人力资源中涉及到的各种规则原则.docx
《人力资源中涉及到的各种规则原则.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源中涉及到的各种规则原则.docx（37页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
人力资源中涉及到的各种规则原则
工具一：
面试的STAR原则
招聘面试是HR经理的一项重要工作内容，每个成功的经理人都必须具备高超的招聘面试技巧，使合适的人在合适的岗位上，创造岗位高。
所谓STAR原则，即Situation（背景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）四个英文单词的首字母组合。
在对应聘人员进行面试的时候，不妨试试STAR原则。
STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何有效的面试都必须遵循这个程序。
在与应聘人员交谈时，首先要了解应聘人员以前的工作背景，即所谓的背景调查（Situation），然后着重了解该员工具体的工作任务（Task）都是哪些，每一项工作任务都是怎么做的，都采取了哪些行动（Action），所采取行动的结果如何（Result）。
通过以上四个步骤，HR经理基本可以控制整个面试的过程，招聘到合适的人才。
SATR原则是经理招聘面试的一个好工具，里面蕴涵着大量的技巧，HR经理应该在招聘工作中不断摸索，提高能力。
工具二：
职责管理的6W1H原则
职责清晰是管理工作的基本准则，任何的管理都是从管理职位开始的。
但是，在实际管理中，职责不清，权责不明的现象还大量存在。
作为一个HR经理，必须对这个问题做更为深入的思考，有效地加以解决，使员工都能明确自己的职责所在。
要想使员工的职位说明书更加准确，职责更加清晰，经理就必须懂得6W1H这个重要的原则。
所谓6W1H，即是：
1.Who—工作的责任者是谁？
2.For whom—工作的服务和汇报对象是谁？
3.Why—为什么要做该项工作？
4.What—工作是什么？
5.Where—工作的地点在哪里？
6.When—工作的时间期限？
7.How—完成工作所使用的方法和程序是什么？
只有对上述问题逐一做出了回答，员工才能对工作清楚，才更愿意负责，更敢于负责。
工具三：
目标管理的SMART原则
实施目标管理不但有利于员工高效地工作，更是为绩效制定目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。
制定目标看似一件简单的事情，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。
所谓SMART原则，即是：
S代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
R代表现实性（Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
T代表有时限（Timebound），注重完成绩效指标的特定期限。
无论是制定的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。
制定的过程也是HR经理能力不断增长的过程，HR经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。
工具四：
有效管理的PDCA原则
所谓PDCA，即是计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、调整（Adjustment）的首字母组合。
无论哪一项工作都离不开PDCA的循环，每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。
对HR经理来说，这是一个有效控制管理过程和工作质量的工具。
采用PDCA可以使你的管理向良性循环的方向，通过实施并熟练运用，HR经理一定能在工作中不断提高效率，更加有效地驾驭工作。
工具五：
经理职业化的MKASH原则
所谓MKASH原则，即是：
1.动机（Motivation）：
积极的动机对成功有巨大的性作用。
人事经理应不断调整自己的心态，以积极的动机面对工作和挑战，不断激励与超越自我，在积极动机的引领下去实现所制定的目标和远景。
2.知识（Knowledge）：
职业化必须以专业化为基础和背景。
做任何一项工作，首先要具备的就是应对那份工作的专业知识，要做的好还得具备与其相关的其他知识，以形成完整的知识体系，支持工作的开展和拓展。
3.技能（Skill）：
技能是经理赖以开展工作的必要手段。
只有知识，没有技能，寸步难行。
试想，一个经理如果不具备沟通的技能，怎么与人沟通，怎么开展工作？
没有人际交往技能，怎么和下属建立河蟹的人际关系？
技能的锻炼应该提高到与知识同等的高度，不断将知识转化为能力。
4.行动（Action）：
高效能的经理必须具备快速行动的能力，强劲的执行力。
有的人方方面面都比较优秀，知识水平很高，能力很强，可就是做不出出色的工作业绩，原因就出在行动能力的欠缺上。
汤姆?
彼得斯说：
“快速制定计划并采取行动应该成为一种修养”。
要想成为一个职业化的人才，就必须改掉犹豫不决，瞻前顾后，拖拖拉拉的办事作风，在自己认准的事情上认认真真地采取行动，用行动来证明一切，不断提高自己的执行力。
5.习惯（Habit）：
有人说性格决定命运，而习惯则是性格的外化，是性格的体现，所以也完全可以说是习惯决定命运。
上面汤姆·彼得斯的话：
“快速制定计划并采取行动应该成为一种修养”，应该把“修养”改成“习惯”。
作为HR经理人更要有良好的工作习惯，如建立工作备忘录、用笔记事、制定工作计划、赞美他人等。
一、战略管理工具
1、Swot分析矩阵
它是指企业外部环境和内部条件分析，从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具。
“S”代表企业的优势或长处（Strengths），“W”代表企业的劣势或弱点（Weaknesses），“O”代表外部环境中存在的机会（Opportunities），“T”代表外部环境多构成的威胁（Threats）。
进行这种分析的步骤是：
1.进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的发展机会和威胁；2.进行内部环境分析，列出企业目前具有的长处和弱点；3.绘制swot矩阵4.进行组合分析。
2、决策树
决策树（decisiontree）一般都是自上而下的来生成的。
每个决策或事件（即自然状态）都可能引出两个或多个事件，导致不同的结果，把这种决策分支画成图形很像一棵树的枝干，故称决策树。
3、五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特（MichaelPorter）于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：
供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
4、波士顿矩阵法
制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。
该方法是由波士顿咨询集团（BostonConsultingGroup,BCG）在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
二、组织管理工具
5、扁平化组织
所谓组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。
它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。
6、学习型组织
学习型组织（LearningOrganization），美国学者彼得·圣吉（PeterM.Senge）在《第五项修炼》（TheFifthDiscipline）一书中提出此管理观念，企业应建立学习型组织，其涵义为面临变遭剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。
知识管理是建设学习型组织的最重要的手段之一。
7、知识型组织
“知识型组织”（Knowledge—basedOrganization）一词最早由瑞典企业家与财经分析家卡尔-爱瑞克·斯威比（Karl-ErikSveiby）博士于1986年提出IS]。
通过对知识型上市企业的分析，斯威比博士发现“知识型组织”有一个共同特点，即在战略上都涉及到如何在人类所拥有的知识与诀窍的基础上建立持久性组织。
在此基础上，他开创性地对知识型组织的组织特征、生命周期、治理结构和成功要素等进行了系统研究。
8、丹尼森组织文化模型
衡量组织文化最有效、最实用的模型之一是由瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的著名教授丹尼尔·丹尼森（DanielDenison）创建的“丹尼森组织文化模型。
丹尼森认为理想企业文化的四大特征：
外部适应性、内部整合性、灵活性、稳定性
三、人力资源规划管理
9、德尔菲法
德尔菲法也称专家调查法，是一种采用通讯方式分别将所需解决的问题单独发送到各个专家手中，征询意见，然后回收汇总全部专家的意见，并整理出综合意见。
随后将该综合意见和预测问题再分别反馈给专家，再次征询意见，各专家依据综合意见修改自己原有的意见，然后再汇总。
这样多次反复，逐步取得比较一致的预测结果的决策方法。
10、定员定额法
定员定额法是指在特定的生产技术条件下，为保证企业生产经营活动的正常运行，对企业各岗位所需配备的具有一定素质的各类人员所预先设定的限额。
11、管理人员接续计划法
管理人员接续计划法是对现有挂历人员的状况进行调查评价后。
列出未来可能的管理人选的一种人员供给预测方法。
该方法被认为是把人力资源规划和企业战略结合起来的一种有效的方法。
12、马尔科夫模型
马尔可夫链模型主要是分析一个人在某一阶段内由一个职位调到另一个职位的可能性，即调动的概率。
该模型的一个基本假设就是，过去的内部人事变动的模式和概率与未来的趋势大体相一致。
实际上，这种方法是要分析企业内部人力资源的流动趋势和概率，如升迁、转职、调配或离职等方面的情况，以便为内部的人力资源的调配提供依据。
四、工作分析与评价管理工具
13、观察法
在人力资源管理中，观察法指工作分析人员直接到现场，亲自对特定对象（一个或多个工作人员）操作进行观察、收集、记录有关工作的内容，工作间的相互关系，人与工作的作用，以及工作环境、条件等信息，最后把取得的职务信息归纳整理为适用的文字资料。
14、工作日志法
现场工作日记法也称为工作日志法，是在企业主管人员的领导下由员工本人自行进行、按活动发生的先后顺序随时填写的一种职务分析方法。
此方法所获得的信息可靠性很高，有利于管理人员了解员工实际工作的内容、责任、权利、人际关系及工作负荷。
现场工作日记记录的内容不但对职位分析有用，而且也是自我诊断的工具。
15、关键事件法
关键事件法是由美国学者福莱·诺格（JohnC.Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：
一种是做的特别好的，一种是做的不好的。
在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。
16、职位分析问卷
职位分析问卷法（PositionAnalysisQuestionnaire,PAQ），是一种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。
它是1972年由普渡大学教授麦考密克（E.J.McCormick）、詹纳雷特（P.R.Jeanneret）和米查姆（R.C.Mecham） 设计开发的。
设计者的初衷在于开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。
目前，国外已将其应用范围拓展到职业生涯规划、培训等领域，以建立企业的职位信息库。
17、管理职位描述问卷法
所谓MPDQ（managementpositiondescriptionquestion）指利用工作清单专门针对管理职位分析而设计的一种工作分析方法。
它是一种管理职位描述问卷方法，它是一种以工作为中心的工作分析方法，是国外近年的研究成果。
这种问卷法是对管理者的工作进行定量化测试的方法，它涉及管理者所关心的问题、所承担的责任、所受的限制以及管理者的工作所具备的各种特征，
18、职能工作分析法
职能工作分析法是由美国劳工部提出的，由美国培训与就业服务机构开发。
后来，法因（Sindey·A·Fine）对职能工作分析作了某些修改和详细说明，其中包括对任务描述方式的特殊规定。
19、职位说明书
职务说明书是工作分析人员根据某项职务工作的物质和环境特点，对工作人员必须具备的生理和心理需求进行的详细说明。
它是职务分析的结果，是经职务分析形成的书面文件。
20、岗位排列法
岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。
这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。
21、岗位分类法
岗位分类法需事先确定工作等级标准，并给出明确定义，然后将各岗位工作与这一设定的标准进行比较，从而将待评估岗位确定到各等级中去。
22、因素比较法
因素比较法最初是评分法的一个分支。
1926年由高速交通股份公司的E·J·本奇和他的助手们最先提出，他们是在试图完善评分法时创立了因素比较法的最初形式。
因此，因素比较法仍然体现了评分法的一些原则，但两者的主要区别在于因素的配分形式和工作等级转换成工资结构的方法不同。
从某种程度上讲，这种方法是一种混合方法，兼有岗位排列法和岗位评分法的特征。
23、因素计点法
因素计点法是通过若干因素来评定各个职位的价值大小，由于其具有较高的准确性与适当的成本，是目前国内咨询公司中最广泛使用的岗位评估方法。
24、海氏评价法
海氏评价法又称“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家爱德华·海（EdwardHay）于1951年研究开发出来。
这一方法有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化问题。
五、招聘面试管理工具
25、胜任素质模型
1973年，麦克里兰博士发表了“测量胜任特征而不是智力”一文，他从相关人员调查的第一手材料中直接发掘出真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，后来这些条件和特征被定义为胜任能力
26、心理测验法
心里测验是指通过一系列手段将人的某些心里特征数量化，以此来衡量应聘者的智力水平和个性差异的一种科学测量方法。
27、笔试
笔试是一种与面试对应的测试，是考核应聘者学识水平的重要工具。
这种方法可以有效的测量应聘人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表达能力等素质及能力的差异。
28、压力面试
压力面试（StressInterview）是指有意制造紧张，以了解求职者将如何面对工作压力。
面试人通过提出生硬的、不礼貌的问题故意使候选人感到不舒服，针对某一事项或问题做一连串的发问，打破沙锅问到底，直至无法回答。
其目的是确定求职者对压力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力。
29、行为事件访谈法
"行为事件访谈法"（BehavioralEventInterview, 简称BEI），是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任特征的主要工具。
这是一种结合JohnC.Flanagan的关键事例法（CriticalIncidentTechnique，CIT）与主题统觉测验（ThematicApperceptionTest，TAT）的访谈方式，主要的过程是请受访者回忆过去半年（或一年）他在工作上最感到具有成就感（或挫折感）的关键事例。
30、结构化面试法
标准化面试又称结构化面试，它通过设计面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数等并加以规范化和标准化的对面试者进行系统的面试。
其主要目的是评估应聘者工作能力的高低及是否能适应该岗位工作，同时也是对工作情况的预先介绍，进行企业形象宣传。
31、公文筐测验法
文件筐检测，又称公文处理测验，是指被检测者扮演（模拟）某一角色，在规定的时间内对面前的一系列文件和信息进行处理。
这些文件盒信息可能包括信函、邮件、电话记录、报表等。
32、无领导小组讨论法
无领导小组讨论（LeaderlessGroupDiscussion）是评价中心技术中经常使用的一种测评技术，采用情景模拟的方式对考生进行集体面试。
它通过一定数目的考生组成一组（6—9人），进行一小时左右时间的与工作有关问题的讨论，讨论过程中不指定谁是领导，也不指定受测者应坐的位置，让受测者自行安排组织，评价者来观测考生的组织协调能力、口头表达能力，辩论的说服能力等各方面的能力和素质是否达到拟任岗位的要求，以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点是否符合拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价考生之间的差别。
33、内部竞聘
内部竞聘是指在本单位按照规定的程序，通过公开报名、考试、考察，选拔任用相关岗位的一种方式。
34、校园招聘
校园招聘（CampusRecruitment）是一种特殊的外部招聘途径，狭义是指招聘组织（企业等）直接从学校招聘各类层次的应届毕业生；广义是指招聘组织（企业等）通过各种方式招聘各类层次的应届毕业生。
35、猎头招聘
“猎头”特指猎夺人才，即发现、追踪、评价、甄选和提供高级人才。
在国外这是一种十分流行的人才招聘方式。
六、培训与开发管理工具
36、职业锚
所谓职业锚，又称职业系留点。
锚，是使船只停泊定位用的铁制器具。
职业锚，实际就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心，是指当一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。
是自我意向的一个习得部分。
个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。
职业锚强调个人能力、动机和价值观三方面的相互作用与整合。
职业锚是个人同工作环境互动作用的产物，在实际工作中是不断调整的。
37、教学系统设计模型
教学系统设计ISD（InstructionalSystemDesign），它是以传播理论、学习理论、教学理论为基础，运用系统理论的观点和知识分析教学中得问题和需求并从中找出最佳的一种理论和方法。
38、教学计划开发模型
教学计划开发（DevelopaCurriculum，简称DACUM），是指通过职务分析或任务分析确定某一职业所要求具备的各种综合能力及相应专项技能的系统方法。
39、职务轮换法
职务轮换（JobRotation），也称岗位轮换，是企业有计划的按照大体确定的期限，让员工或管理人员轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考察员工的适应性和开发员工多种能力的目的。
职务轮换是通过横向的交换，使管理人员或员工从事另一岗位工作。
使他们在逐步学会多种工作技能的同时，也增强其对工作间、部门间相互依赖关系的认识，并产生对组织活动的更广阔的视野。
40、角色扮演法
角色扮演法是指让受训者扮演某个与工作相关的角色，以感受所扮角色的心态和行为，并帮助自我发展和提高行为技能的一种有效培训方法。
其原理是通过情景和问题的设置使受训者扮演实际工作中的角色，并运用受训者已有的经验与技能进行表演，一部分受训者充当观众，表演结束后，扮演者、观察者等共同对整个情况进行讨论。
41、案例教学法
案例教学法源于哈佛大学的工商管理硕士教学。
培训师需要事先对学员情况进行深入了解，确定培训目标，针对培训目标编写案例或选用现成的案例，这些案例一般都是实际工作中得背景材料，而且是没有标准答案的。
案例一般用书面、投影
42、敏感性训练法
敏感性训练法（SenstivityTraniing，简称ST）又称T小组法。
敏感性训练要求学员在小组中就参加者的个人情感、态度及行为进行坦率、公正的讨论，相互交流对各自行为的看法，并说明其引起的情绪反应。
43、拓展训练法
拓展训练愿意为一艘小船驶离平静的港湾，义无反顾地驶向未知的旅程，去迎接一次次的挑战。
后来，拓展训练的对象也由最初的海员扩大到军人、学生、工人、工商业人员等各类群体。
训练目标也由单纯的体能、生存训练扩展到心里训练、人格训练、管理训练。
44、沙盘模拟培训
沙盘模拟培训是一种先进的体验培训方式，它将军事沙盘推演创造性地用于企业管理，具有很强的实战性和操作性。
45、柯氏四级培训评估模型
柯氏四级培训评估模式（KirkpatrickModel）由国际著名学者威斯康辛大学（WisconsinUniversity）教授唐纳德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）于1959年提出，是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。
七、绩效考核管理工具
46、目标管理法
目标管理（ManagementbyObjectives,MBO）源于美国管理专家彼得·德鲁克（PeterDrucker）的著作《管理的实践》，他在本书中首先提出了“目标管理和自我控制的主张”。
47、排序法
排序法是指将员工的工作绩效进行比较，从而确定每一员工的相对等级或名次。
等级或名次可从优至劣或从劣至优排列。
员工工作绩效的比较标准可根据员工绩效的某一方面（如出勤、事故率、优质品率）确定，一般情况下则是根据员工的总体工作绩效进行综合比较。
48、行为锚定等级评价法
行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法是由美国学者史密斯（P.C.Smith）和德尔（L.Kendall）于六十年代提出。
行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。
49、图尺度评价法
图尺度评价法（graphicratingscale）也称为图解式考评法，是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。
它列举出一些组织所期望的绩效构成要素（质量，数量，或个人特征等），还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记（从“不令人满意”到“非常优异”）。
在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。
然后将每一位员工所得到的所有分值进行汇总，即得到其最终的工作绩效评价结果。
50、要素评定法
要素评定法是常用的考核方法之一，它是在等差图表法的基础上形成的。
要素评定法考虑了考核要素的权重因素，将不同的考核项目赋予了不同的权重，并使重要性程度通过各自的分值范围体现出来，它有条理地愤青了各评定要素之间的关系。
51、360度考核法
360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：
沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。
52、关键绩效指标考核法
企业关键绩效指标（KPI：
KeyPerformanceIndicator）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
53、平衡计分卡考核法
平衡计分卡（TheBalancedScore
升级会员 