润！
不要忽略了这个简单的道理。
具体到细节可以是：
减少生产成本，优化生产流程，优化广告投入等等，但是必须意识到这个问题：
没有利润，公司最终还是要破产。
我组成员之前就因为忽略了这方面的问题，固定资产购置的优化不够彻底，所以导致了比较大的生产成本，导致企业的生产经营陷入一被动的局面。
此外，综观这六年的生产经营情况，本人认为我们企业的生产经营存在很多问题：
一、整个企业所有部门的成员并没有将规则牢牢地记在心上，导致六年来出现不少因为忘记规则而差点破产；二、第一年时CEO和各销售主管并没有进行沟通，确定我们六年的经营计划。
虽说计划远远赶不上变化，但是确定企业的经营目标有助于企业在实际操作时手忙脚乱，不知道自己究竟是想先盈利还是先偿债，盈利是通过什么样的手段来实现；第三、财务部门工作量过大，生产总监既要生产还要协助财务总监处理一些财务问题，各部门没有真正的各司其职，采购主管与其他主管观点不和，CEO不能很好的调解和决策，出现了多头企业，为企业的经营带来额外的负担。
第四、财务会计只是不熟悉，总出现记错帐的现象，导致总账难平，最后只得胡乱平帐，而使的权益损失，我们组就出现了这种错误，使得权益减少，现金断流。
总之，通过此次ERP实验，我深切的体会到，我们不能凭一时冲动轻率地作出决定，要考虑到企业的收益及可利用的资源，权衡利弊，统筹安排。
例如，什么时候生产规模多大，销售多少，要保持一个恰当的比例，保证资金的正常运转。
生产线的转型，细分市场的开拓占领及ISO9000，ISO14000质量认证等等。
还要综合分析对手的状况，在市场博弈中立于不败之地，正所谓“知己知彼，百战不殆”。
在制定生产和采购前，要计算自己的投入和产出，生产上要注意“以销定产、以产定购”的管理思想，尽量保持零库存或较低库存，这样可以减轻因占用资金带来的财务负担。
根据销售定单安排生产计划与采购计划,合理的安排采购和生产。
切记没有明确的目标，对今后的企业发展方向需要做仔细打算，不盲目自信，也不过分保守。
本次ERP实验，除了让我明白了学习专业知识是非常重要之外，还明白了如何将所学的知识充分运用到实际的操作当中，如何将个人置身于团队当中，充分发挥团队的作用，与团队中的每个成员进行有效的沟通也是极为重要的。
而本次的沙盘模拟除了让我了解了企业的组织框架和运行流程之外，也让我知道了一个企业经营管理的难度，为我以后的学习和工作提供了经验，无论是对未来的就业还是创业都有很大的指导意义。
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