战略管理 老师课件总结.docx
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战略管理老师课件总结
把企业战略制定和战略实施结合起来，作为一个完整的、动态的过程，就叫战略管理。
战略管理的层次1、公司战略2、竞争战略3、职能战略
战略管理是一个完整的、动态的过程，这个过程可分解为三个阶段：
战略分析战略选择战略实施
战略管理系统是保证整个战略管理过程有效运行的战略管理组织、机构、制度的总称；
一个企业战略管理系统是否健全，是否完善，直接关系战略管理的成效。
企业可以采取不同的战略，具有独特的竞争资源或独特的竞争优势，而且这些独特的竞争优势（资源）不易被竞争对手所模仿。
（核心竞争力）
战略创新理论1大规模定制战略。
少品种、大规模——多品种、大规模——个性化定制（一对一）大规模；今天，大规模定制已成为一些企业的成功战略（戴尔电脑）
2时基竞争战略（即时竞争）时间、速度作为竞争优势资源；过去靠成本、产品多样化，现在靠速度，对客户需求作出快速反映；缩短产品周期、生产时间、销售时间成为主要竞争手段。
3归核化战略：
减少企业业务活动范围，集中精力经营自己具有优势的核心业务；专业化——多元化——归核化近二十年许多成功大企业的成功战略。
竞合战略：
竞争——合作；各种形式的战略联盟
学习型组织：
共同愿景；公开沟通；主动适应环境变化，自主变革；通过学习来提高企业员工自动对顾客需求变化作出快速反映的灵敏度。
宏观环境1政治、法律因素产业政策税收政策政府采购补贴政策各种法律、法规（反垄断法、环境保护法、消费者保护法、直销法等）
2经济因素经济增长速度——GDP增长指标利率水平通货膨胀消费者收入水平失业率
3技术因素新技术新材料新工艺专利保护
4社会因素社会文化社会习俗道德观念职业态度人口统计（人口增长率、人口年龄分布、人口地区迁移、平均寿命、出生率、成家率等）
波特五力模型1、潜在进入者的进入威胁
规模经济产品差异化所需资金与规模无关的成本劣势销售渠道转换成本
现有竞争者之间的竞争程度竞争者数量2、 行业增长缓慢3、 产品同质化4、 较高的固定成本和库存成本5、 严重的供过于求6、 很高的退出成本
替代品的威胁产品性能价格使用寿命使用成本安装、维修等
供应商的讨价能力1、 供应商由少数大企业主导，甚至垄断2、 供应商产品具有独特性或差异性3供应商没有替代品压力4供应商采取前向一体化威胁5、 不是供应商的重要客户
购买商的讨价能力1、 客户采购量很大2、 产品标准化或同质化，客户可以随意改换供应商3、 客户利润很低4、 后向一体化威胁
战略集团是指同在一个行业执行类似战略的一组企业；
竞争对手分析在国内企业，使用已经非常普遍。
一般来说，集中在同一集团内部；或者与自己战略定位基本相似的企业。
内部环境内部资源条件
资源类别
主要特征
关键指标
固定资产
有形
资产
金融资产
1、厂房设备的大小与位置
2、土地、建筑物及其替代用途
3、原材料储备
1、现金
2、可运作资本（融资渠道）
1、固定资产的变现价值
2、厂房、设备的使用寿命
3、厂房与设备的灵活性
1、权益负债率
2、净现金流量与资本支出比例
3、贷款利率
无技术
形
资
产
商誉
1、以专有技术（专利、版权、商业秘密）形式拥有的技术储备和专业知识与方法
2、创新资源：
研究设备、科技人员
1、通过商标所有权建立的商誉
2、因产品、服务质量享有的商誉
3、企业在供应商、金融机构、政府、
合作伙伴、社区中的声誉
1、专利数量与价值
2、来自专利许可的收益
3、研发人员占总人员的比例
1、品牌识别
2、顾客重复购买率
3、与竞争品牌的差距
4、产品质量的检测能力
人力资源
1、员工培训和专业知识2、员工对环境变化的适应性；3、员工的投入与忠诚
1、员工在教育、技术、职业方面的合格证；2、员工的工作生活质量；3、员工流失率；
能力——是企业运用、组合、协调各种资源，以最大限度发挥其潜在价值的能力；
能力竞争的四项基本原则
第一，企业战略的基本要素不是产品和市场，是业务流程；
第二，企业必须把主要业务流程转化为战略能力，能持续为客户提供超值服务；只有这样才能取得成功；
第三，为取得这些能力，企业必须对基础设施进行投资，目的是将传统的战略业务单位及其功能联系起来；
第四，基于能力战略的核心人物是首席执行官
核心竞争力企业所拥有的资源、能力如果是竞争对手所没有的
——独特竞争力独特竞争力——产生超越对手的竞争优势企业要持久的保持竞争优势——让对手难以模仿有形资源——较易模仿无形资源—较难模仿独特能力——更难模仿
SWOT矩阵分析
外部环境、内部环境的分析，目的在于发现企业发展新的机会和威胁，把握自己的优势和劣势，为在企业和外部环境之间找到平衡，形成最佳匹配
企业使命指企业在社会进步、经济发展中的角色和责任。
经营哲学（经营理念、经营思想）
经营宗旨（经营方向、目标
企业使命表述要点1、顾客。
如何对待顾客，目标顾客是谁？
2、产品。
提供什么产品和服务？
3、市场。
市场在那里？
与谁竞争？
4、技术。
使用什么样的技术？
5、赢利。
对生存、发展、赢利的关注？
6、经营理念。
价值观、社会责任感？
7、自我评价。
对自己竞争优劣势的认识？
8、对公众形象的关注？
9、对企业员工的关注？
企业战略目标指较长一段时间内，执行企业使命预期达到的效果。
它受管理层社会价值观的影响。
战略目标的构成：
德鲁克主张：
七个方面
获利能力、生产率、公共责任、革新、市场信誉产品、物质资源和财力资源、经理的绩效和态度
贝叶斯主张：
四个类别盈利能力、提供服务、职工的需要和福利、社会责任
战略目标一般构成发展规模（销售额、增长速度、创汇、多少强）
市场份额（产品数量、行业排名、市场范围、出口指标）
盈利指标（利润、利润率）
品牌目标（品牌知晓度、驰名商标、著名商标）
改革（产权改革、上市、MBO）
社会责任
公司战略1稳定发展战略
特征1、 公司经营领域、主导产品没有大的变化；
2、 市场份额、利润比较稳定、缓慢增长；
3、 公司战略目标没有大的调整
形成原因1、 公司主要决策者风险偏好度——低；或者缺乏强激励机制；
2、 行业竞争程度不高；
3、 虽然发展缓慢，但经营业绩、赢利能够逐年增加；
4、 一般集中于单一产品和服务
优缺点主要优点：
风险较小，发展稳定；
主要缺点：
1、 可能错过快速发展的机会；2、 一旦环境发生重大变化，或竞争对手快速发展，就可能陷入困境；3、 容易滋生墨守成规、不求变革的惰性
2发展战略（扩张战略）
特征1发展速度快，超过社会平均增长速度，甚至超速成长；
2、 行业处于高速成长期，存在巨大的需求拉动；
3、 经济环境处于变革调整时期（产业结构、所有制结构）
4、 存在规模经济带来的巨大成本优势，（扩张可以消除行业内价格竞争的潜在危险）
5、 善于不断运用新技术、开发新产品、新市场——不断创造市场
6、 领导人风险偏好度高，追求成功的价值观，高激励机制；
类型㈠专业化战略集中生产单一产品获得快速成长，往往具有以下条件：
1、 产业处于快速成长期，巨大的需求拉动；行业不成熟，没有形成强势品牌；
2、 规模经济明显，通过迅速扩大规模取得成本优势，随着市场竞争的不断成熟，行业洗牌，产业集中度迅速提高，行业向少数大企业集中。
3、 具有一定的技术优势、技术壁垒；
优劣势优势：
集中资源，迅速做大，取得规模效益，形成成本壁垒、品牌壁垒；
危险：
一旦行业进入成熟、衰退，或者竞争对手出现大的变化，都有较大的风险；
（二）相关多元化新增产品、业务可以利用企业原有的技术、产品线、采购、销售渠道、品牌、售后服务、客户等资源
㈢纵向一体化战略向前一体化
苏宁、国美：
批发——连锁零售
原因：
1、 利用规模优势，打价格战，占领更多的市场份额；2、 通过做大规模，增加对上游厂家的控制力；3、 逐步控制区域市场——更多的获利；
万和：
万家乐的配件厂（点火器）——整机
原因：
1、整机利润当时很高；2、作整机才能做大规模；3、作整机才有自己的品牌
纵向一体化可能带来的问题1经营风险增大，因为脱离该行业会更加困难2管理难度增大，管理费用增加；3生产能力可能不均衡，导致部分环节生产能力过剩，或达不到规模效益；
企业为什么要纵向一体化？
--技术原因例如：
炼铁、炼钢、轧钢的纵向一体化——是因为连铸、连扎技术和设备的出现，减少损耗、降低成本、提高效率；
还有一些行业上有资源直接影响产品品质——烟、奶、羊毛、瓜子；
还有某些行业产品的核心零部件等。
--经济原因绝大多数是经济原因
降低成本增加利润扩大规模增强竞争力
㈣不相关多元化原因和优点1、单个行业的规模扩张极限；
2、分散经营风险，尤其在经济、产业结构变革时期；
3、协同效应，不同产业间——制造业与流通业之间，产业资本与金融资本之间的协同效应；
4、增大抗风险能力，尤其在经济衰退时期
多元化冲动八年前，家电企业进军电脑（海尔、海信、创维、TCL
五年前，纷纷进入手机（TCL、海尔、联想、长虹、创维
三年前，纷纷进入汽车（春兰、科龙、美的
这是在外部诱因驱动下产生的“多元化冲动”。
各国在发展过程中都先后出现过。
多元外部化诱惑
外部诱因条件：
经济高速增长，需求迅速扩大，只要投入扩大产量，就能迅速获利，在这种情况下产生的多元化投资扩张——“多元化冲动”。
美国50～60年代；日本70年代；韩国80年代；
中国90年代；中国许多企业的多元化扩张，正是在这一外部诱因下产生的.
从多元化到归核化
一旦上述外部诱因条件消逝，竞争加剧，在激烈竞争中企业必须提高其核心竞争力才能生存——归核化战略。
例如：
柯达，60年代以后进入药业、日用品、化工产品；核心主业胶卷受到冲击，80年代以后迅速退出，重新回到胶卷主业。
所以，多元化与归核化，这种企业内部战略是受外部因素影响的。
必须放到特定的环境下分析，如何评价不可一概而论！
第三节防御战略实例分析：
创维——电脑长青——太阳能IBM——PC业务
第六章国际化战略原因更大规模更多利润更强的抗风险能力
无限拓展企业的生存、发展空间
国内市场的有限性——拓展全球市场——更大规模
更大规模——更低成本——更多利润
国内品牌——全球品牌——更强的品牌优势——反过来促进国内市场
战略目标与国内经营目标基本相同，突出在：
经济上创汇目标品牌上争创国际品贡献上强调对全球的贡献
宏观环境：
国际贸易体制政治法律环境经济环境
地理、社会、人文环境
行业环境选择制定跨国经营战略
1、产品标准化战略2、技术领先战略3、差异化战略
进入国际市场的方式产品出口技术转让直接投资
第七章竞争战略一、成本领先战略
定义：
典型案例分析：
＃制造企业——格兰仕＃流通企业——国美、苏宁、沃尔玛
特点和条件1、 产品线的市场覆盖面比较宽
大规模——高市场份额——市场全面覆盖——中低端为主
2、大量的设备投资和进攻性的定价策略
格兰仕：
从国外购买设备，进攻性定价策略，不惜初期亏损；
国美、苏宁：
各大城市租赁卖场，进攻性定价，不惜初期亏损
3、实现低成本良性循环
格兰仕：
低成本——低价格——高市场份额——高收益——投资设备——更大规模——更低价格国美、苏宁：
低价格——高市场份额——高收益——更多扩建卖场——更大规模——更低采购价格
4、 整个企业建立严格的成本控制系统格兰仕：
人员工资
广告投入营销模式、营销费用
国美、苏宁、沃尔玛的经营费用
自选式购物方式，降低成本依靠规模压低采购价格
向上游厂家转嫁经营费用
优点第一、在行业内取得竞争优势第二、提高行业的进入门槛；第三、增强抵御替代品的竞争威胁
风险分析第一、由于规模大，退出壁垒高；第二、低成本战略要求规模，导致专业性过强，与多元化的大集团竞争没有退路；第三、市场需求变化，可能使价格敏感度降低；
二、差异化战略定义：
差异化途径：
技术产品顾客服务品牌、销售渠道等
条件1、技术领先，很强的研发能力2、品牌投资，具有很强的品牌声望3、很强的营销能力，渠道、服务4、人力资源素质高
好处1、 一般定位中高端，较高毛利，收益高于行业平均水平；2、 品牌忠诚度高，品牌壁垒，给新进入者设置壁垒；3、 也可以增加对上下游客户的讨价还价能力；
风险1、 产品同质化威胁：
需要不断维护、不断创新；2、 消费者偏好转移威胁
三、集中战略定义：
此种战略一般中小型企业所采用。
典型案例：
好处：
集中资源，集中目标市场，取得局部竞争优势。
集中力量打歼灭战
===选择一般竞争战略的原则
一、“三择一”原则
差异化战略与低成本战略存在内在的矛盾冲突：
低成本——大批量、少品种、减少研发费用、节约营销费用——会导致更加标准化，即差异化减小；所以从理论上讲，低成本往往是反差异化的。
差异化——小批量、高技术、优良的工艺、增加研发费用、高额的品牌、营销投入——导致成本增加；所以从理论上讲，差异化往往也是反低成本
现实困惑实际操作中，许多企业希望兼而有之；
实行差异化战略——保持较大规模；
低成本扩大规模——保持差异化；
解决方案品牌延伸/多品牌
二、根据内部条件选择竞争战略
低成本的实施条件（如前述）
整个企业建立严格的成本控制系统
异化的实施条件（如前述）：
1、技术领先，很强的研发能力；2、 品牌投资，具有很强的品牌声望；3、 很强的营销能力，渠道、服务；4、 人力资源素质高；
产业结构与竞争战略一、分散型（离散型）产业中的竞争战略
1严格管理下的分权体制餐饮业零售业其他服务业连锁形态的发展独资合资加盟
2==增加附加值战略==家电零售——安装、维修、零部件销售汽车零售——手机通讯——
饮水机零售——桶装水销售、配送期刊杂志——广告
世界500强评选达沃斯论坛各种博览会
咨询公司——咨询报告、驻厂辅导、托管经营
3简朴实惠产品利益的层次：
产品、品牌包装、安装服务；
核心利益——向核心利益回归
二、新兴产业中的竞争战略（导入期）
先驱者战略抢先进入，迅速使产业成型；
优势：
一旦成功行业第一品牌的巨大优势较大的市场份额高额的收益回报
跟随者战略不是第一个进入，而是:
密切关注，充分准备，伺机进入，后来居上；
三、成熟产业中的竞争战略1、产品结构调整2、兼并扩张战略3、开发国际市场
四、衰退产业中的竞争战略1、领先战略2、坚壁战略3、抽资转向战略（收获战略）4、快速放弃战略
第八章战略选择与评价波士顿矩阵法
市场增长率—说明行业吸引力，在10％以上的增长率被认为是高行业吸引力。
相对市场占有率——说明企业在行业的竞争地位，
销售额是主要竞争对手1.5倍是相对市场份额高低的分界线
评价‘好处：
简单明了，易于操作；
问题：
分析参数过于单调，有简单化的局限性；问题的关键在于分析参数上；
所以波士顿方法对于某些行业、企业适合，而对与另一些行业和企业则不适合。
通用法这是通用公司和麦金西咨询公司合作创作的评价方法；
这种评价方法在波士顿方法的基础上，把两个基本的评价因素加以拓展：
行业吸引力－代替行业增长率；企业竞争能力－代替相对市场占有率
行业吸引力1、行业规模2、市场增长速度3、产品价格的稳定性4、市场的分散程度5、行业内的竞争结构6、行业利润7、行业技术环境8、社会因素9、环境因素10、法律因素11、人文因素
经营单位的竞争能力1、生产规模2、增长情况3、市场占有率4、盈利性5、技术地位6、产品线宽度7、产品质量及可靠性8、单位形象9、人员情况
1、发展类ABC类（明星或有前途的幼童）
2、选择性投资DEF类（幼童或金牛）
3、抽资转向或放弃GHI类（幼童或狗
评价由于拓展了两大分析基本因素，对行业、企业的分析往往更全面、准确；
但是对每个因素的分析需要量化，一般采用里克特五等级度量法
所以较为复杂，一般需要专业机构，或专业人员来操作
3生命周期法亚瑟.利特尔咨询公司提出。
主要通过行业成熟度和战略竞争地位来确定经营单位在行业所处的地位。
这种评价方法的特点——突出了行业成熟度。
并将行业成熟度的判断标准细分为以下九项：
评价国内使用较为流行，企业一般都把行业的成熟度作为战略选择的重要依据
处于导入、成长期，企业一般采取进入、发展的进攻性战略
处于成熟、衰退阶段，则一般不再进入，或抽资转向、退出战略。
4产品-市场演化矩阵法
此种评价方法与利特尔的生命周期法相似，
但是产品-市场演化法在不同业务组合模式上的分析是非常有用的.
三种组合模式的意义
战略评价不仅要考虑，单个业务或单个经营单位的情况，而且，必须从整个集团的业务组合来统筹考虑。
单个业务单元合理的战略选择，整个集团的业务组合不一定合理。
业务组合的不同模式，对于集团的长远发展潜力有重要的影响
第九章制定职能战略
营销战略市场营销战略决定市场营销的主要活动和主要方向。
其基本内容包括：
市场细分战略
市场选择战略
市场进入战略
市场营销竞争战略
市场营销组合战略（4P）
财务战略资金筹集战略
资金运用战略
利润分配战略
财务战略主要有筹资和投资两个方面，企业要采取进攻战略时，财务战略的重点是筹资，因为进攻需要较大的投入，而资金是否充足是投入的保障。
当企业要采取防御战略时，则重点应考虑投资战略。
在考虑筹资时，还应特别重视资金的回收，应当制定企业的资金回收战略。
生产战略在制定生产战略时，必须遵照企业既定的总体战略和市场营销战略。
企业生产问题及对策
1、物料方面的问题及对策
2、制造管理方面的问题与对策
人力资源战略人力资源战略是为实现企业总体战略服务的。
人力资源开发战略
人才结构优化战略
人才使用战略
研究与发展战略对于企业来讲，研究与开发主要涉及技术、产品和生产方面。
研究与开发战略的选择常常受企业总体战略和经营战略的影响。
1、类型
⑴基本型研究与开发战略：
在进攻与防守之间进行选择；
⑵渗透型研究与开发战略：
以新技术作为进入新市场主要手段；
⑶反应型研究与开发战略：
竞争对手和技术自身产生技术威胁时采用
2、影响因素：
自身的竞争地位、产品的生命周期。
⑴企业自身的竞争地位和实力较强：
进攻型或积极反应型、积极防御型以及积极的市场渗透战略。
⑵基本型的研究与开发战略主要用于产品或技术的投入期和成长期，即新技术刚刚出现或出现时间不久，研究与开发的风险还比较大时；渗透型研究与开发战略主要用于成长期到成熟期的产品或技术，其时技术已经开发出来，大多数企业已经掌握了基本的技术，差别是对技术深入开发研究的程度，企业的目的是扩大市场占有率，迅速收回投资以提高利润，主要的竞争战略是差异化与目标集中化。
其中的高档战略是顾客的差异化，空隙战略是产品线的集中化，升级战略的目的也是创造一种差异化（技术服务）。
反应型研究与开发战略主要适用于成熟期至衰退期的产品，此时技术、工艺已基本成熟，新技术和工艺呼之欲出。
第十章
战略与组织结构
战略与组织结构的关系
战略决定组织结构
组织结构必须服从于战略，战略的改变需要组织结构相应的发生变化，以保证战略的成功实施。
钱德勒（美）对美国近代工业企业在不同发展阶段，采用不同发展战略，与不同的组织结构相匹配的实证研究。
战略的前瞻性与组织结构的滞后性
外部环境的变化，企业首先的反应是调整战略，与战略调整相适应，企业再调整组织结构。
※这种滞后性也表明：
企业组织结构只是保证战略实施的重要工具。
※组织结构从根本上来说，是为战略目标服务的。
第二节影响组织结构设计的主要因素
企业发展一般经历以下阶段：
1、创业阶段
2、职能发展阶段
3、分权阶段
4、参谋激增阶段、再集权阶段
伯恩斯、斯托克关于组织结构和环境因素关系的研究将企业组织结构分为两种类型：
稳定环境——机械结构
不稳定环境——有机结构
伍德沃德的研究：
将技术分为三类：
单件或小批量生产
大规模或大批量生产
连续性生产
三类不同技术的企业组织结构有明显差异
组织结构设计的一般原则
1、目标一致的原则
2、效率原则
3、管理宽度原则
4、分级（分层）原则
5、职责权利对等原则
6、统一指挥原则
7、分工、协调的原则
8、检察部门与业务部门分设的原则；
9、平衡的原则
10、灵活性原则
好的组织结构评价标准
1、简单标准
2、优秀组织结构的三项基本标志
（1）有效完成任务
（2）不断革新（避免僵化）
（3）快速反应
第四节组织结构的基本类型
一、直线制
二、职能制
三、直线职能制
四、矩阵制
五、事业部制
六、集团控股型
七、网络型
第十一章领导与战略
领导定义※组织的核心※决策※权威
领导与管理区别一般认为，两者是有区别的；
※这种区别不仅仅是岗位的区别；更重要的是能力和素质上的区别
领导理论一、领导特质理论二、领导行为理论三、领导权变理论
十二章战略控制三种类型的控制：
战略控制（公司）
战术控制（事业部）
作业控制（职能部门）
无论那一类控制，控制过程基本是一样的，——计划与实际执行结果的对比分析
升级会员 