对外资企业人力成本控制策略的实践报告.docx
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对外资企业人力成本控制策略的实践报告
对外资企业人力成本控制策略的实践报告
----以H&N包装材料（山西）有限公司为例
内容摘要
H&N包装材料（山西）有限公司（以下简称“H&N公司”）是德国H&N集团于2002年在山西晋城投资建立的包装材料亚洲生产中心。
随着H&N公司规模不断扩大、员工不断增多，人力成本控制体系也面临了一些严重的危机：
裁员导致员工工作积极性降低、员工流失率上升、人员管理成本偏高等现象。
原有的控制方法已经不能满足公司发展的需要。
H&N公司迫切需要一套有效的新型人力成本控制体系，以满足企业和员工发展的需要。
本文首先对人力成本控制的相关理论和方法进行了综述，这部分的内容主要包括人力成本控制的主体、人力成本控制的常用方法、人力成本控制中可能遇到的问题；
第二章介绍了优秀企业人力成本控制策略分析。
第三章对H&N公司人力成本控制现状进行了分析。
首先介绍了H&N公司的背景、组织结构和人员结构情况，然后介绍了H&N公司现行的人力成本控制体系；
第四章借鉴安捷伦公司及禄思伟公司的优秀策略控制策略，为H&N公司设计出一套新型的人力成本控制策略。
调查结果显示，H&N公司原先的人力成本控制体系存在以下问题：
人力成本控制方法缺乏人性化导致资源浪费严重、员工工作积极性较低等问题。
另外公司外籍人员管理成本偏高也给公司的发展带来了巨大压力。
针对上述问题，本文为H&N设计出一套全新的人力成本控制策略，该程序可以帮助企业进行工作改进
关键词：
外企人力成本控制人性化本土化管理策略
目录
第一章人力成本的理论与控制体系综述4
一、人力成本的概念4
二、人力成本的范围及指标体系4
（一）人力成本的范围4
（二）人力成本的指标体系4
第二章优秀企业人力成本控制策略分析6
一、安捷伦公司人性化裁员6
二、禄思伟公司本土化管理优势7
第三章H&N公司人力成本控制现状分析8
一、H&N公司背景介绍8
二、H&N公司组织结构与员工结构8
三、H&N公司现行的人力成本控制状况9
四、现行人力成本控制体系存在的问题分析10
（一）目标不明确10
（二）制定标准不客观10
（三）无法促进员工的成长和能力发挥10
（四）人员所占的管理成本偏高11
第四章H&N公司新型人力成本控制策略12
一、明确工作目标12
二、确定企业人力成本控制的对策12
（一）提高对加强人力成本管理的认识12
（二）精减人员、合理定岗定编13
（三）发挥工资激励作用，规范人力成本结构13
（四）管理人员本土化13
结束语15
参考文献：
16
对外资企业人力成本控制策略的实践报告
----以H&N包装材料（山西）有限公司为例
前言
研究背景及意义
随着我国经济的进一步全球化，越来越多外国投资者的加入，使人力成本出现了急速上升的趋势，很多企业因为无法承受急速攀升的人力成本而面临亏损险境。
而要想在如此竞争的环境下生存，企业具备灵活的人力成本策略就显得尤为重要。
H&N包装集团公司是世界知名的包装企业，成立于1898年，主要在欧洲、北美以及亚洲从事啤酒包装及饮料软包装材料的生产。
随着世界各大包装行业在中国包装市场的日益重视，H&N集团的主要客户们也纷纷在中国兴建生产基地，如百威啤酒，三得利，喜力等。
因此H&N集团也于2002年初在山西投资455万欧元建立了H&N包装（晋城）有限公司（以下简称“H&N公司”）。
H&N公司是H&N集团在亚洲投资的唯一独资公司，其承担着整个亚太地区的生产任务并出口部分产品至东南亚及欧洲地区。
目前H&N在中国的客户包括武汉百威，上海三得利，海南亚太，华润等。
H&N公司在2002年成立之初，人力资源部具备简单的人力成本控制体系，该体系对H&N公司的人力成本控制也起到了重要的作用。
但是随着H&N公司规模不断扩大、员工不断增多、市场竞争越来越激烈，人力成本出现不断上升的局面。
H&N公司为了避免人力成本带来的压力，采取了一些不够人性化的人力成本控制策略，导致公司的发展形势愈来愈艰难。
本文在对H&N公司人力成本控制策略管理现状分析的基础上，运用人力成本的理论和方法，为H&N公司设计出了一套科学的人力成本控制策略体系。
H&N公司人力成本控制所面临的问题具有普遍性，所以本文不仅对H&N公司人力成本控制策略的提升具有现实意义，同时还对同类型外资制造企业的成本控制具有积极的参考意义。
研究的主要内容
本文将重点研究四个部分的内容。
第一部分是人力成本理论和控制体系，在这一部分将对现有的人力成本的理论和方法进行综述和分析，这部分内容包括人力成本的概念、人力成本的范围及指标体系、人力成本的控制体系；
第二部分是对优秀成本控制策略的实证分析，其中包括安捷伦公司的人性化裁员及禄思伟公司管理本土化策略。
第三部分对H&N公司人力成本控制现状进行了分析。
首先介绍了H&N公司的背景、组织结构和人员结构情况，然后介绍了H&N公司现行的人力成本控制体系；
在第四部分，本文对H&N公司新型人力成本控制体系的策略进行了设计。
本文的研究思路如下图所示。
如上图所示，本文首先对人力成本控制的理论及方法进行了分析，接着对优秀企业的人力成本控制策略进行了分析。
然后在此基础上，在对H&N公司人力成本控制体系现状进行分析，在定性分析和定量分析的基础上，本文归纳出了H&N公司存在的问题。
基于存在的问题，本文对H&N公司的人力成本控制体系进行了重新设计。
新型人力成本控制策略体系包括设定工作目标和确定人力成本控制策略两个方面。
第一章人力成本的理论与控制体系综述
人力成本控制是企业人力资源管理的主要内容之一，也是公司经营成效的考核标准的主要渠道。
成本控制是否科学、客观将直接影响到员工的工作态度和效果。
本章主要对人力成本的理论和方法进行综述和分析。
一、人力成本的概念
企业管理的目标是赚取利润，而管理的核心是人，企业最应该在人力投入与产出上挖掘潜力。
在当代竞争日趋激烈的形势下，决策者们不得不高度重视人力资源管理、人力资源成本及其价值的研究。
许多企业也越来越认识到知识员工与传统体力员工价值的区别，他们不再是传统的“被管理者”，不应该再被视为简单的成本，而是和资金一样被看作是企业的重要“资本”和宝贵“资源”。
但是，人力资本作为一种可以创造价值的资本，必然会在使用过程中产生一定的成本——人力成本。
人力成本是指与人力资源管理活动有关的成本，涉及到招聘、甄选、培训、报酬等费用。
依据人力资源成本与员工的相关性来分，可分为直接成本和间接成本。
直接成本是指实际发生的费用，如招聘费用、培训费用等；间接成本则指以时间、数量和质量等形式反映出来的成本，如因政策失误、工作业绩的低下而造成的损失等。
对于企业而言，间接成本虽然难以用货币来准确衡量，但其意义和影响往往会高于直接成本。
进行工作人力成本控制的原因有很多。
首先，人力成本控制所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策。
其次，它为企业管理者及其下属人员提供了一个机会，使大家能够坐下来对下属人员的工作行为进行一番审查。
而这又使得管理者及其下属人员有机会通过制定计划来克服在工作人力成本控制过程中所揭示出来的那种低效率行为，同时又可以帮助管理者强化下属人员已有的正确行为。
最后，工作人力成本控制能够而且应该被应用于企业的员工职业发展规划制定过程。
二、人力成本的范围及指标体系
（一）人力成本的范围
人力成本范围包括：
职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人力成本支出。
其中，职工工资总额是人力成本的主要组成部分。
（二）人力成本的指标体系
常用的人力成本分析指标有三类：
人力成本总量指标、人力成本结构指标、比率型指标。
人力成本总量指标反映的是企业人力成本的总量水平。
由于不同企业职工人数不同，因此常用人均人力成本来反映企业人力成本水平的高低。
该指标可以显示本企业职工平均收入的高低，企业聘用一名职工大致需要多少人力成本支出，企业在劳动力市场上对于人才的吸引力有多大等。
人均人力成本能够表示企业职工的工资和保险福利水平，也就能作为企业向劳动力市场提供的劳动力价格信号。
企业要提高职工的劳动积极性、吸引高素质的劳动者到企业来，就需要建立人均人力成本指标，以便企业对人力成本水平进行更全面的分析和控制，有利于企业的生产发展。
人力成本结构指标是指人力成本各组成项目占人力成本总额的比例，它可反映人力成本投入构成的情况与合理性。
其中，工资占人力成本的比重是结构指标中的主要项目。
人力成本分析比率型指标是进行企业人力成本分析控制常用的指标，是一组能够将人力成本与经济效益联系起来的相对数，其计算公式分别为：
劳动分配率＝（人力成本总额／增加值）×100%
人事费用率＝（人力成本总额／销售收入）×100%
人力成本占总成本的比重＝（人力成本总额／总成本）×100%
劳动分配率表示企业在一定时期内新创造的价值中有多少比例用于支付人力成本，它反映分配关系和人力成本要素的投入产出关系。
同一企业在不同年度劳动分配率比较，在同一行业不同企业之间劳动分配率的比较，说明人力成本相对水平的高低。
人事费用率表示企业生产和销售的总价值中有多少用于人力成本支出，同时也表示企业职工人均收入与劳动生产率的比例关系、生产与分配的关系、人力成本要素的投人产出关系。
劳动分配率和人事费用率实质上反映的是人力成本作为一种投入的效益，由于是相对数指标，有利于国际、国内企业的人力成本水平比较。
但应该注意的是，不同行业的企业之间，由于资本有机构成或劳动装备水平不同，增加值率和利润率不同，劳动分配率和人事费用率存在明显差异。
因此，劳动分配率和人事费用率指标适合同行业的企业之间进行比较。
人力成本占总成本的比重，反映活劳动对物化劳动的吸附程度，这一比值愈低，反映活劳动所推动的物化劳动愈大，反之，活劳动所推动的物化劳动愈小。
该指标用于衡量企业有机构成高低和确定人力费用定额。
由于各行业要素密集程度不同，有资本密集型、技术密集型、劳动密集型，因此，不同行业人力成本占总成本的比重这一指标可能差异很大
第二章优秀企业人力成本控制策略分析
人力成本控制策略是企业管理策略中的一个重要组成部分。
对于知名企业来说，控制是否到位直接关系到公司的经营成果。
一、安捷伦公司人性化裁员
安捷伦公司的人力成本观非常的人性化，在裁员问题上显得尤为突出。
在裁员问题的处理上，安捷的处理比谁都更显体贴。
比如，安捷伦不仅不会把即将离职者的消息告诉外界，公司的主管甚至会将此事瞒着其他员工，“除非他自己愿意主动告诉同事。
”卢开宇说，“我们不希望他因为即将离职而在同事当中被另眼相看。
”
两年来安捷伦最高峰时裁掉了五分之一的员工，解雇仍然是安捷伦最不情愿做的事情。
在宣布裁员之前，安捷伦都希望能够通过减薪解决问题。
“因为我们实在是舍不得裁掉任何一个人。
”卢开宇回想道。
做出决定后，公司于2006年5月宣布全球员工减薪，同年10月恢复：
翌年2月再度宣布普通员工减薪、高级经理也减薪，至8月开始第二轮裁员时恢复薪资。
因此，尽管目的是为了降低成本，减薪却也变成了一个体现团队协作、奉献和信任的项目。
甚至在宣布减薪的同时，安捷伦中国公司还同时发起了向贫困地区研究生助教事业捐款的活动。
后来，这两件事情都被列入了安捷伦员工的“牺牲与奉献”精神的范例，“大家的薪水降低了，同时反而还要拿出一部分来扶贫，”卢开宇激动地说，“我们的员工多了不起啊。
”或许我们可以说，当所有的公司都不得不裁员时，被安捷伦裁掉可能是最好的选择。
安捷伦与DBM签了一份合约，由这家著名的人力资源咨询公司为全球所有即将离职的安捷伦员工提供就业指导，帮助员工迅速重建信心和能力。
“DBM甚至会做一些模拟面试，细致地指导员工简历应该怎样、态度应该怎样、语气应该怎样。
离职的员工找不到工作，是卢开宇最担心的问题之一，“因为我们有很多员工跟了我们很多年，我们担心他们会一下子不适应。
”尽管后来还是发生了裁员，安捷伦的这种以减薪避免裁员的应对措施却仍然被记录了下来。
在2002年3月的美国（商业周刊>上，安捷伦的这种方法被列为经济趋势之一。
专事研究薪资的咨询师史蒂芬·格罗斯（StephenGross）~I出，减薪虽然无法根除裁员，但却有效地缓解了裁员的幅度。
在今天的中国，真正的人才十分珍贵。
企业自觉或不自觉所造成的人力资源的隐性稀缺对员工本人不公平，对社会也是一种巨大的浪费。
量身裁衣，给员工赋予适当的权责，不但能很好地调动员工的工作热情，也能在一定程度上改善员工与雇主之间的关系。
同时，合理的分权与授权也是扁平化管理得以贯彻实施的前提。
二、禄思伟公司本土化管理优势
禄思伟公司是2005年比利时在中国安徽省投资的一家独资企业，主要产品是白云石和石灰石。
中国目前长江三角洲是最炙手可热的投资地带，随着越来越多投资商的加入，长江三角洲的人力成本出现了急速上升的趋势，很多企业因为无法承受急速攀升的人力成本而面临亏损险境。
禄思伟公司因受到到周边地区的影响，人力成本也不断攀升。
但该公司做出的一项决策却给公司带来了巨大的竞争力，即管理人员本土化。
禄思伟公司没有像诸多外资企业一样直接从总部委派人员到中国公司管理，而是在中国本土招聘一批优秀人才，既给公司带来人力成本上的优势，也使得公司的管理和沟通更加畅通。
同一职位层次，中外方的工资相差达5-8倍，甚至10倍！
就禄思伟总监一职而言，如果是外方人员，海外工作补贴、住房补贴等各5千美元，加上平均年薪80万元，实际总收入将超过百万元，相当于同等职位五个中国人的年薪，此外，外方人员家属的居住、生活、子女教育等费用也要由公司负担，成本非常高。
禄思伟公司因为聘请的都是中国本土管理人员，薪水远低于外方人员，而且还可以免去海外补助及子女教育等费用，这给公司节约了大量的成本。
通过上述两个成功案例可以得出，公司的人力成本控制策略是否得当，直接影响到公司的生存及发展力。
第三章H&N公司人力成本控制现状分析
本章采取定性分析与定量分析相结合的方法对H&N公司的人力成本控制体系现状进行了分析。
首先介绍了H&N公司的发展背景、组织结构、人员构成、现行人力成本控制现状，然后通过调查问卷的方式，收集到了员工对现行人力成本控制的真实意见。
一、H&N公司背景介绍
德国H&N集团是一家大型包装国际企业，成立于1898年，主要在欧洲、北美以及亚洲从事软包装及饮料包装材料的生产和销售。
拥有超过7000名职员，5个研发或生产基地分布在位于德国、奥地利、英国、美国、波兰。
每年创造出超过2.8亿欧元的营销业绩。
在其产品领域中的糖果包装及啤酒饮料包装方面，H&N早在数十年前就制定了行业的技术标准，随后的产品开发和创新推动了公司的国际化以及不断的扩展。
长期在开发方面的优势使得H&N成为该领域技术和市场的先导，并在这100多年的时间内，逐步发展为国际化、技术领先的包装材料供应商，与世界范围几乎所有的糖果、饮料及啤酒生产商都有合作关系。
随着世界各大包装行业在中国包装市场的日益重视，H&N集团的主要客户们也纷纷在中国兴建生产基地，如百威啤酒，三得利，喜力等。
因此H&N集团也于2002年初在山西投资455万欧元建立了H&N包装（晋城）有限公司（以下简称“H&N公司”）。
H&N公司是H&N集团在亚洲投资的唯一独资公司，其承担着整个亚太地区的生产任务并出口部分产品至东南亚及欧洲地区。
目前H&N在中国的客户包括武汉百威，青岛、哈啤、三得利，海南亚太，华润等。
现H&N公司中国市场的主要产品为啤酒标签的生产。
销售旺季为每年的3月份到9月份；销售淡季是每年10月份到次年2月份。
二、H&N公司组织结构与员工结构
员工截至2011年7月，H&N公司共有正式员工327名，其中经理人员（总监、部门经理）21名，普通员工306名。
从学历分布上看，中专学历90名，占员工总数的27.5%，大专学历162名，占49.5%，本科以上学历75名，占22.9%，H&N公司员工学历结构如图3.2所示。
图3.2.1H&N公司员工学历结构图
如图3.2.1所示，H&N公司员工大多具有较高的文化水平，其中知识型员工占到员工总数的72.4%。
由于H&N公司属于外资公司，公司对外语水平、工作能力都有较高的要求，并且能够为员工提供较好的待遇，所以H&N公司能够吸引众多的知识型员工为企业服务，这是H&N公司知识型员工较多的主要原因。
但从2006年开始，公司为公司出现员工工作积极性下降，员工流失率上升等现象。
从年龄分布上看，H&N公司员工以年轻人为主。
在327名员工中，30岁及以下员工为273名，占员工总数的83.5%，31岁至40岁员工为45名占13.7%，41岁以上员工12名，占2.8%。
H&N公司员工年龄结构如图3.3所示。
图3.2.2H&N公司员工年龄结构图
如图3.2.2所示，H&N公司多数员工较为年轻，年龄在三十岁以下的员工达到了员工总数的八成。
从国籍分布看，H&N公司的外籍人员为15名，占4.6%，本土员工为312名。
如图3.4所示：
图3.2.3H&N公司中外籍员工比例图
在对H&N公司进行人力成本控制体系分析与设计时，要充分考虑到H&N公司员工知识化、年轻化及中外人员比例的特点，只有这样才有可能设计出切合企业实际、满足企业和员工发展要求的人力成本控制体系。
三、H&N公司现行的人力成本控制状况
H&N公司属于季节性较强的生产型企业，一般从每年的3月份到9月份属于营业高峰期，而从10月份到次年的2月份都属于销售淡季。
公司处于淡季期间，公司会出现大量冗员，此时人力资源部会做出裁员计划。
也因此，公司每年都会出现不断的裁员和招聘人员现象。
在裁员过程中，公司会将裁员名单公布出来。
而前期工作也就是口头通知对方而已，没有给被裁人员做任何的安置工作。
因为这种方式缺乏人性化，也给暂时稳定的工作人员造成了一些心理上的影响。
因为缺乏安全感，很多员工纷纷选择了跳槽。
因而裁员不仅没有给公司带来人力成本上的节约，还因为员工的流失导致公司管理成本及招聘费用大大增加。
外籍人员管理成本分析：
H&N公司目前有15名外籍人员，家庭的生活费用及子女教育开支费用相当昂贵，而这部分费用全部由公司承担。
另外在中国的住房补贴及薪水平均每人每个月要达10万元，这相当于于中国高层人员的5倍。
从H&N目前人力成本的控制现状可以看出，公司采取的控制策略有些失衡，特别是裁员和外籍人员费用的控制上。
普通员工平均每人每个月只有2000元左右的薪水，相对于外籍人员成本带来的压力，这部分费用公司完全可以通过其它方式来降低人力成本来平摊，而不仅仅是采取缺乏人性化的裁员。
相反，外籍人员的人力成本控制对公司来说确实势在必行的事宜。
四、现行人力成本控制体系存在的问题分析
通过对问卷调查发现H&N公司现行人力成本控制体系主要存在着以下四方面的问题：
目标不明确、制定标准不客观、无法促进员工的成长和能力发挥、人员管理成本较高。
此外，下面对现行人力成本控制体系中存在的四个问题进行具体分析：
（一）目标不明确
由于目前的人力成本控制主要根据公司季节性特点制定出成本控制对策，而没有把员工和公司的利益的总体目标紧密结合起来。
（二）制定标准不客观
在公司裁员过程中，很难有客观量化的裁定标准，上级（考核人）在对下属（被考核人）进行考核时，往往根据自己的主观判断来进行。
这种考核方式容易造成上级与下级的矛盾，有的上级为了避免发生这种矛盾，在打分上比较倾向于平均化，最终使裁员制定标准失去了意义，而人力资源部一般根据员工本身在公司的服务年限，年龄特点及本身的主观判断来进行裁员。
（三）无法促进员工的成长和能力发挥
由于目前的人力成本控制存在着目标不明确、考核标准不客观等问题，所以人力成本控制的效果也就会大大降低。
多数员工认为自己无法通过人力成本控制来促进工作成长和工作能力的发挥。
一套科学的人力成本控制体系，不仅是要降低公司的人力成本更要能激励员工的工作积极性和提高工作效率。
而H&N公司在淡季时没有把培训员工作为目标来制定，从而导致决策失误带来的负面影响。
（四）人员所占的管理成本偏高
越来越多的外资企业在开始进驻中国市场时，通常从总部委派人员直接来管理。
而对于中国市场竞争越来越激烈的形势而言，要占领市场，只有具备较强的竞争力才能生存,其中人力成本也是竞争力之一。
第四章H&N公司新型人力成本控制策略
通过对H&N公司目前人力成本控制现状的分析，可以发现H&N公司现行人力成本控制体系主要存在着以下四方面的问题：
目标不明确、制定标准不客观、无法促进员工的成长和能力发挥、人员管理成本偏高。
其中第三个问题实际上是前两个问题所造成的后果。
所以，对H&N公司现行人力成本控制体系的改进重点从“明确工作目标及人力成本控制标准”及“确定人力成本控制策略”方面入手。
另外本文借鉴了安捷伦公司人性化裁员及禄思伟公司本土化管理策略，设计出适合该公司发展的人力成本控制策略。
一、明确工作目标
工作目标设计的目的是为了让员工在工作过程中有明确的方向和目的，以提高员工的工作效率。
另外，在人力成本控制时，只需将员工的工作目标与实际工作绩效相比较，员工工作的好坏就一目了然。
员工的工作目标主要依据公司目标、部门目标和员工岗位职责来确定，本文采用了目标管理的思想对员工工作目标进行设计，目标管理思想充分体现了管理的民主性和员工的参与性。
二、确定企业人力成本控制的对策
（一）提高对加强人力成本管理的认识
人力成本管理仍然是企业管理中的一个薄弱环节。
提高对加强人力成本管理的认识问题，首先是从战略上，认识到它是关系企业多方位市场竞争中生死存亡的重要战略因素；其次是从分配的角度，认识到它是正确处理企业、职工两者利益的重要经济杠杆，它是调节劳动者这个利益主体的经济行为，从而调节劳动力资源的配置，形成企业的激励和动力机制的经济因素；第三是从管理上，认识到它是关系人才资源开发，关系企业经济效益的提高，关系到对活劳动消耗进行监督、投放的重要工作。
（二）精减人员、合理定岗定编
精减人员、合理定岗定编是加强用人管理的基础，也是节约活劳动、降低人力成本的基础工作。
若企业冗员太多，必然造成人力成本投入不合理和人力成本的无效益增长，职工收入水平反而难以提高，这是长期计划经济体制给国有企业遗留下来的问题。
精减人员应做好富余人员的分流安置工作。
可将富余人员从岗位上抽出来，组织其学习文化和进行职业技能培训，达到规定标准后再重新竞争上岗。
在脱产培训期间执行最低工资标准和奖学金制度等。
在优化组织结构中着力解决好富余劳动力资源的开发利用，凡有新建、改建项目需要增加定员的，都首先在本单位内部调整，消化吸收本单位的富余人员。
对新建单位人员配备，从现有人数多于定员的生产单位中整建制的调整，并相应补充一部分新职工。
（三）发挥工资激励作用，规范人力成本结构
在人力成本结构中，工资是最有激励作用的因素，也是构成人力成本的主要部分。
可见，工资总额水平的控制以及各类人员工资水平合理拉开档次，充分体现按劳分配、效率优先的原则，是当前人力成本控制的关键性环节。
在市场经济条件下，企业应进一步规范对人力成本结构的管理。
按照国家现行规定，在工资以外的人力成本中，职工福利费用按工资总额的14%提取，职工教育经费按工资总额的1．5%提取。
而企业的人力成本结构中职工教育经费所占的比重却有所下降，这对职工素质的提高，对企业开发人力资源和企业的长远发展都是不利的。
因此，对于这部分人力成本，要按国家规定的标准执行，将其控制在合理的范围，才有利于提高企业的经济效益。
此外，还一定要避免由于人力取得成本低廉而滋生的人才随意弃掷行为，尽可能使内部人员处于稳定状态，用“安全感”来弥补其对薪酬的不满足，以促进企业、老板和员工之间的和谐。
（四）管理人员本土化
不
升级会员 