冲刺案例分析题目.docx
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冲刺案例分析题目
1.整体管理
某电子政务信息系统工程，总投资额约800万元。
A公司是一家软件开发公司。
A公司为了获得该电子政务信息系统工程，公司请王副总经理负责此项目的启动工作，于是项目经过前期的一些工作后，副总经理任命小丁为该项目的项目经理。
A公司通过公开竞标，获得该项目。
建设方与A公司签订了工程建设合同，并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B。
B公司在获得机房工程后，转手给了C公司。
在随后的建设过程中，监理工程师发现机房工程装修不符合要求，要求A公司进行整改。
项目经理小丁拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由B公司承建，且B公司经过了建设方的认可，要求追究B公司的责任，而与自己公司无关。
当项目进行了一半，为了尽早实现政务公开的需要，建设方要求小丁提前完工，作为项目经理，小丁对项目进行了调整，保证了项目的提前完工。
【问题1】
作为项目前期负责人，王副总经理在接到任务后将如何启动项目？
【问题2】
请简要描述小丁处理监理工程师提出的问题是否正确？
为什么？
【问题3】
假设公司总经理要求提前完工，项目经理应当重点关注哪些方面，以保证项目绩效良好？
【问题4】假设你被任命为本项目的项目经理，你认为本项目在管理方面有哪些地方需要改进？
答案示例
【问题1】
项目的启动包括了以下几个主要活动：
（1）识别项目的需求。
（2）解决方案的确定。
（3）对项目进行可行性分析。
（4）项目立项。
（5）项目章程的确定，在项目章程中确定项目经理的人选。
【问题2】
不正确。
中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。
A公司显然要承担责任，同时B公司也承担连带责任。
【问题3】
（1）作为项目经理，要统一考虑项目进度、资源配置、成本与质量之间的平衡。
任何一个要素的变动，都会引起其他要素的变动。
（2）项目工期与成本的平衡：
项目工期的缩短会使项目成本上升。
同样，项目成本的降低会使得项目组织资源占用的能力下降，从而也影响项目工期。
（3）项目工期与质量的平衡：
项目工期的缩短也可能使质量下降，为了赶进度，导致质量问题的出现，而一旦出现质量问题，就必须返工，这样又拖延了项目的工期。
（4）项目成本与质量的平衡：
项目成本的降低也直接影响质量问题，如出现偷工减料的情况。
（5）新投入人力到项目，新员工需要经过一段时间的培训才能适应项目，所以最佳的方式应该是采用加班方式来提前完成项目。
（6）项目经理应该调整进度计划，在关键路径上加班，缩短关键路径的长度。
【问题4】
配置管理
沟通管理
进度管理
变更管理
2.范围管理
S公司专注企业信息化，通过竞标获得一个开发一套工商审批系统的项目，张工是该项目的项目经理。
他认为电子政务建设与企业信息化有很大的不同，不能照搬原来的开发思路，因此采用了严格瀑布模型，并专门招聘了熟悉网络互通互联技术人员设计了解决方案，在经过严格评审后实施。
在项目交付时，用户对系统用户界面提出了较大异议，认为不符合政务信息系统的风格，操作也不够便捷，要求彻底更换。
由于最初设计的原因，系统表现层和逻辑层紧密耦合，导致70％的代码重写，而第二版的用户界面仍不能满足最终用户的要求，最终又重写部分代码才通过验收。
一年以后，S公司又被授予合同，合同的主要内容是处理公司以前开发的工商审批系统的升级工作，以满足新的业务流程和范围。
李工担任此项目的项目经理。
由于是一个现有系统的升级项目，项目经理李工特意请来了原系统的需求调研人员小王担任该项目的需求调研负责人。
在李工的帮助下，项目组很快完成了需求开发工作，并进入设计与编码。
由于建设方业务非常繁忙，建设方的业务代表没有足够的时间投入到项目中，确认需求工作一拖再拖。
李工认为，双方已经建立了密切的合作关系，小王也参加了原系统的需求开发，对业务系统比较熟悉，因此定义的需求是清晰的。
故李工并没有催促业务代表在需求说明书上签字。
在系统交付的时候，建设方业务代表认为已经提出的需求很多没有实现，实现的需求也有很多不能满足业务要求，必须全部实现这些需求后才能验收。
此时小王已经不在项目组，没有人能够清晰地解释需求说明书。
最终系统需求发生重大变更，项目延期超过50%。
类似这样的现象在S公司多次出现，已经引起公司高层的注意。
【问题1】指出项目范围管理的工作要点。
【问题2】请从项目管理的角度，找出该项目实施过程中存在的主要问题。
【问题3】请结合你本人实际项目经验，指出应如何避免类似问题。
解答：
【问题1】
项目范围管理的要点：
（1）范围管理计划。
（2）范围定义。
（3）工作分解。
（4）范围确认。
（5）范围控制。
【问题2】
该项目实施过程中的主要问题包括：
（1）在范围定义中，李工没有对小王定义的需求进行评审，造成需求中的质量缺陷没有被及时发现。
（2）在范围确认中，张工没有主动地要求用户对需求进行确认。
（3）在范围控制中，张工无法进行有效的范围控制，最终造成了重大的需求变更。
【问题3】
（1）对于本案例，项目经理需要对需求定义的结果进行质量控制，采取评审等方式减少需求中的问题。
（2）对已经定义的需求需要与用户进行确认，保证双方理解的一致。
（3）在发生需求变更时，也应该采取灵活的手段，在满足用户需求的前提下，尽量减少需求变更的范围。
（4）加强知识管理，提高组织项目管理能力。
3.时间管理
小张是负责某项目的项目经理。
经过工作分解后，此项目的范围已经明确，但是为了更好地对项目的开发过程进行有效监控，保证项目按期、保质完成，小张需要采用网络计划技术对项目进度进行管理。
经过分析，小张得到了一张表明工作先后关系及每项工作的初步时间估计的工作列表，如表所示：
活动
历时
紧前活动
方差
A
5
2
B
6
2
C
5
A
2
D
4
A
5
E
5
B、C
1
F
8
E
4
G
12
B、C、D
3
H
6
B、C、D
3
I
2
F、H
3
J
4
G、I
4
K
5
F、H
1
【问题1】
请根据表完成此项目的箭线图，表明各活动之间的逻辑关系，并指出关键路径和项目工期。
【问题2】
请分别计算各个工作的ES、EF、LS、LF，以及工作B、F和G的自动浮动时间。
【问题3】
（1）为了抢进度，在进行工作G时加班赶工，因此将该项工作的时间压缩了7天，指出此时的项目工期。
（2）计算项目在21天到33之间完成的概率。
解答
【问题1】
ACEFIJ
29天
4.挣值管理
某大楼布线工程基本情况为：
一层到四层，必须在低层完成后才能进行高层布线。
每层工作量完全相同。
项目经理根据现有人员和工作任务，预计每层需要一天完成。
项目经理编制了该项目的布线进度计划，并在3月18日工作时间结束后对工作完成情况进行了绩效评估，如下表所示：
2011-3-17
2011-3-18
2011-3-19
2011-3-20
计划
计划进度任务
完成第一层布线
完成第二层布线
完成第三层布线
完成第四层布线
预算（元）
10000
10000
10000
10000
实际绩效
实际进度
完成第一层布线
实际花费（元）
8000
【问题1】（5分）请计算2011年3月18日时对应的PV、EV、AC、CPI和SPI。
【问题2】（4分）
（1）根据当前绩效，在下图中画出AC和EV曲线。
（2）分析当前的绩效，并指出绩效改进的具体措施。
（2分）
【问题3】（6分）
（1）如果在2011年3月18日绩效评估后，找到了影响绩效的原因，并纠正了项目偏差，请计算ETC和EAC，并预测此种情况下的完工日期。
（2）如果在2011年3月18日绩效评估后，未进行原因分析和采取措施，仍然按目前状态开展工作，请计算ETC和EAC，并预测此种情况下的完工日期。
（3分）
复习重点：
找PV，EV,计算完工日期
5.需求
获取软件需求既是软件开发的基础和前提，也是制定软件开发计划的基础和最终目标软件系统验收的标准。
在某项目的需求评审过程中，发生了如下事件：
事件一：
某领域专家A就某企业的成本管理系统做用户需求报告的评审工作，在评审会开始时间不长，就被在场的某企业的一位副总打断，认为A提出的方案不适合本企业，A提出的概率改进方案在企业中无法实施。
该副总提完意见后，与会的用户方人员纷纷跟随B的意见提出了他们的反对意见，致使评审会无法进行下去，最终该报告被用户否决。
事件二：
某软件公司内部举行产品需求评审会，主要是公司内部相关领域的专家参加。
在评审会开始不久，某专家就需求报告中的某个具体问题提出了自己的不同意见，于是与会人员就该问题发表自己的意见，大家争执不下，会议出现混乱，主持人无法控制局面，会议大大超出了计划的评审时间。
事件三：
某软件公司为某公司C做业务流程管理系统的需求评审会，当项目组在会议上宣读多达上百页的需求报告时，用户明确提出听不懂，致使会议不得不改日进行。
事件四：
某软件公司在用户处开完物资管理系统的需求评审会后，与会人员在离开会议室时纷纷摇头，认为本次会议没有多少实际效果，完全在走过场。
【问题1】针对软件需求的要求回答以下问题。
（1）以下属于软件需求表现形式的是（）
候选答案：
A功能需求；B体系结构；C性能；D运行环境；E安全性；F开发周期；G易用性
（2）软件的需求是有层次的：
反映用户对系统高层次的目标要求是（①）；描述的是用户要求系统必须完成的任务（②）；从系统的角度说明软件的需求，包括功能需求、非功能需求和设计约束（③）。
候选答案：
A.业务需求；B.用户需求；C.系统需求。
（3）QFD（QualityFunctionDeployment）是一种将用户要求转化为软件需求的技术。
QFD是用比较清晰的图表，将顾客的需求和期望的复杂关系系统地表达出来，并进行综合权衡分析，以提供选定方案的决策依据。
QFD将需求分为三类：
（①
）:
系统应该做到功能或性能，实现越多用户越满意是；
（②）：
用户认为系统应当具备的功能或性能，但用户或许并未提及，如若缺少会让他们感到不满意;
（③）：
用户要求范围外的功能或性能。
实现了会给客户带去惊喜，但若未实现也不会受到责备。
候选答案：
A.普通需求；B.期望需求；C.兴奋需求
（4）某公司欲开发一个新系统以替换原有系统。
在需求分析阶段,为尽快从已有系统文档资料和用户处获取整体系统需求,采用（①）的方法捕获需求最为合适。
候选答案：
A.用户访谈B.联合需求计划C.抽样D.头脑风暴
（5）对于需求、设计等文档类变更是否正确可采用（①）方法进行验证；对于软硬件系统变更是否正确可采用（②）方法进行验证。
【问题2】
结合本案例，判断下列选项的正误（填写在答题纸的对应栏内，正确的选项填写“√”，错误的选项填写“×”）
（1）需求分析就是确定待开发的信息系统应该“做什么”。
（）
（2）需求开发需要理解客户需要什么，分析要求，评估可行性。
（）
（3）软件需求分析的任务是通过对应用问题及其环境的理解和分析，准确、一致和完全地刻划用户需求，并达成一致，形成软件需求规格说明书。
（）
（4）需求管理是一个对系统需求及其变更进行了解和控制的过程。
（）
（5）需求管理最基本的任务是明确需求,并使项目团队和用户达成共识,即建立需求基线。
（）
（6）需求跟踪是将单个需求和其他系统元素的依赖关系和逻辑联系建立跟踪。
（）
【问题3】请简要说明如何能够召开成功的需求评审会议。
解答：
【问题1】
（1）A功能需求；C性能；D运行环境；E安全性；F开发周期；G易用性
（2）①业务需求；②用户需求；③系统需求。
（3）①
A普通需求；②B期望需求；②C兴奋需求
（4）①评审；②测试。
（5）①C.抽样
【问题2】
（1）√
（2）√（3）√（4）√（5）√（6）√
【问题3】
1.分层次评审
我们知道用户的需求是可以分层次的，一般而言可以分成如下的层次：
目标性需求：
定义了整个系统需要达到的目标；
功能性需求：
定义了整个系统必须完成的任务；
操作性需求：
定义了完成每个任务的具体的人机交互；
目标性需求是企业的高层管理人员所关注的，功能性需求是企业的中层管理人员所关注的，操作性需求是企业的具体操作人员所关注的。
对不同层次的需求，其描述形式是有区别的，参与评审的人员也是不同的。
2.正式评审与非正式评审结合
正式评审是指通过开评审会的形式，组织多个专家，将需求涉及到的人员集合在一起，并定义好参与评审人员的角色和职责，对需求进行正规的会议评审。
而非正式的评审并没有这种严格的组织形式，一般也不需要将人员集合在一起评审，而是通过电子邮件、文件汇签甚至是网络聊天等多种形式对需求进行评审。
两种形式各有利弊，但往往非正式的评审比正式的评审效率更高，更容易发现问题。
因此在评审时，应该更灵活地利用这两种方式。
3.分阶段评审
应该在需求形成的过程中进行分阶段的评审，而不是在需求最终形成后再进行评审。
分阶段评审可以将原本需要进行的大规模评审拆分成各个小规模的评审，降低了需求返工的风险，提高了评审的质量。
比如可以在形成目标性需求后进行一次评审，在形成系统的初次概要需求后进行一次评审，当对概要需求细分成几个部分，对每个部分进行各个评审，最终再对整体的需求进行评审。
4.精心挑选评审员
需求评审可能涉及的人员包括：
需方的高层管理人员、中层管理人员、具体操作人员、IT主管、采购主管；供方的市场人员、需求分析人员、设计人员、测试人员、质量保证人员、实施人员、项目经理以及第三方的领域专家等等。
在这些人员中由于大家所处的立场不同，对同一个问题的看法是不相同的，有些观点是和系统的目标有关系的，有些是关系不大的，不同的观点可能形成互补的关系。
为了保证评审的质量和效率，需要精心挑选评审员。
首先要保证使不同类型的人员的都要参与进来，否则很可能会漏掉了很重要的需求。
其次在不同类型的人员中要选择那些真正和系统相关的，对系统有足够了解的人员参与进来，否则很可能使评审的效率降低或者最终不切实际的修改了系统的范围。
5.对评审员进行培训
在很多情况下，评审员是领域专家而不是进行评审活动的专家，他们没有掌握进行评审的方法、技巧、过程等，因此需要对评审员进行培训，同样对于主持评审的管理者也需要进行培训，以便于参与评审的人员能够紧紧围绕评审的目标来进行，能够控制评审活动的节奏，提高评审效率，避免发生案例一和案例二中出现的现象。
对评审员的培训也可以区分为简单培训与详细培训两种。
简单培训可能需要十几分钟或者几十分钟，需要将在评审过程中的需要把握的基本原则，需要注意的常见问题说清楚。
详细培训则可能要需要对评审的方法、技巧、过程进行正式的培训，需要花费较长的时间，是一个独立的活动。
需要注意的是被评审人员也要被培训。
6.充分利用需求评审检查单
需求检查单是很好的评审工具，需求检查单可以分成两类：
需求形式的检查单和需求内容的检查单。
需求形式的检查可以由QA人员负责，主要是针对需求文挡的格式是否符合质量标准来提出的，需求内容的检查是由评审员负责的，主要是检查需求内容是否达到了系统目标、是否有遗漏、是否有错误等等，这是需求评审的重点。
检查单可以帮助评审员系统全面地发现需求中的问题，检查单也是随着工程财富的积累逐渐丰富和优化的。
7.建立标准的评审流程
对正规的需求评审会需要建立正规的需求评审流程，按照流程中定义的活动进行规范的评审过程。
比如在评审流程定义中可能规定评审的进入条件、评审需要提交的资料、每次评审会议的人员职责分配、评审的具体步骤、评审通过的条件等等。
8.做好评审后的跟踪工作
在需求评审后，需要根据评审人员提出的问题进行评价，以确定哪些问题是必须纠正的，哪些可以不纠正，并给出充分的客观的理由与证据。
当确定需要纠正的问题后，要形成书面的需求变更的申请，进入需求变更的管理流程，并确保变更的执行，在变更完成后，要进行复审。
切忌评审完毕后，没有对问题进行跟踪，而无法保证评审结果的落实，使前期的评审努力付之东流。
9.充分准备评审
评审质量的好坏很大程度上取决于在评审会议前的准备活动。
常出现的问题是，需求文档在评审会议前并没有提前下发给参与评审会议的人员，没有留出更多更充分的时间让参与评审的人员阅读需求文档。
更有甚者，没有执行需求评审的进入条件，在评审文档中存在大量的低级的错误或者没有在评审前进行沟通，文档中存在方向性的错误，从而导致评审的效率很低，质量很差。
对评审的准备工作，也应当定义一个检查单，在评审之前对照检查单落实每项准备工作。
6.
（2009下项管）●试题二（25分）
某系统集成商A公司承担了某科研机构的信息系统集成项目，建设内容包括应用软件开发、软硬件系统的集成等工作。
在项目建设过程中，由于项目建设单位欲申报科技先进单位，需将此项目成果作为申报的重要内容之一，在合同签订后30天内，建设单位向A公司要求总工期由10个月压缩到6个月，同时增加部分功能点。
由于此客户为A公司的重要客户，为维护客户关系，A公司同意了建设单位的要求。
为了完成项目建设任务，A公司将应用软件分成了多个子系统，并分别组织开发团队突击开发，为提高效率，尽量采用并行的工作方式，在没有全面完成初步设计的情况下，有些开发组同时开始详细设计与部分编码工作；同时新招聘了6名应届毕业生加入开发团队。
在项目建设过程中，由于客户面对多个开发小组，觉得沟通很麻烦，产生了很多抱怨，虽然A公司采取了多种措施来满足项目工期和新增功能的要求，但项目还是频繁出现设计的调整和编码工作的返工，导致项目建设没有在约定的6个月工期内完成，同时在试运行期间系统出现运行不稳定情况和数据不一致的情况，直接影响到建设单位科技先进单位的申报工作；并且项目建设单位对A公司按合同规定提出的阶段验收申请不予回应。
【问题1】（10分）请简要分析A公司没有按期保质保量完成本项目的原因。
【问题2】（5分）结合本试题所述项目工期的调整，请简述A公司应按照何种程序进行变更管理。
【问题3】（10分）公司重新任命王工为该项目的项目经理，负责项目的后续工作。
请指出王工应采取哪些措施使项目能够进入验收阶段。
【问题1】
1．没有对变更进行充分的论证和评估，没有采取合适的方案
2．缺乏与客户清晰、统一的接口，与客户沟通不是很有效
3．变更的实施过程缺乏有效的监控
4．在压缩工期的情况下，没有考虑增加开发人员的可用性
5．项目没有完成整体设计的同时就开始详细设计和编码，没有考虑并行工作可能带来的风险。
6．子系统的划分不恰当，或者缺乏有效的整合，或者缺少有效数据规划、设计
【问题2】
1．受理变更申请
2．对变更进行审核
3．变更方案论证
4．提交变更控制委员会审查批准
5．实施变更
6．对变更的实施效果进行监控
7．对变更相关进行评估
【问题3】
1．召集应用软件各个子系统的负责人，了解项目存在的问题，并提出解决问题的技术方案
2．安排公司管理层、项目负责人与客户的管理层、项目负责人进行交流，就项目的后续进度事宜达成一致，妥善处理前期项目变更措施不当对用户产生的影响
3．根据新的进度要求，按照变更程序实施变更
4．加强文档管理，妥善保存变更产生的相关文档，确保其完整、及时、准确和清晰，适当的时候可以引入配置管理工具
5．对变更过程进行有效的监控
6．加强与客户的沟通，确保各个子系统与用户的需求理解一致
7．加强各个子系统的项目负责人之间的沟通，确保子系统的同步
7.
L公司赢得了某大学的校讯通项目。
由于L公司已有比较成熟的产品积累，项目研发工作量不是特别大。
张工被任命为该项目的项目经理。
张工两个月前刚从W公司跳槽到L公司，由于W公司主要从事电子政务信息系统的集成，故张工在“数字化校园”的业务方面不是特别熟悉。
项目组成员还包括李工、小王、2名程序员和1名测试人员，李工主要负责项目中的技术实现，小王负责项目文档的收集和整理，小赵和小高2名程序员主要负责程序编码工作。
李工资格老，技术水平高，但李工在过去作为项目经理的一些项目中，工作上常由于没有处理好客户关系为公司带来了一些问题。
小王的工作虽然简单但是格外繁重，因而多次向张工提出需要增派人员，张工就此事多次与L项目管理部门领导沟通。
但每当项目管理部门就此事向李工核实情况时，李工总是说小王的工作不算很多，而且张工的工作比较轻松，让张工帮助下小王就可以了，不需要增派人员，因而项目管理部门就没有增加项目组人员。
张工知道后，与李工进行了沟通，李工的理由是张工的工作确实不多，总是帮别人提意见，自己做得不多。
所以李工认为张工有足够时间帮助小王完成文档工作。
张工试图从岗位责任、项目分工等方面对李工的这个误解进行解释，但李工依旧坚持自己的看法。
【问题1】从项目管理的角度，分析该项目中存在的主要问题。
【问题2】结合你本人的实际经验，就软件项目中如何改进项目沟通提出实质性的建议。
解答：
【问题1】
1．由于张工在“数字化校园”的业务方面不是特别熟悉，致使项目经理缺乏威信。
2．项目人员配备管理计划不完善，导致人员负担不均衡。
3．项目人力资源计划不完善，使用了小李这样的技术人员。
4．缺乏团队建设，团队绩效不高。
5．没有良好的沟通计划，沟通信息不畅，项目管理部不了解项目真实信息。
6．项目经理没有采用好的冲突解决方式。
【问题2】
1．首先应对项目组成员进行沟通需求和沟通风格的分析。
2．对于具有不同沟通需求和沟通风格的人员组合，设置不同的沟通方式。
4．改善沟通技巧。
5．可以引入一些标准的沟通模板。
6．在项目组内培养团结的氛围并注意冲突管理。
8.组织级项目管理
小王被任命为M公司新设部门项目管理部的经理，主要职责是监督和管理各个项目组，对项目总监和公司经理负责。
在工作中，很多项目组成员并不重视项目管理部，对项目管理部门提出的建议置之不理，项目管理部门要求他们定期提交的报告和材料也往往拖延，定期组织的汇报会也往往缺席。
项目管理部门因此无法了解各个项目组的实际情况，从而无法做出正确的统计结果和决策，导致项目管理部对各个项目组提出的建议没有指导意义，并且向公司高层提交的信息不能真实反映项目实际，使得项目组和公司领导对项目管理部都有意见，最终公司领导认为项目管理部没有存在价值，决定裁撤这个部门。
【问题1】（10分）
请指出M公司在实行组织级项目管理制度过程中存在的问题。
【问题2】（6分）
针对“司领导认为项目管理部没有存在价值”，请谈谈你的看法。
【问题3】（9分）
请说明小王应该采取哪些措施来摆脱目前面临的困境。
【问题1】
1.没有很好的发挥项目管理办公室的职能：
战略职能
项目组合管理
提高组织项目管理能力
日常职能：
建立组织内项目管理的支撑环境
培养项目管理人员
提供项目管理的指导和咨询
组织内的多项目的管理和监控
2.没有进行良好的沟通管理
【问题2】
项目管理的本质与管理过程的裁剪
【问题3】
1.与公司领导沟通，争取领导支持
2.建立健全组织级项目管理机构
3.加强培训，普及项目管理理念
4.项目管理过程与组织实际相结合
5.改进沟通，采用更好的冲突解决方式
升级会员 