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指标是什么
第1章
指标是什么
“指标（metric）”就是量度，只不过换了一个说法。
在IT领域，指标对于不同的人可能代表着不同的意义。
虽然本书是关于指标的，然而理解我们为什么要使用指标是很重要的。
为了测量而测量是徒费金钱而毫无意义的事情。
指标本身不是目的。
指标是管理系统（ManagementSystem）的一个重要部分；管理系统对IT进行导向和控制，使其不偏离原定的方向。
我们将会看到，指标必须按照客户的要求来设计，必须依据一定的标杆，以确保它们是可以达到的；指标必须受到监测，以确保它们不超出预期的范围，一旦出现问题则要采取纠正行动。
指标还是持续服务改进方案（ServiceImprovementProgramme，SIP）的对象，随着流程和服务持续地得到改进，对它们进行测量的指标也要随之提高。
重要的是，要理解企业的目标是什么，最终做出的安排会保障所有的指标、监测和控制都协调一致地用于达到这些目标。
本章讨论确保做到这一点的方法。
1.1目标
在IT服务管理中使用指标的目的（aim）或目标（objective）如下。
1.业务目标与IT之间的协调一致
●为IT流程和交付物提供度量依据。
●向利益相关者（stakeholders）通报IT服务管理的情况。
●帮助利益相关者理解IT的性能和事项。
2.帮助业务运营达标
●为IT运营提供战略导向。
●帮助达到ISO20000、COBIT或其他认证。
●满足关键成功要素（CriticalSuccessFactors，CSF）——见下文第1.3节和第10.2节的讨论。
●最大程度地减少业务中断。
3.为实现卓越的IT运营提供战略推动力
●度量IT和流程的绩效。
●控制IT服务管理流程。
●在战术层面管理IT。
●最大化IT生产率和绩效。
●证明IT部门的价值创造。
简而言之，对于将被测量的领域做出正确的导向。
1.2业务与IT的协调
ITIL的设计目的是使IT与业务需求协调一致，其他的控制和质量管理体系，如COBIT和六西格玛也是如此。
这些主张的共同点是必须理解：
业务目标、各个利益相关者的需要，以及IT为了帮助达到这些目标和提供所需服务而承担的角色。
1.2.1指标作为管理信息
企业必须了解其业务流程的表现如何。
为了帮助做到这一点，IT在三个方面承担着重要角色。
第一，现今IT通常负责为业务流程提供财务、物流和其他直接服务。
相应地，各种测量值通过管理报表提供给各个业务部门——例如，提供给销售团队的SAP销售报表。
第二，IT为服务目录（ServiceCatalogue）中所罗列的业务流程提供服务，其交付细节由服务水平管理经理（ServiceLevelManager）和业务客户之间的各种服务等级协议（SLA）来规定。
这些测量值呈现为相对于关键绩效指标（KPI）而言的异常报告（exceptionreports），而这些KPI是以谈判所达成的SLA为基础的。
这些报表中的趋势显示IT如何向高标准看齐，在不断地改进其服务提供能力。
第三，IT本身是一个重要的业务流程，不包含IT服务应急部分的业务应急计划（businesscontingencyplan）是很少见的！
因而，关于IT流程运维的报表是企业所必需的管理信息的一部分，这些指标构成本书内容的主体，它们是基于对IT服务管理流程的运维来进行测量。
然而，这样的信息属于业务信息，详细的技术指标是不适宜的。
IT流程的测量结果经过精简之后要能够以业务术语呈现。
归根结底，业务测量指标都是货币量度，因而，IT的目的最终都是提供投资回报率（ROI）、运用投入资本回报率（ReturnonCapitalEmployed，ROCE）、经济增加值（EconomicValueAdded，EVA）或任何其他的表达。
然而，在做到这一点之前，按照ITIL的理念，IT财务管理（ITFinancialManagement）必须要达到一个高水平的成熟度。
只有这样，有关流程效率的量度，连同SLA所规定的各种KPI，才能提供IT为业务服务的最完整的图像。
在清晰而恰当的指标被设计出来之后，更为重要的是清晰地呈现它们。
下面讨论了实现的各种方法，诸如“平衡记分卡（balancedscorecard）”、“红绿灯（trafficlight）”和“仪表板（dashboard）”体系。
不同的报告方式和不同的指标体系，其适应性因不同的受众（audience）而异。
指标的名称同样重要，如果一项指标从一个报告期转变为另外一个报告期，这一点要体现清楚。
如果流程不是以前后一致的、可重复的方式得到贯彻，那么这样的流程所生成的指标将是不可靠的。
正如ISO20000所强调的，要想指标能够提供有用的测量信息，一个具有足够的成熟度和流程管理的健全的管理系统（ManagementSystem）应当成为企业行事方式的一部分。
1.2.2指标之于管理控制
当业务上的某件事情成为测量的对象时，尤其是这个测量结果成为一名经理和一个团队的责任时，被测量的人的行为将随之改变。
如果指标设计合理，且这些指标的目的与业务要求相吻合，则行为将倾向于与业务需要相吻合。
也就是说，一个设计合理、测量方式合理的指标是一种控制方式。
如果一项指标设计不合理，与实际业务需要不吻合，或者测量的方式不正确，那么这个“控制”就可能把行为导向相反的方向，并损害业务的运行。
这样的例子不胜枚举，只举一例就足以说明问题。
在英国，政府认定病人排队等待手术的时间长度是一个重要的指标。
为了对此进行量度，政府认定了缩短排队名单的目标。
结果是政府要求的行为如期出现：
排队名单缩短了，目标也达到了。
然而病人要做手术实际上还是要等待与以前同样长的时间。
医院管理人员不允许病人进入手术等待名单，直到病人的手术被按照等待时间的目标值规划好。
从而就出现了第二个非正式的等待名单，那些等待被允许进入待施手术病人队列的人在这里排队！
从几方面的原因来看这是一个好例子。
一是它显示了人们的足智多谋——分毫不差地制造出所要求和所测量的结果，而不是实际要追求的结果，对规则咬文嚼字而不是按规则的内在精神行事。
这个例子还表明一项测量指标的设计必须要做到对真正重要的对象进行测量。
例子中测量的是手术等待队列。
然而，更恰当的——很可能也更困难的——是测量病人确诊需要进行手术的日期与病人被施行手术的日期相隔的时间长度。
所以，测量指标的设计是很重要的。
最后一个问题是没有对流程本身进行测量，因而，当医院管理人员发明出新的流程（等待进入待施手术队列的非正式队列）时，政府审计人员是无从得知的。
许多企业遇到的另一个问题是无所适从。
如果指标设计有问题，当然是要更改。
然而，如果是为了解燃眉之急而更改指标——而不是精心设计指标，那么新指标也将被证明好不到哪里去。
这就意味着需要再次更改这些指标。
如果每隔几个月，指标就更改一次，那么谁也没有理由为了达到这些指标而努力工作。
人们很快发现他们只需要等待指标被更改，从而就出现了一个新的不安定时期，在这个时期没有有效的指标，从而也不存在有效的管理控制。
一个频繁更改测量指标的企业，可能比完全没有指标的企业还要乱。
我们都乐意为达到我们认为有很大可能达到的目标而努力。
如果我们因为工作做得好而获得认可，有时甚至只是口头的赞扬，我们也会更好地工作。
如果我们被要求做一件不可能完成的工作，那么我们肯定会因为无法完成工作而受到指责。
对于这种情形，人们的自然反应是予以放弃，或者只不过在表面上做一些努力的样子。
所设立的指标必须被认为是可以达到的，在业务上站得住脚，才能鼓励积极的行为改变。
这其中的道理是，测量指标必须是可达到的，对那些达到和超越指标的人要予以认可和赞扬。
各种各样的流程指标使得IT部门作为一个整体来测量经理人员的工作效能（effectiveness）——他们在各自负责的领域是如何实施、改进和保持其交付物的质量的。
1.2.3指标整合与报表
测量指标无可避免地包含对技术细节的测量。
然而，一旦设定了关键指标，这些技术细节可以使用“红绿灯”或“仪表板”方法来报告，第7章将对此进行详细讨论。
这个办法的好处在于，一旦问题在宏观层面被锁定，它使得针对细节的深入探究成为可能。
如果不同流程的指标以类似的方法设计，对这些流程的管理就可以相互比较。
虽然变更管理流程（ChangeManagementProcess）与可用性管理流程（AvailabilityManagementProcess）之间差异甚大，但这两个流程的管理、成熟度和效能可以通过采用类似结构的整合指标进行比较，尤其是如果这些指标包括对客户满意度的精确测量。
这里的“客户”被定义为流程输出（outputoftheprocess）的主要受益人。
例如，如果按照其10项指标的加权和来计算，可用性管理的得分是8.5，变更管理的得分是10.8，我们就可以看出可用性管理对流程的控制程度不如变更管理，虽然这两个流程本身差异很大。
这些分值是如何得出来的，以及它们到底意味着什么，是第7章要讨论的主题。
1.2.4指标与利益相关者协调一致
沟通是IT服务管理的一个关键部分。
如果各利益相关者通过测量指标而获得信息，他们可以通过支持这种公开性和透明度以及对改进的关注来为企业的成功作贡献。
以下的各节将讨论各个利益相关者的需要，以及这些需要是如何嵌入到客户关系图（见图6-1）中的。
这使得关于测量指标、测量结果以及这些结果对于利益相关者所接受的服务而言意味着什么的沟通成为可能。
各利益相关者都有必要参与IT的界定，并满意于其积极参与所看到的结果。
沟通是一个双向的过程，因而要综合各个利益相关者的要求，并使他们自始至终地参与，以求服务交付（servicedelivery）和流程运行的改进。
为了把这件事情做得妥当，具体行动时就要精心构建一个沟通计划，并在其完成与评估的过程中寻求各利益相关者的协助。
客户
在本书中，当用到“客户”这个词时，一般是指一项服务的购买者，无论其是内部购买者还是外部购买者。
在本节，我们指的是业务的最终客户。
归根结底，所有的业务努力都应当指向最终客户。
IT为业务流程提供支持职能，但有时IT的贡献为企业所体验的同时，也为客户（最终客户）所体验。
在这些情形下，为了确保我们对企业做了有效的贡献，企业必须测量所有最终客户的满意度。
然而，这项测量必须敏感地对待。
如果我们对客户的调查太过频繁，这件事情本身对客户来说将变成一个负面因素。
如果我们不以一定的频率征求有关我们做得如何的意见，则存在长期不知晓的服务事故（以致足以严重地影响客户满意度）的危险。
使用者
由于使用者不参与服务条款的谈判，也不为此支付费用，他们不是IT的直接客户。
然而，作为利益相关者，他们对服务的满意度是至关重要的。
如果使用者不满意于提供给他们的劣质服务，最终我们的客户也会不满意。
员工
IT部门内部的员工有交付服务流程的责任。
相应地，IT部门有责任提供良好的工作条件，包括公平的考核与报酬。
如果员工感到不满意，无论测量指标规定得多么完善，所提供的服务也将低于应该达到的水平。
因而，IT部门的管理者有责任衡量员工的士气，并对可能对士气造成负面影响的变化保持敏感。
当员工感到作为一个利益相关者得到认可时，他们会更加高兴。
除此之外，他们需要能够对公司产生身份认同感，而这出于对企业的尊敬和对流程的认同。
向员工清晰、公开地传达测量指标，能够让他们理解IT在哪些方面做得好，在哪些方面存在问题，需要进一步努力。
有效的沟通能够使员工发现和解决问题，并鼓励他们进一步努力。
董事会
作为利益相关者的管理高层和董事会有着特别的需要。
为了企业的发展，他们需要对任何可能造成严重后果的事故作出预警，以便采取紧急的纠正行动。
与董事会之间开放而透明的沟通，有助于及早发现这些事故，以免变得难以收拾。
好消息对于董事会来说也是重要的，可以在公司的内部和外部传播好消息，以提升其口碑。
例如，达到ISO20000，就应当成为董事会自豪地向外宣称的一个成就。
其他利益相关者（如政府、股东）
虽然这些利益相关者对企业是重要的，恰当地与它们沟通也是董事会的责任。
如果IT有某些讯息可能让这些利益相关者感到称心如意，或者引起它们的警觉，则首先应当报告给董事会。
这样的话，董事会就能够决定恰当的沟通渠道和方式。
1.3为什么指标不是SLA
业务部门，即客户，与IT之间的协议，是经由服务级别管理员谈判而达成的，其结果是一套明确的服务水平协议（SLA）。
这些SLA界定了IT同意提供怎样的服务水平。
这些SLA被服务水平管理员用来制订运营水平协议（OLA），如果涉及第三方，还要据此制订使得服务的交付成为可能的支持合同（UnderpinningContracts，UC）。
IT的关键成功要素（CSF）由OLAs所界定——如果你以自下而上的眼光来看待它。
如果某项OLA被达到，相应的CSF也将得到满足——如果这两者之间匹配良好。
实际上OLA由SLA衍生而来，后者依赖于CSF，因而，在范围上是超越某个特定的OLA的。
不过，对于组织的某个成员来说，CSF可以被视为OLA的目标。
CSF是对服务交付（servicedelivery）的量度，必须得以满足才能符合SLA的要求。
因而，每一个CSF都可以被用来定义一个关键绩效指标（KPI），后者是对是否达到CSF的一种量度。
从而以下整个链条：
就直接由客户要求所驱动，而KPI可以被量度并回报给客户，以显示IT部门在达到事先商定的服务水平方面的成效如何。
1.4指标与KPI
如前所述，KPI提供了一个面向客户的指标，它量度与客户共同界定的服务等级协议的成功程度。
这使得IT管理能够每个月知道其工作的优劣状况，然而对于采取措施来说则为时已晚！
汽车的仪表盘告诉你油箱已空是没有什么用处的。
你需要仪表盘告诉你油箱里还剩多少油，以便在油用尽之前就把它加满。
同理，IT管理应当拥有测量手段显示部门每一天或每一个星期的运行状况如何，以便在SLA受到损害之前就采取纠正行动。
这正是流程指标（processmetrics）的用武之地。
ITIL的IT服务管理方式以对客户的服务来定义交付（delivery），所以说，KPI是服务交付的恰当测量手段。
然而，ITIL在流程的层面对IT各个部分的运营进行了定义。
每一个这样的流程都可以被视为一个引擎，它接受一定的输入，进行处理之后输出，如图1-1所示。
图1-1一般流程示意图
图1-1中显示了部门之间和/或流程状态之间的流程进程对指标的贡献。
该图还显示了流程与内部以及外部的利益相关者之间的协调一致性。
对于IT来说，深灰色代表属于内部的流程和组织，浅灰色代表外部的联系和部门。
从图中可见，流程责任人为了能够控制过程的运作以达到其目标，制订了流程KPIs。
这些KPIs每天或每小时进行测量，阀值被触发则决定升级以采取纠正行动。
然而，每一个流程与其他ITIL流程一起工作时，对其进行管理的一套指标要能够报告给IT管理和其他的利益相关者，以便其对不同的IT流程的运行进行比较。
仔细地选择和量度图1-1中所示的流程指标，使流程管理对流程责任人（有时还包括负责流程的团队）的测评成为可能。
这些指标包括流程责任人所使用的某些KPIs。
然而流程责任人需要使用的指标往往更多一些，以便更细致地了解流程交付（processdelivery）的日常变动情况，从而使管理更加到位。
1.5指标与标杆管理
在一段较长的时期内，就可能测量前期的指标结果，把一个月或一年的指标值与以前月份或年份的指标值相比较。
这样的比较可以用来设定绩效提升的目标。
有两个与此相关的问题。
首先，当开始引入一套指标时，什么才可能是可接受的或理想的表现水平是不清楚的。
为了确立这样一个水平，就有必要建立一个初始的基础水平，即所谓“标杆”（benchmark），通常所采取的方式是将这套指标运行2～3个周期，把所产生的指标值当作起码要求，作为工作的出发点。
第二个问题是要知道这样的标杆与其他组织相比较是好的还是有欠缺的。
如果你的指标是为你的组织而特设，那么这就是一个没有答案的问题！
没有其他人使用你的这些指标，所以只有你自己知道可能的值是什么。
解决这个问题的方式有两个。
有些研究机构编制了一些清单列示来自一定数量的公司的一些标准指标的平均结果。
如果你测量同样的标准指标，那么这些数据可以用来识别你的部门相对于平均水平处于怎样的位置。
另一个方式是使用一套标准化的指标，或者根据某套标准化指标修订而成的一套指标，如本书所使用的。
这时，就可以把你的指标直接与使用相同（或类似）指标的组织相比较。
一种混合的方式也是可能的。
如果你实施自己的指标体系，但也测量2～3个研究指标（译者注：
即研究机构公布的标准化指标），那么以这些研究指标为标杆，就可以获得一个外部视角，以此观察流程运行的情况。
例如，如果研究指标显示你的部门处于平均水平的95%～115%之间，那么其他指标的目标值也就可以调整到与这个范围相适配。
在未来的某个时间，如果你自己的指标达到这个标杆的，比方说，120%～130%，那么就可以合理地认为相对于标杆中的组织来说，你大致就处于那个水平。
本书所提供的方法——对所有的流程使用一套相当标准化的指标——允许第三种方式成为可能：
让你自己的流程互为标杆。
ITIL通常是分阶段实施的，因而，如果对于一个相当成熟的流程——比如变更管理——你的加权目标（weightedgoals）的达到情况平均是130%，那么一个新流程的标杆目标最初可以设定为该指标结果的加权平均值的一个比例，如80%。
通过这种方法，就可以对以后的流程改进进行量度，来看这个新流程需要多长时间达到等同于变更管理的水平。
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