《管理百年》要点摘录与读感.docx
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《管理百年》要点摘录与读感
《管理百年》要点摘录与读感
读感
第一章：
秒表科学
第二章1911～1920：
摩登时代
第三章1921～1930：
发现组织
第四章1931～1940：
关于人的探索
第五章1941～1950：
战争的教训
第六章1951～1960：
在梦想中生活
第七章1961～1970：
了解战略
第八章1971～1980：
组织瘫痪
第九章1981～1990：
追求卓越的冒险
第十章1991～2000：
权力的新平衡
第十一章管理的状态
读感本书确乃名著！
按照每十年一个章节将管理学百年思想史深入浅出的娓娓道来，读之畅快淋漓、读之豁然开朗。
浅见，本书主线或者说管理理论百年理论的演化主线有三：
主线之一、劳资关系演化：
从“理性人”假设到“社会人”第一章与第二章，是工业机器体系的世界秩序形成后，在管理学界的一种反映。
理论界是崇尚理性秩序的法约尔与泰勒，实务界是强调威权纪律的福特。
在他们哪儿，工人是可以说话的机器，不需要思想，也不需要思考，工人只是流水线上不可缺失的智能配件。
到了第三章，思想界开始反思，伟大的社会学家韦伯悲观的预测“工业化发展使人日益失去个性…异化是不可避免”。
…巴纳德《经理的职能》强调了“沟通”的必要性，但依然宣扬企业支配个人，认为个人对组织的忠诚是首要任务。
到了第四章，“管理学思想开始关心人的方面，这并不是出于人道的考虑，而是因为绝望。
公司希望能实现生产力的最大化”。
梅奥实验明确指出“理解非正式组织中的结构和人际关系，对于任何组织的成功管理层来说，都是非常重要的”。
福列特强调“人是任何商业活动的核心\人是任何活动的核心!
”。
于是，忠诚、激励等问题的逐步提出也就顺理成章。
在第六章，坎特发现，“对一个经理的期望的主要特征就是“可靠”；激励三人同盟则对激励问题作了详尽的研究：
马斯洛“需求层次理论\人类需求”、赫茨伯格双因素激励保健理论\员工工作环境\麦格雷戈XYZ理论。
…在第九章，彼得斯和沃特曼重新发现了与公司主宰相反的人本主义。
坎特则通过对企业活动进行复杂的研究分析，描绘出一个更强调以人为本的企业世界的可能的景象。
贝尼斯重新定义了领导者的含义与类型。
在第十章，“知识的力量成为通往竞争优势的新途径”。
《未来管理》一书提出“从现在起，最关键的是知识。
世界正变得不是劳动密集、不是物质资料密集、不是能源密集，而是知识密集。
”——智力资本主导的信息时代来临了。
而人事和公司价值观的问题显然与激励、忠诚方面的问题相联系。
在十一章新世纪，价值变得日益重要。
企业文化的塑造得到了重视。
主线之二、企业与环境关系演化：
从“生产为本”到“以人为本”浅见，以人为本，包括三个方面：
重视员工、客户为本、社会责任，即员工、客户、社会三个方面，员工为内、客户\社会为外。
在科学管理的理论体系中，在福特汽车的工厂体系中，生产\效率\产量是第一位，企业不需要管客户如何想\产量不愁销路，企业也不需要管社会责任，企业只管生产\信奉经济竞争自由。
此点在接下来的岁月向“以人为本”得到了演化与转变。
以客户为本：
到了（第五章）二战爆发，战争属性促使产品质量的关键性得到前所未有的重视，谢沃尔特1924年提出了生产控制图的想法，强调生产和供应的稳定性，把最终用户的标准运用于生产商。
虽然，在战后紧接着的几年里，追求更大产量再次成为美国经济的驱动力。
但质量控制很快在战后的日本得到确立。
松下表示，“不要向顾客销售吸引他们的商品，而要销售对他们有用的商品…售后服务比销售前的帮助更重要，通过售后服务企业才能获得长期客户。
”（另外，在80年代第九章，日本崛起对美国企业形成了有力冲击甚至威胁，美国管理学界将目光再次投向日本。
“以一种完全不顾一切的狂热抓住了质量”。
）战后美国经济的繁荣，短缺现象不再，促销已成必须。
基于此社会经济背景，在第六章《管理的实践》提出“关于企业的目的，只有一个有效定义：
创造消费者。
市场不是由上帝、自然或经济力量创造的，而是由商人创造的”。
科特勒《营销管理》这一定义“一切能够满足需要或欲望的东西都是产品”，列维特在《营销近视》主张，“企业的核心问题应该是满足消费者而不是简单地生产商品，公司应该市场导向而不是生产导向”。
社会责任：
泰勒思想将“效率置于伦理道德之上”，“关注的是成本降低，而不是劳动条件和企业绩效的改善”。
（在第四章）当大萧条的噩梦过后，罗斯福“工业民主”一词提到了工商业界议事日程的最前面，“那种互掐喉咙式的竞争和自由放任的时代终于结束了”。
欧美企业不再只是只管生产不管社会责任、政府不再是抑制善良不干预经济，对中下层民众的救助逐步成为社会共识。
（在第五章）“日本复兴不是简单的运用质量控制实现的。
其基础是坚强的企业家活力，以及融合了管理、社会及人的道德良心的企业”。
“索尼尊重和鼓励个人能力?
?
总是试图发现个人最佳才能。
这是索尼的生命力所在”。
盛田昭夫承诺：
“如果面对衰退，我们不应该裁员；公司应该牺牲利润。
这是管理的风险和责任。
雇员是无罪的；为什么他们应该做出牺牲？
”松下也说，“企业的使命是克服贫穷，把整个社会从穷困中解脱出来，并给社会带来财富。
主线三、战略与结构关系演化：
从独裁到分权、从封闭到开放在泰勒与福特体系中，“职能制、流水线”是关键词，“没有精心构建的组织结构，甚至连非正式的结构也没有”。
福特是整个汽车王国的独裁君主，T型车的辉煌与衰落更多的与福特个人有关，而不是群策群力的集体智慧。
当随着经济发展的推进，企业已然变成庞然大物，譬如杜兰特大手笔收购使得通用汽车的规模在4年时间增长了8倍，独裁制度就显得没有效率、管理会变得混乱。
庞大的规模不会自然产生良好的绩效，此中间需要匹配的组织结构，所以在第三章当斯隆接掌通用后“用清楚提出的政策和有才干的经理人员取代了杜兰特无规律的独裁管理方式…创造了一种将分权与协调、集中控制相结合的组织模型”。
“公司的每一个事业部都对自己的商业运作负责。
”在这样的组织模型里面，公司总体层、业务单位、职能层等内部各岗位的不同任务也就需要得到明晰。
到了60年代第七章，世界经济体系逐步陷入动荡之中，“战略管理”迎来全盛时期，钱德勒提出“战略是在组织结构之前形成的。
企业应先制定最佳可能的战略，然后选择最合适的组织结构来实现该战略。
”“越来越大的企业生产越来越多的产品，因而需要新一代职业经理人。
”而当观念和教育结合起来，管理者们就可以有效地改造成信息分析家。
譬如杰林的基本组织战略是，多样化经营是实力的源泉。
杰林即是分析型经理人的完美典型。
70年代初期第八章，公司化的美国正处于鼎盛之中。
“整个职业化管理的大厦已经在整洁和秩序的基础上建立起来。
战略被理解为以分析为导向的决策方法，而不是一个需要一定程度的创造力的问题”。
“从表面上看，管理者考虑的是重大的战略问题，专业的决策制定是他们的职业。
而事实上，他们为情势所迫，在一项又一项的任务间疲于奔命”。
75%的工人不喜欢他们的工作，美国企业的竞争力似乎陷入颓势。
美国管理学家第一次不得不向其他地方寻找灵感。
“不同组织的高层经理相互交流，相互帮助解决各自的问题，通用汽车公司1974年开始试验社会技术系统。
在第九章，美国管理学界将目光再次投向日本。
日本企业没有陷止境地分析或无意义的划分层级的泥沼中。
“大多数日本企业甚至没有一张说得过去的组织图。
”大研前一提出，“在制定任何企业战略时，都必须考虑三个主要因素：
企业自身、顾客和竞争”，“战略家的职责就是在企业成功的关键因素方面取得与竞争对手相比更优秀的经营业绩”。
当一些西方企业不顾一切地接受日本企业的管理方法时，另一些企业则重新思考了更基本的问题。
他们转向基本规律。
迈克尔-波特鼓励要对竞争优势的性质进行彻底的重新评价，提出并形成了最著名的“五力”竞争模型，进而提出“三大通用战略”供企业做理论参考。
美国企业重新获取了自信。
由于技术进步的加快，在第十章90年代，组织问题成为最重要的问题。
钱匹和汉默写的《企业再造》为最畅销的书。
“企业再造理论的基本思想是，组织必须明确自己的关键生产过程，并使之尽量简洁有效。
”而在《管理的解放》一书中，“彼得斯从传统的公司结构按职能划分的概念中解放出来…彼得斯构想了新公司的结构，其关键是建立一个联系顾客、供应商以及任何能帮助企业实现目标的人的网络。
”在彼得斯提出组织需要变革的观点之后，各种各样的新组织模式蜂拥而来——虚拟组织、网络组织等等。
汉迪预言“某种三叶草组织形式将占优势地位”，这是“一种以关键管理人员和工人为核心建立起来的组织形式，其外围是外部承包商和兼职人员”。
而在韦尔奇改革里，“群策群力”成为开放GE的一部分系统。
在第十一章的新世纪，世界的内部联系越来越多，企业变得越来越复杂和充满变化，工作也就更加具有学习导向。
《第五项修炼》研究了在日益复杂和快速变革的世界，企业及其他组织如何培育出适应这个世界的能力。
《模糊》提出“个人必须发生变革，通过学习才能使变革发生。
”——战略与结构的关系演化永远在演进或变革之中…总结1、“真实世界中的现象和事件，并不总能满足线性模型。
”“能把情势分解为连续的各部分，再将各部分以理想的方式重新组合起来的最可靠方法，不是像系统分析一样的分步法”。
大研前一指出“日本方式制定的战略是非理性和非线性的”，而人类的大脑才是非线性思维的终极思考工具。
因此，东方智慧在战略规划上可能更胜一筹。
中国人自有哲学，先生讲中华民族的伟大复兴，想来如果没有国学思维支撑，中国商学学派就不会有历史底蕴与文化张力！
——国学的复兴确乃必须且迫切之事。
2、“学习！
变革！
！
”是管理理论与实践的主题词，美国何以强？
都说美国居安一隅、一战与二战中浑水摸鱼方能得天独厚，殊不知在19世纪最后25年中，美国企业家对大规模生产设施、销售系统和管理组织进行的相互联系的三重投资，已经导致了现代大企业的崛起，这是美国经济强大的根本。
在20世纪这一百年，本书介绍了美国管理学界多次向欧洲、向日本主动学习、深度观察、理论提炼，为我所用以帮助美国企业重新找回自信，维护美国经济的霸主地位。
——这种精神、此等气度，的确让“天朝”之谓的自恋汗颜无比…。
3、全社会都在讲“互联网+”，互联网时代的企业组织形态有如何不同，中国上市公司会有怎样的组织机构转型？
另外，中国30年来高增长的企业组织基础是什么？
怎样演变的？
国内有没有类似《管理百年》理论与案例结合的“管理思想史”可供一读，望请同志们推荐一下，我真很想一口气再读读。
（因为我非管理学专业，XX了一下比较盲目）3、本书确乃名著，后续我当以本书为纲，选取一些与自己工作有关的名著一一抄读。
钱德勒的书，我一定要抄读完，加油！
要点摘录第一章：
秒表科学在世纪与世纪之交，管理工作尚未得到界定。
①或者更准确地说，是人们尚不知晓有人为界定管理做出了令人信服的工作。
法约尔法约尔是在法国里昂的圣艾蒂安国家矿业学院受的教育。
1860年，他毕业成为一名矿业工程师，进入法国一家矿业公司：
科芒特里-富香博-德卡斯维尔公司。
法约尔毕生都在这家公司工作。
他将该公司从破产的边缘拯救回来，1888-1918年一直担任该公司的总裁。
在此期间，他形成了完整的管理哲学。
法约尔对百年管理的贡献主要有个方面。
首先，他认识到管理的普遍性。
管理既可以应用于法国的矿业公司，也可以应用于法国的医院或邮政局。
其次，法约尔认为管理是一门具有独立规律的学科，可以被严格地定义。
。
在当时，“管理”是一个几乎还不存在的实体。
对于像法约尔这样固执的理性主义者，事物的存在就意味着它有清晰的定义。
那些不能得到严格定义的事物是不能称之为“存在”的。
如果管理真是一门学科，管理者实际上要做什么？
他们通过工作希望达到什么目标？
法约尔的14条“一般管理原则”：
劳动分工职权和职责纪律统一指挥统一指导个人利益服从整体利益雇员的报酬集中等级系列秩序公平人员保持稳定创新意识团结精神为了确保这些原则能得到有效的实践，法约尔认为管理者需要计划、组织、指挥、协调（现在已经被领导这个职能所同化）和控制。
泰勒法约尔考虑的是更广阔的有关管理本质的理论问题，而泰罗则是一个关注实践问题的问题解决者。
确实，泰罗是一位最终解决问题的专家。
科学管理起源于泰罗对他所管辖的工人的观察结果。
工人们坚持认为，他们的利益就是以尽可能少的工作来回报他们实际得到的薪酬。
工人们有一个可以磨洋工的优势：
他们的监工对一项工作应该持续多长时间并没有概念。
没有人想过要去衡量工人工作的本质情况。
泰罗不能忍受这样猖狂的无效率现象存在，决定有所行动。
他手持一个秒表，详细测量工作中每一个活动所需要的时间。
泰罗猜测，按分钟测量工作任务可以帮助观察者了解执行工作的最优方式。
也许就可以建立起惟一的一个可优先考虑的、有效率的完成任务的方法，并在未来将这种方法坚持下去。
…这就意味着工人可以准确地知道雇主对他们的期望产量，而管理者也可以准确地知道应该生产多少。
这也意味着，可以制定出更为准确的计件工资率，以实行可靠的奖励和惩罚措施。
追求更多：
更多的产量、更大的市场。
通过对任务进行一一衡量，企业就可以建立起一个工作的流程和系统。
因为企业知道每一项任务需要多少时间、多少人员，所以工作就可以进行周密的计划安排。
存货就可以得到管理，因而，就可以引进财务管理和采购系统。
一环紧扣一环，毫无反悔的余地。
科学管理否认人们的个性存在，是建筑在缺乏信任，缺乏对价值、才能和个人智力的尊重的基础之上的。
是自从工业主义开始以来这一相当长时期中最近的、最集中的、最残酷的一个阶段。
第二章1911～1920：
摩登时代福特使工厂成为新工业化时代的巨兽的原因，不能简单地总结为规模。
它们以新的方式工作，以新的方式组织工作。
另一个原因是系统方面的创造：
生产流水线，使得这些日益巨大的工厂的物理规模与大规模生产相匹配。
…装配线的更深远的根源可以追溯到生产可交换零部件的概念。
装配线就是一种严格将工作区分开来、让每个人以最有效的方式只从事一种活动的基本流程方法。
装配线除去了传统生产方式中许多无效率之处。
福特本人将工作组织的基本原则列成三个简单的步骤：
1）将工人和工具按生产的顺序排列，以保证每一个生产部件在安装好前通过最短的距离。
2）使用工作滑梯或其他形式的传送二具，以保证工人在完成了工作后总是能把部件放在同一位置上这个位置必须是他的双手最便于取放部件之处如果可能，就让部件在重力的作用下到达下一个工人的工作地点。
使用让部件以最方便的距离进行传送的有滑梯的装配线。
生产体系：
福特创造出一个复杂的系列生产系统，确保了零件、分组合件和组合件能在适当的时间运送到装配线上。
为了降低生产成本，福特采用了最先进的生产技术。
1910年，公司的生产制造业务全部移往海兰公园厂。
随后，“福特的工业杰作”在密歇根的胭脂河展开。
…福特的许多轮胎、车内纺织物及其他配件供应商都位于底特律，或设在距离底特律不远的地方。
…福特达到了垂直一体化的顶峰。
每天都有一艘公司的货船满载从公司的矿山挖掘出来的、足够使用一天的铁矿石抵达。
公司煤矿生产出来的煤用于加热铁矿石。
还有公司自己的森林里的原木，种植园里的橡胶，等等。
人事制度：
日工资5美元制度福特创造的企业是建立在害怕和不信任的基础上的。
…福特最根本的错误在于，他相信成功给予他不受限制的控制能力。
松下幸之助的企业王国成立的基本原则与福特类似：
提高劳动生产率，降低成本。
松下幸之助和福特的主要差别在于：
松下幸之助认为企业应当承担强烈的道德和伦理责任。
企业不是简单的生产工具，而是承载了社会和个人利益的列车。
松下幸之助这样说：
“制造业的使命是要驱除贫困，将整个社会从痛苦中解救出来，并给社会带来财富。
吉尔布雷斯夫妇《疲劳研究》第三章1921～1930：
发现组织韦伯工业化趋势就是具备监工和中层管理者的工厂和一种全新的规模生产方式。
在新兴的工业化社会里，组织的根本形式就是官僚体制。
层级制度、非人格性、执行既定的规则、工作成绩决定升迁、劳动的专业化分工，以及效率的原则。
巴纳德《经理的职能》经理职能的关键首先是建立沟通的系统；其次是促进保证关键活动的安全；第三是构建和定义目标。
”——管理的核心是制定决策。
他是第一位将理性制定决策提升为管理的职业核心的人士。
他强调了沟通的必要性。
他将管理者的任务从简单的衡量、控制和监督拓展到关注更难以捉摸、更复杂的方面，诸如价值观和组织。
他将组织定义为“两个或两个以上的人员自觉协调行为力量的系统。
宣扬企业支配个人，认为个人对组织的忠诚是首要任务。
现代经理人：
斯隆斯隆是第一位伟大的职业经理人。
主要成就有两方面。
首先，斯隆创造了一种新的高度职业化、不带感情色彩的聪明经理阶层，他们在可获得信息的基础上，而不总是依靠直觉，制定决策。
经理首先是一种职业，最重要的特征是目标导向、不带感情色彩和思想开放。
他坚持事实、坚持依据大量文件和坚持对各方面问题进行考虑，从而使他不会固执己见，更不会一意孤行。
而本人斯隆，作为一个训练有素的工程师，乐于进行系统思考、对事前和事后进行权衡，并在此基础上制定决策。
他将管理决策的制定从一种无规则的、自发的艺术变成一种正式的、程序驱动的商业化活动。
他从管理中抽掉了业余精神（以及一些快乐），取而代之的是有节制的、值得尊敬的职业精神。
第二项成就是创造了一种新的组织形式，一种将分权与协调、集中控制相结合的组织模型。
20世纪20年代早期，斯隆将公司划分为8个事业部5个汽车生产事业部，3个配件生产事业部。
让每一个事业部都有自己的价格和风格档次。
引进了每年更改一次的模式，使每一种轿车都有自己的市场。
每一个轿车事业部都成为一个独立的品牌。
公司的每一个事业部都对自己的商业运作负责。
每个事业部都有自己的工程、生产和销售部门，但都接受公司总部负责整体战略和财务的各个职能部门的领导。
生产单位是半自治的，但在各自的领域内要求做到维持市场份额和保持赢利能力。
生产配件的部门不仅供应通用内部的其他公司，而且可以向外提供产品。
同时，公司总部的规模控制在可管理的范围内。
总部的事务就是推敲数字，譬如仔细衡量并跟踪每一个事业部的最新的资产收益绩效情况。
斯隆的管理思想的核心是，要明确每个人的责任。
斯隆认为，在通用汽车公司内部一旦将责任分配下去后，公司高层的经理人员还要详细了解事业部的具体情况就是不适当的，也是不必要的了。
如果绩效不好，可以撤换事业部的领导人员。
事情就是这样简单。
斯隆的多个事业部的组织形式意味着，总经理有了更多的时间集中考虑战略问题，具体的经营决策则由一线人员制定，而不是由身处遥远的总部的人员来制定。
尽管这需要持续的协调工作，但它还是有效的。
《战略与结构》指出，多个事业部的主要优点在于“清楚地将经理人对整个企业所负的重大责任从日常经营活动中分离出来，使他们有时间、信息和体力来从事长期计划和评估工作”。
第四章1931～1940：
关于人的探索从理论来说，科学管理的逻辑是非常强有力和不可辩驳的。
然而，实践中，企业引进大规模生产和科学管理技术后，劳动者的士气通常会有所降低。
管理学思想开始关心人的方面，这并不是出于人道的考虑，而是因为绝望。
公司希望能实现生产力的最大化。
梅奥梅奥认为，由于人类自身的原因，人群组织容易出现机能失调的行为。
…事实上，他们是一个复杂的人际关系网络，权力分配是动态变化的。
人们在一起工作一段时间后，很容易形成自己的地位系统、文化和结构，这些常常是与管理的目的相背离的。
人们希望与那些和自己一起工作的人保持联系的愿望是很强烈的，这是人性的特点。
”梅奥指出，“如果管理层忽视或错误地对待这种人性的愿望，必然会导致管理方面的失败。
”无可回避的结论是：
理解非正式组织中的结构和人际关系，对于任何组织的成功管理层来说，都是非常重要的。
梅奥总结说：
“只要不考虑人性本质和社会激励的概念还广泛地应用在企业管理上，我们就不可能告别罢工、破坏等行为，这些行为就会成为企业发展的附产品。
”福列特《新政府》《创造性的经验》《动态的行政管理》人是任何商业活动的核心，或者说，人是任何活动的核心。
…冲突是生命中的必然现象。
处理冲突有三种方法：
压制、妥协和整合。
她总结说，后者是处理冲突的惟一积极的方式。
这种方法可以通过先“暴露”出真正的冲突所在，然后把“双方的需求分解后组合成有机的整体。
福列特认为领导者的任务就是协调、勾画组织的目标和预见先机。
领导者不应见木不见林、为一叶所障目，应当能把团队的经验组织起来，描绘出未来的蓝图，并把继承者培养成领导者。
罗斯福新政它把“工业民主”一词提到了工商业界议事日程的最前面第五章1941～1950：
战争的教训第二次世界大战（1939-1945）更是管理实践和理论发展历程中最重要的事件之一。
它把新生的人际关系学派和在此前40年中已经得到熟练掌握的大规模生产技术结合在一起。
谢沃尔特质量统计方法，强调生产和供应的稳定性，把最终用户的标准运用于生产商。
谢沃尔特的基本观点是，追求生产中的变化最小化和人与人之间合作的最大化是向前发展最有效的途径。
质量控制在战后的日本得到确立。
日本引人注目的复兴不是简单的运用质量控制实现的。
其基础是坚强的企业家活力，以及融合了管理、社会及人的道德良心的企业。
盛田昭夫索尼尊重和鼓励个人能力?
?
总是试图发现个人最佳才能。
这是索尼的生命力所在。
管理被盛田认为是责任停止与开始的地方：
“如果面对衰退，我们不应该裁员；公司应该牺牲利润。
这是管理的风险和责任。
雇员是无罪的；为什么他们应该做出牺牲？
松下不要向顾客销售吸引他们的商品，而要销售对他们有用的商品，”他说，“售后服务比销售前的帮助更重要。
正是通过售后服务，企业才能获得长期客户。
”松下敢于冒险，在任何时候都坚信自己的信念。
……松下说，“企业的使命是克服贫穷，把整个社会从穷困中解脱出来，并给社会带来财富。
第六章1951～1960：
在梦想中生活威廉-怀特《组织人》通过工作和节俭取得成功的伦理观念已经被严重侵蚀——除了在高层执行官的花言巧语之外；企业为了成功而努力向上的拼搏不见了，取而代之的是慢吞吞的行动。
怀特担心公司生活似乎会扼杀创造力和个人主义。
坎特《公司中的男性与女性》发现对一个经理的期望的主要特征就是“可靠”。
客观事实是，在忠诚和能力之间，心理协议更重视忠诚，它使许多公司成为容忍不良业绩的避难所。
另一点值得注意的是，心理协议被认为是管理阶层享有的特权。
公司不会考虑较低阶层的人员的忠诚程度而随意雇佣或解雇他们。
营销的快乐：
整个世界都等待着企业的销售。
公司开始系统考虑更精确地与市场进行联系的过程。
现代营销诞生了。
德鲁克《管理的实践》关于企业的目的，只有一个有效定义：
创造消费者。
市场不是由上帝、自然或经济力量创造的，而是由商人创造的。
他们满足的需求可能在消费者获得满足之前已经被消费者感觉到。
…只有当商人的行为使之成为有效需求时，消费者和市场才真正存在科特勒将营销组合定义为“企业为追求目标市场的营销目标而使用的一组营销工具”），并确定其关键构成是产品、价格、地点和促销。
…4P理论实质上是销售方的组合而不是购买方的组合。
列维特《营销近视》企业的核心问题应该是满足消费者而不是简单地生产商品。
公司应该市场导向而不是生产导向，并且应该由首席执行官和高层管理部门领导营销工作“管理当局必须把自己视为为消费者创造价值满意的产品的人，而不应该认为自己只是生产产品者。
”马斯洛《激励与个性》虽然需求层次论为激励提供了理性框架，但它的缺陷也暴露出来，那就是人的本性。
按照马斯洛的观点，定义“开明管理”的一些因素包括：
价值：
一本接一本的赞赏这个新发展、那个组织理论或管理理论，但一接触到这样做的价值和目的，只能以高中生都会的含糊方式表达。
我觉得这是很荒谬的。
目标和远景：
如果企业中每个人都对组织的目标、方向以及长远目的都很清楚。
那么所有的额其他问题实际上就变成了简单的实现手段与目的相匹配的技巧问题。
但从某种程度上来说，这些远期目标要么是混乱的、要么是相互矛盾或摇摆不定的、要么只为所部分理解。
这样，所有关于技巧、方法和手段的讨论就没有什么用处了。
就我而言，这是非常清楚的。
团队工作：
慷慨可以增加财富而不会减少财富。
你赋予团队中某个人的影响力和权力越大，你得到的就越多。
赫茨伯格《激励因素》赫茨伯格可以把工
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