丰田汽车公司的核心竞争力.docx
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课程名称：
战略管理
论文题目：
丰田汽车公司的核心竞争力
姓名：
崔毅
班级：
工管121
学号：
201210944109
目录
1引言 2
2丰田汽车公司 2
3丰田生产方式 2
3.1丰田生产方式的价值性 3
3.1.1从工厂组织看 3
3.1.2从供货环节看：
与供货商一起成长 3
3.1.3品种和批量 4
3.1.4充分满足顾客的需求 4
3.2丰田生产方式难以模仿和不可代替性 4
4丰田文化理念 4
5丰田汽车公司的企业运营战略 5
5.1品牌战略 5
5.1.1品牌创新 5
5.1.2高品质的产品 5
5.2多元化战略：
强大的品牌体系 5
5.3专业化战略 5
5.4国际化战略 6
6做“优秀企业市民” 6
7营销战略 6
7.1人无我有的市场开拓战略 6
7.2人有我优的市场渗透战略 6
7.3人优我新的市场对抗战略 7
7.4国内销售网络的建立 7
7.5建立国外销售体系 7
8与供货商一起成长 8
8.1优势 8
9未来公司战略发展方向：
丰田全球发展愿景 9
10总结 9
1引言
普拉哈拉德和哈默尔在《企业的核心竞争力》一文中把核心竞争力定义为组织的一种学习能力，主要有有价值的、稀缺的、难以模仿的和不可替代的的四个评价标准。
企业核心竞争力对于一个企业生存发展的重要因素，也是一个企业获得可持续发展竞争优势的关键。
通过研究企业的核心竞争力，有利企业更好制定发展方向，学习总结其宝贵经验。
2丰田汽车公司
丰田喜一郎1933年在丰田自动织机制作所成立汽车部，1937年汽车部正式从丰田自动织机制作所中独立出来，成立丰田汽车工业公司。
丰田汽车公司是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，公司现任社长是丰田章一郎，员工人数 为68,978人，注册资金 3,970亿日元，隶属于日本三井财阀。
如今丰田公司是世界十大汽车工业公司之一，全球最大的汽车公司。
TOYOTA在汽车的销售量、销售额、知名度方面均是世界前三强汽车公司之一。
丰田汽车公司为什么能取得这么辉煌的成绩？
在我看来，这来自丰田汽车公司的具有强大生命力的企业核心竞争力，下面将通过丰田生产方式、丰田的运营战略，丰田企业文化三方面分析研究丰田汽车公司的核心竞争力。
3丰田生产方式［1］
丰田生产方式是通过建立简单顺畅的没有浪费的生产（或工作）流程和持续改进的机制，实现向顾客提供及时的，高品质，低成本的产品和服各的生产管理模式丰田生产方式以多品种、小批量生产和市场需求高度柔性对应为特点.丰田生产方式以消除浪费、降低成本为目的，以准时化（Just-in-Time）和自动化为为支柱、以改善活动为基础。
3.1丰田生产方式的价值性
丰田公司精益生产方式为日本汽车工业发挥了神效，使得丰田迅速赶超欧美汽车制造企业，丰田精益生产开始真正为世界瞩目。
为什么它能具有如此大的威力?
我们可以从以下一些方面对它进行比较分析:
3.1.1从工厂组织看
在美国式大批量生产企业，流水线工人重复地执行一个简单作业，领班的工作是保证组装线工人按照规定工作，而自己不参与组装线。
这还有一种用来顶替那些临时缺勤工人的“多能工”。
在这种工厂里，为了保证批量产量，组装流水线一般不允许停下来，让有同题的产品继续存在于流水线，直到最后一道工序。
丰田认为这种大批量的生产方式会造成企业的浪费。
根据这种情况，丰田首先把工人分组.组长不仅要协调全组的工作，他本人也承担组装工作。
他领导的工作小组负责一套组装工序，要求大家共同努力，搞好他们的工作。
不仅如此，丰田还把清理工作现接着，丰田在每个工位都设置拉线，要求每个工人，只要发现自己解决不了的问题，就必须马上让整个组装线停下来，然后整个小组的所有成员都过来一起解决此间题。
这种措施要求与激励每个员工发现间题并解决间题。
丰田为了进一步消除问题，还制定了一套解决间题的制度，叫作“5个为什么”，告诉每个工人如何系统地追溯每个差错的基本原因，要层层深人地找间题的根源，对每个不明白的问题都要问个为什么，最后找出改善问题的措施，使这种问题不至于再发生。
这比大批量生产中单纯、机械地修复更有明显的效果。
与人们预料的情况不同，这种生产方式并不会导致流水线经常中断。
相反，随着新流水线制度的深人进展，返修工作量却不断减少，使得出厂汽车的质量稳步上升。
而大批量生产却达不到这样的效果。
因为，不管专职质检人员如何努力，也很难找出像汽车这样复杂产品（10000多个零件）的所有问题。
3.1.2从供货环节看：
与供货商一起成长
在欧美的汽车制造公司，汽车零部件的生产采用招标的方式选择合作厂家。
总部技术人员将设计好的图纸交给公司，公司把图纸交给协作厂，哪个协作厂家的报价最低，质量又满足要求且交货时间短，就选择与哪家合作。
因此，汽车厂与协作厂之间的关系是临时性的。
这样一来，在汽车市场衰退时，每个公司必然会各自为战，都不把对方当作长期义务伙伴。
丰田公司的做法与它们截然不同，它把厂内自制配套部分也分离给协作厂，成为一层准独立协作单位，丰田公司保留部分它们的股份。
丰田公司与这些协作厂之间保持同一层面上的关系，即它也是其他企业的协作厂。
这样，在经过一段时间之后，丰田公司与第一层协作厂之间都相互拥有对方的股份。
丰田将选定的供应商整合为一个“企业网络”，使得其内部所有相关企业的利益和目标完全一致，重视供应商的知识产权，能够在成本、质量以及技术三者间选取合理的平衡点，谋求长期的发展。
丰田公司的供应商战略在“2003年OEM基准”（评价美国汽车制造业制造商与供应商关系的主要指标之一）调查中，丰田汽车公司不论是从信任度、潜在的机会，还是在研发变革等方面都被评为零部件供应商中最受欢迎的企业。
另外，在一项“最希望合作的整车厂商”的调查中，70%以上的零部件供应商表示了与丰田合作的意愿。
丰田与供应商之间的这种充分信任关系取消了供货质量的检查，大大削减了交易成本，使得供应商主动提供自己开发的技术，并在基础技术上提供专业咨询，确保了技术持久的竞争优势，使丰田的供应链能够快速反应，成本更低，生产周期更短，充分利用了供应商资源，提高了公司的核心竞争力。
3.1.3品种和批量
用户对汽车的需求量是变化的，人们目前要求更高的可靠性和更符合自己需求的汽车。
丰田公司的灵活体制特别适合这种情况。
丰田能够降低生产成本，因而能提供多样化的产品，买主只要增加不多的费用就能买到想要的产品。
1990年，尽管丰田公司的生产规模只有美国通用公司的一半，但它向市场提供的车型却和通用公司一样多。
另外，欧美等国汽车工厂的组装厂一般只生产一种车型，而日本在北美的汽车厂却生产两到三种车型，这种种差距无疑是十分巨大的。
3.1.4充分满足顾客的需求
能否满足客户的需求，在市场经济成熟的情况下，是企业生存发展壮大的关健。
对于传统的美国大生产工业，企业与顾客的关系是简单的。
因为，在大批量生产情况下，企业的产品品种单一，产品的各部位都能进行修理，供应商只须存储足够多的汽车和备件即可。
在这种情况下，一方面汽车制造商将零售商作为产量增减的缓冲对象;而另一方面，零售商则以不断改变价格和供货形式向顾客“榨取”利润。
因此，严重影响了企业与顾客的信任关系。
丰田公司则采用了顾客至上的供货体系。
丰田公司在不知道顾客是谁之前，决不大批生产产品。
丰田以按订单生产的方式，将零售商纳人产品的生产开发，从而使零售商和顾客之间建立了一种长期的、稳定的合作关系。
而顾客对企业自然产生信任之感。
3.2丰田生产方式难以模仿和不可代替性
世界第二次大战以后，日本经济受到重创，日本企业面临着需求不足与技术落后的双重制约，加上战后国内资金短缺，丰田根据日本自己的特殊国情，比如社会和文化背景、严格的上下级关系，团队工作精神建立起丰田生产管理方式。
（隔离机制）此外，丰田生产方式根植丰田企业文化的熏陶，即使很多企业都纷纷到丰田考察和学习其精益生产方式，但是学到的更多表层的东西，没有哪个企业成功复制其模式，取得像丰田那样的成就。
丰田生产方式因其高效率，高质量，高利润的流程化生产能力，长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，促使丰田成为世界著名的企业。
同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样，例如，作为丰田生产管理一大特点的看板管理已被世界各地的企业所采用。
如今，世界很多大型企业都在学习丰田管理模式的基础上，建立了各自的管理系统，以试图实现标杆超越，像通用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行列。
开精益生产之先河.建立适应世界各国、各行业的先进的现代企业管理模式。
4丰田文化理念
了解丰田历史的人就知道，丰田公司的领导人几乎个个都是“不安分”的人，他们永不停歇地寻找着突破。
这类人中包括进入丰田大家庭但并不属于丰田家族的成员。
丰田公司的鼻祖，丰田佐吉先生就是一个极度“不安分”的人。
他不仅是一名商人，更是一位发明家。
他在189年发明的“自动式汽动织机”，堪称是划时代的发明，因此，被称为机械的发明人和特大工业企业的莫基人;他的儿子（丰田汽车公司的创始人）丰田喜一郎先生出国考察，认准汽车是将来人们生活中非常重要的一部分，于是开始了他的汽车事业，终于成为了“日本国产车之父”;紧随其后的丰田英二参观了福特公司，回国马上开展了技术革新和组织机构革新，使丰田的效率大大提高;之后，加入了丰田大家庭的大野耐一提出“把超市开进车间”的理论;而在世纪之交接手丰田第一把交椅的奥田硕，则以庞大的规模把丰田汽车推进了世界市场。
丰田人永不停歇、不断学习，不断突破，不断改善的精神让丰田产生了特有的管理模式与企业文化。
其实，一代代丰田人永不止步地寻觅与探索的历程就是丰田最宝贵的文化。
它激励着所有丰田人在汽车之路上奋勇向前。
5丰田汽车公司的企业运营战略
丰田公司是一个非常战略意识的企业，它的运营战略主要表现在迅捷的品牌创新上，表现在对全球市场的进攻上，表现在与供应商之间的关系上等。
5.1品牌战略
5.1.1品牌创新
纵观丰田公司的发展史，从“花冠”到“凌志”，表现了它在对品牌的不断创新；丰田公司的品牌管理策略是独特而灵活的。
面对全新的中国市场，丰田果断将原来的“凌志”和“佳美”分别改为“雷克萨斯”和“凯美瑞’，。
这次对启称的更改，暗示了“雷克萨斯”和“凯美瑞”将具有新的配里和新的品牌形象，能充分发挥产品的溢价能力。
丰田公司完成LEXUS的中文更名后，使得雷克萨斯的豪华车有了全球统一的品牌，充分显示了丰田公司窥视豪华车第一品牌宝座的雄心。
丰田的这种品牌策略的优势就在于它不但能够对现有市场不断细分，逐个进行蚕食，而且能够最大限度地保证品牌的战略安全，也适应消费者的需求变化。
由于中国消费者更看重车辆的身份和生活方式的象征义，丰田及时调整了产品组合，扩大了中高档车的生产能力。
如凯美瑞就号称是佳美的升级版，所谓“源于佳美，高于佳美”，尊贵的外形、舒适的内部空间、完美的驾乘体验，同级别车中最高的安全和环保标准，以及高科技配置，等等。
这些都深深打动了中国消费者的心。
5.1.2高品质的产品
按照市场规律，消费者最终购买的是商品的使用价值。
因此，商品的质量，性能是其最终赢得顾客的保证。
长期保持高品质的产品，成为了丰田的最大品牌战略。
可是，在丰田的品牌战略中，最精彩的一笔是“凌志”品牌的推出。
19$3年8月，丰田英二先生召开了一次高层机密会议，决定创造出足以傲视当世车坛的顶级轿车，这部新车的直接对手将是长久以来盛名不坠的欧洲著名汽车品牌。
每一部“凌志”都采用了匠心独具的高级设计、一丝不苟的精密施工，以及难以置信的严格品质管理，当时丰田为凌志打出的广告是:
一样的性能，一半的价格。
这则广告引发了高档车市场的大地震，使全球高档车市场格局发生了巨大变化。
在打赚“凌志”品牌的战略中，丰田没有效仿“大众”和“奥迪”相互独立的做法，也没有采用以往丰
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