班组建设如何落地案例.doc
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班组建设如何落地案例
班组建设如何落地？
如何从基层激活组织？
何谓使能型班组？
中移动班组建设落地最大的挑战是什么？
移动基层服务和营销的悖论基层管理者的普遍困惑
A市移动公司，基层营销压力很大，业务指标和KPI压力层层加码，到了基层，传递的是压力而非能力，随着业务的加重和发展，到了年底，进行移动10周年活动，大量营销策划实施进展，因为各项营销活动量大而产生大量投诉，服务满意度指标直线下降，A市移动采用一系列方法提升服务满意度短板，由于服务和营销的压力，基层员工怨声载道，此时，A市分管人力资源和党群工作的副总Kay，接到了上级下达的要求：
大力推进班组建设！
此时，Kay不禁头大，这段时间竞争压力越来越大，此诚危急存亡之秋也，又要做班组文化落地，从何下手，如何推进呢？
作为一个老移动，他早年从网络部干起，打过市场、呆过客服，近两年转战后台和服务，经历了2002年移动首次成为世界五百强的喜悦，也感受到了06、07年业绩冲天的自豪，而近两年，面临新劳动法的颁布、劳务派遣用工方面的矛盾、业绩的压力等，他也有些畏难，在新的竞争环境下如何找到新的策略和方法？
Kay是09年初来到A市移动的，这一年在他的带领下，刚完成中层队伍建设和整改，核心班子建立起来，而基层的执行力、管理提升、团队等都还不够到位，2010年他也一直期望能透过一些动作，改善整体班组和基层的管理现状，要做班组文化落地建设项目，从哪里入手呢？
Kay在基层干起，通过在移动这些年的经历，他调查并发现基层员工的一些困惑：
“指标压力太大，要顾及服务质量，又要顾及业务量，还要进行人员管理，难！
人际关系怎么开始复杂起来？
从前我做员工很厉害，但自从提拔成班组长反而无所适从了，从前的的姐妹疏远我了，从前愿意和我说的话也不愿意和我说了，上面还要我管理她们。
我做班组长，平时的工作就是一个救火员，因为倒班，有时我负责几十个员工的现场问题咨询解答工作，根本就忙不过来，一天下来，口干舌燥，很多员工自己不肯动脑筋，对我们依赖性太强！
我经常和员工做绩效沟通和辅导，可他们总听不进去，有人说我太急躁，需要提升沟通能力，我们班里面有两个问题员工，我想尽一切办法了，都无法找到问题的解决方案，怎么办呢？
”
他发现，基层管理者抱怨重重，而作为A市公司的管理者面临类似的困惑和问题，结果抱怨成为相互的。
Kay心中不禁产生疑惑：
在现有劳动用工制度下，如何调动基层员工的积极性？
如何透过做班组建设的这件事情，真正对公司产生一些长远而深刻的影响？
如何真正调动基层员工的积极性，将员工能力发展与业绩达成有机结合起来呢？
新的发现-海底捞的拉面
连Kay自己也不会想到，无意间和朋友的一次聚餐给他带来了灵感，一间火锅店吃饭，这间火锅店的几个细节引起了他的注意，此时正值夏秋季节，老王说带大家去个好地方，大家猜了半天，到了现场才知道要吃火锅，大家都纳闷，这天还热着呢，吃火锅？
？
老王笑道这家店味道特别好，生意好得很，尝尝保证不后悔！
大家没想到来到火锅店门口，才知道，要排队！
正在大家嘀咕要不要换一家的时候，一个年轻的服务生招呼他们围坐在店面前面圆桌椅上，边倒水边招呼说这是上等的柠檬汁，祛暑降火，开胃生津..说着这小伙子拿来一堆东西，Kay定睛一看，有扑克、象棋、跳棋、杂志、魔方，玩的东西应有尽有，小伙子说，诸位稍坐，只要等15分钟就可以就餐了！
Kay再放眼，周围不少等候的客人都在饶有兴趣的享受其间，他心想：
这有意思，我们营业厅的排队等候也可以借鉴啊！
三五好友点菜之后，豪饮一番，畅谈人生，丝毫没有感觉到外面正在发生什么，老王点了一份甩面，一个帅哥舞动身体创作出来的一根面条，大家都说好吃，随即Kay叫了服务员又点了一份，过了10分钟，一位25岁上下面容清爽的年轻女子走过来，见到这桌客人兴致依然很浓，微笑的问道：
“各位先生，我是餐厅大堂，请问各位觉得这个甩面味道还不错吧？
”“很好！
有特色”，随即，她转头和负责这桌客人服务工作的服务员说“赠送一份！
”多年做管理工作的Kay敏锐的察觉到这个细节，开始打量这家火锅店…
通过和一些顾客、服务员的交流，他有了如下的发现：
“这里的服务很“变态”。
在这里等着，有人给擦皮鞋、修指甲，还提供水果拼盘和餐饮，还能上网、打扑克、下象棋，而且全都免费！
“
“这里和别的餐厅不一样，吃火锅眼镜容易有雾气，他们给你绒布，头发长的女生，就给你猴筋套，吃火锅容易脏，还给你专门包手机的塑料袋”
“我第二次去服务员就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜欢吃什么。
服务员看出我感冒了，竟然悄悄给我买药。
感觉就像在家里一样”
Kay不禁愕然，这不就是他所追求的“激发基层员工的潜能和创造力，服务客户、创造业绩”的典范吗？
海底捞是如何做到的呢？
Kay回家后马上在Google上搜素“海底捞管理”，果不其然，这家普通的火锅店的管理竟然被刊登在管理学界权威的《哈佛商业评论》杂志上，供大家学习借鉴！
经过探究Kay找到了答案：
“1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。
14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，张勇成了6,000多名员工的董事长。
张勇认为，人是海底捞的生意基石。
客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。
制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。
让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。
大脑在什么情况下才有创造力？
心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。
于是，服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。
怎么才能让员工把海底捞当成家？
答案很简单：
把员工当成家里人。
海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点。
不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。
海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题。
海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。
要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。
200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。
不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。
聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。
按照这个定义，海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司。
”
回归实践-我们如何开启？
Kay感慨于海底捞的管理智慧，也感慨于管理的真谛是两个字“信任”，海底捞的管理“不是管理员工的手脚，而是激发员工的大脑”，如何实现？
“在人心”！
所以古人说“得人心者得天下！
”Kay不禁陷入思考，在我们的营业厅，营业员的服务是严格规范的，客户经理的管理也是有严格标准和流程的，基层管理者更多的是履行执行落地的职能，而且现在的劳动用工制度也让基层员工归属感出现缺失，大家都说指标重，自上而下的KPI绩效考核层层加码，甚至很多移动人在饭桌上除了KPI没有其他的话题，上下的很多管理者表现出明显的职业倦怠，此时，“人心何在？
”所以在现有移动的管理体制下，如何将“制度化”和“基层员工潜能的激发”结合起来是个必须要面对的课题！
多年的管理实践也让Kay意识到，单纯的“基层班组管理计划”是难以真正产生价值的，中高层管理人员的管理意识和方法直接而深刻得影响着整个公司的文化取向，为此，Kay也敏锐得把海底捞的案例转发给了公司一把手老李，并慢慢得与其谈起关于公司“基层班组提升计划”的问题，Kay知道，老李最关心的就是只关心两个问题：
其一，公司整体KPI业绩如何；其二，带队伍！
去年全公司的业绩完成情况排在全省上游，有所进步，老李也明显感觉到队伍建设和人员培养是今年需要好好抓的事情！
经过几番交谈，Kay得到了老李的一句话“Kay,你尽管去做，基层班组建设是今年我们工作的重点，我们过往的基础流程规范方面做的工作比较多，此次的目标，全方位提升班组长的管理能力，重燃基层员工激情，我全力支持！
”
Kay发现，如果按照集团公司和省公司的指导意见，基层班组建设需要做的事情很多，主要包括构建班组建设体系、构建班组文化体系、构建班组知识管理体系、构建班组标杆体系、构建班组培养体系、构建信息门户，作为A市公司无法面面俱到，要想执牛耳，关键点在哪儿呢？
Kay发现，班组建设的工作大致分为“事的层面”和“人的层面”两类，班组建设、知识管理、信息、标杆属于“事”的层面，“班组培养、班组文化”属于人的层面，
结合海底捞的启示，如何将班组建设这件事情真正落地呢？
真正的落脚点在哪里呢？
教练对话-A公司的“从基层激活组织计划”
畏难之际，Kay想起了希尔咨询，1年前A市移动曾经和希尔合作过两次培训项目，希尔提出的“使能”文化非常有味道，作为管理者需要的转型就是从“我能到使能”，使自己能、使团队能、使公司能！
经过各方联系，Kay找到了希尔的管理教练Zheng，并和Zheng展开了对话，通过这番对话，Kay眉心展开了！
Kay：
zheng老师，这段时间由我来负责班组管理的工作，您在这个方面比较有经验，想听听您的建议和思路！
Zheng：
Kay，感谢你的信任！
听同事说您对海底捞的管理很有兴趣。
Kay：
是的。
Zheng：
海底捞对您做班组管理建设有什么启示呢？
Kay：
我们做管理工作，最重要的是要通过为数不多的管理动作，充分激发基层员工的创造力和活力。
Zheng：
我太同意你的观点啦！
不过移动的管理环境和现状与海底捞有很大不同啊。
Kay：
是的，这正是我关心的，我们必须在现有的劳动用工制度、管理人员管理观念、以控制为核心的管理范式下寻找突破。
您有什么好的建议吗？
Zheng：
希尔也实施过不少班组管理类项目，但各地的管理环境差异比较大，请问Kay，您此次进行班组建设工作的核心目标是什么？
Kay：
核心目标？
我还没认真想过，老大提了个要求，提升班组管理能力，重燃基层员工工作激情。
Zheng：
这个目标很好啊，不过有些虚泛，请问看到什么或听到什么就说明这个目标达到了？
Kay：
我们今年的KPI指标完成不错，看到明年能保持！
Zheng：
对，这是KPI导向的，除了这个还有呢？
Kay：
集团公司和省公司有指导文件，关于班组建设，可以做班组文化、班组制度、知识管理、班组培养等，我们期望这几个方面都有些起色。
Zheng：
嗯，集团公司的文件确实很具有宏观上的指导意义，我们回到A公司的目标上来，那您看到什么或听到什么就说明这几个方面都有起色呢？
Kay：
这个问题很好！
我梳理了一下，关于“事”的方面，包括制度、知识管理、博客平台等，我们有一定基础，班组管理有大量的共通性，我们期望能把优秀班组长的经验沉淀下来，重点想看到一套“感性化”的手册，把我们A市移动班组长的经验感性化的表现出来，并在所有班组内普及和传播！
关于“人”的方面，我们期望能重新注入一种文化，或者说一种状态，你知道现在员工都喊累，工作积极性不高！
能让员工更有激情更有积极性的在这里得到成长、提升！
还有就是要通过各种方式，大力培养班组长，看到一支嗷嗷叫的班组长队伍，不说像李云龙吧，也得有点儿那意思。
Zheng：
也就是说，A市移动班组建设的目标可以落脚为：
打造激情班组文化、促进知识经验共享，表现为一套“感性化”的班组管理手册，一种激励和成长的文化注入，一支嗷嗷叫的班组长管理队伍！
Kay：
是的！
Zheng：
恭喜你Kay，我接触的太多的管理者没思考目标就开始干活啦！
现在我们来看A市移动
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