餐饮企业成本管理之浅析.docx

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餐饮企业成本管理之浅析

餐饮企业成本管理之浅析现实成本餐饮企业目前面临的最现实问题就是成本上涨的问题，

问题成本，是边缘成本，是忽略成本。

店铺营运成本有很多内容，我致胜于对成本的深度节们聚焦五种现实成本旨在真正把控店铺成本，直接影响店铺及员工的切身流！

五种现实成本直接吞噬了店铺利润，利益。

作为金牌店长、服务经理、厨务经理明白，要想控制住现实成本

不能依靠传统成本管理方法，应运用管理会计方法管理成本。

人工成本管理

减少用人工成本控制不是简单地压缩人员工资、降低人员福利、

人数量，而是通过合理用工、科学用工，避免低效、浪费，控制无效成本，降低人工成本。

人工成本是仅次于原材料成本的第二大成本。

一、工作人员作业成本

工作人员作业成本是指一线人员的作业活动乘以作业时间所付

出的作业代价。

【问题】：

营业低谷时人手过剩，营业高峰时人手不足；不执行按劳计酬原则，会影响人员的积极性；区分有效与无效时间，不为无效时间付酬劳。

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（一）标准工时控制标准工时控制是指在岗位定员基础上通过合理用工实现的人工

成本控制。

以下介绍三个工具：

标准工时设计：

是对员工有效作业活动的衡量，包括直接工时1.

餐饮企业应通过界定员工标准工时来剔除非标准工时对和间接工时。

人工成本的影响。

2.员工班表编制：

是分工协作在劳动时间和劳动班次的运用。

人员绩效设计：

直接关系到实际人工成本，包括完成工作数量3.

与团队合作评价两个方面。

人员绩效与团队合作直接关系到员工所得。

（二）用工方式选择

包括用工方式选择是指通过科学用工来实现对人工成本的控制，

以下内容：

轮岗制的实施：

即定期实现员工在不同岗位轮调，以提升员工1.

的能力，调动积极性，一人多能在无形中就降低了人力成本。

兼职制的实施：

对于技术性不强、时间不冲突的工作可由一个2.人兼职完成，这样既能有效调配岗位工作，又能节约人力成本。

3.小时工的运用：

即临时工小时工的运用能够调配用工，在人工成本控制上取得主动，对技术要求不高的岗位可采用小时工。

外包制的运用：

将店铺一部分工作交给外面企业、外面个人4

做，这样可以突破店铺在人手、时间、专业上的限制，是用工的趋势之一。

二、管理人员管理成本

管理人员管理成本是指店铺管理人员的管理作业活动所付出的

代价，包括领班级、经理级、店长级的管理作业成本。

【问题】：

管理人员低效不作为；职务消费高与谋私利；无法衡量管理人工作；过多精力投入到细节……

（一）管理班表控制

管理班表控制是指将管理人员与工作人员在最佳配比的前提下，

通过分派管理工作岗位实现对人工成本的控制。

人员配置要求：

为诉求管理效率提升，在人员配置上应讲求小1.

高工资的原则，对管理人来讲技术能力不等于管理能编制、满负荷、力。

管理班表拟定：

应与员工班表相匹配，使管理人员与工作人员2.

在人员、班次、时段三个层面高度和谐。

人员绩效指标：

包括管理绩效和工作绩效，无论管理绩效还是3.

工作绩效都可以用指标来衡量。

（二）工作内容控制

工作内容控制是指对管理人员管理工作与实操工作比例的合理

管理工作比重不断提升，分配。

众所周知，随着管理人员的等级提升，操作工作比重不断下降。

遗憾的是，餐饮企业管理人员还未谙熟此道。

由于对不同级别管理人员管理比重与操作比重没有明确的界定

不但影响着管理工作品与训练，从而使管理工作出现了混乱和间断，质，而且影响日常营运品质。

为此，应设计不同级别管理人的管理比重与操作比重规范。

食材成本管理

食材成本攀高是不容争食材成本是厨务营运第一大成本。

今天，辩的事实。

食材成本控制不是以次充好，不是无度降低，而是在保证通过科学与理性的管理实现食材的有效使用和避出品品质的前提下，免浪费。

成本控食材成本控制有两个基点：

一是成本水平决定利润水平，成本控制应贯穿制是控制非必需部分；二是成本发生在作业活动中，于作业活动。

一、店铺食材成本控制

中档餐饮企业食；按餐饮业惯例：

高档餐饮企业食材成本为30%店铺食材成本控制的。

40%材成本为；低端餐饮企业食材成本为50%思路是科学制定食材用量，合理投入食材数量，避免任何形式浪费。

料油的熬制一葱油

（一）依靠经验控制

依靠经验控制食材不但会造成浪费，而且会产生损失，从而增大食材成本。

请购环节控制：

感性型、经验型食材请购的做法是原材料用得差不多了就向采购部门请购，这样请购无法规避价格上涨、数量误差所

造成的成本上升。

仓储环节控制：

材料领用没有按先进先出原则造成材料过期，材料贮存不当造成材料变质，不正确的原材搬运造成材料损耗……都会造成成本的上升。

生产环节控制：

食材数量与出品数量置换处于模糊状态，没有投料标准，不知道多少食材出多少菜肴，加上人为浪费、烹制失误、顾客退菜，造成了菜肴成本增加。

（二）依靠规范控制

规范控制是指通过指标或标准对食材所进行的精确控制。

在规范控制问题上，中国餐饮企业始终处于没有标准或有标准不能执行的状况。

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指标规范控制：

是指用数量来衡量成本控制，集中在生产环节。

生产环节最基础指标有三个：

成本率、毛利率、出材率，三率指标能控制出品的精确性。

标准规范控制：

是指用量化要求来衡量成本控制。

店铺请购、仓储、生产环节都有要求与规范，但要求与规范要定量、可衡量，才有操作意义。

程序规范控制：

是指将指标规范与标准规范链接起来，强调对成本过程控制，需要借助三个工具来完成，即生产计划、标准餐单、电脑系统。

二、店铺餐料成本控制

餐料成本控制是指对调味品的成本控制。

餐料成本控制既是实物成本问题，又是对菜肴口味统一的控制。

（一）依靠经验控制

我们从经验用量与尝口操作两方面来谈依靠经验对餐料成本控制问题。

1.不稳定的代价：

餐料用量依靠经验控制，餐料多与少不但关系到用量和成本问题，而且关系到调味失误导致菜肴失误问题。

【案例分析】：

我们都有过这样的用餐体验，在一家餐饮企业尽

管点的是同样菜品，第一次与第二次在味道上多少也有些不同，这种差异会抵消人们对菜肴的美好感觉，因为人的口腔与舌头是有记忆的。

造成差异的原因既可能是不同师傅的手艺，又可能是同一师傅的不同发挥，当然根源在于经验调味本身。

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2.烹制尝口成本：

经验控制不可避免地会造成尝口成本，尽管烹制高档食材对尝口有明文规定（尝味型不尝原料），但在工作中还是凭良心、凭自觉。

（二）依靠规范控制

规范控制是指对餐料用量进行量化控制。

目前较为科学的餐料规范控制是锁定汁水和锁定料包。

1.锁定汁水要求：

对汁水配方的控制关键在于集中保管、单次控制、配套使用。

2.锁定料包要求：

对调料味型的控制关键在于集中保管、编号投料、按份包装。

【案例分析】：

大娘水饺的调料控制

大娘水饺每家店都有一本厚厚的质量手册，从水饺的大小、馅心的配置、佐料的配方、汤品的定量……都有一定之规。

为了保证每种食品味道的稳定性，公司特意配置了6种调料分装在有1-6数字标志

的环保塑料袋里。

三、食材综合成本控制

浪费会造成食材成本虚高，但对浪费则有多重理解，如：

不充分利用、不必要废弃、不珍惜原料等。

虽然通过规范控制能避免浪费，但仍会有规范之外的浪费。

（一）降低失职成本

失职成本是指没有履行职责引起的食材成本上升，包括管理人员和使用人员。

以下是一组失职成本的表现．

能耗成本管理

能耗涨价使店铺经营负重加大，这是无法回避的经营费用膨胀问题；能耗高走让餐饮企业费尽脑力，能耗是可以通过成本控制降下来

的。

店长肩负着使能耗控制实现‘从以人为主向以制度为主'转变的使命。

能耗成本包括水、电、气三类。

一、水能源的成本控制

店铺服务营运与厨务营运都会涉及水能源的控制问题，用水最多的作业是清洁用水和生产用水两大项内容。

（一）能耗指标控制

能耗指标控制是对水能源使用实施定量化管理，通过能耗定额实现能耗控制。

1.确定能耗总额：

店铺正常营运用水总量是由店长来控制的，店长执行营运部门所设计的经济指标。

2.制订能耗定额：

店长对能耗指标控制工作是将能耗指标分解到服务体系、厨务体系、行政体系。

3.指导能耗分解：

店长对能耗指标控制工作是在能耗分解的基础上指导、跟进、评价能耗消耗情况。

（二）理性规范控制

理性规范控制是对水能源使用实施定量化管理，关键是要执行指标控制。

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1.能耗使用规范：

用标准、规范、要求，作为部门、人员遵守的行动指南，包括水流时间、水流速度、随手关闭等的规定。

2.控制标准训练：

标准只有转变为人的具体行为，形成习惯才具有现实意义。

店长应组织全员学习，以强化控制标准的实施。

3.导入节能措施：

运用科技手段加强能耗控制，如对不同工作站采用减压处理控制给水量，卫生间水箱内放置矿泉水瓶以节约每次用水量。

（三）归责问责控制

归责是划分责任，问责是绑定责任。

在水能耗的归责与问责控制中，店长要运用以下三个管理工具来落实：

1.管理人巡查制：

由一线管理人员根据设定的规范对水能耗随时检查，并写进工作日志，即通过巡查督导。

2.每日抄表制度：

对各部门用水实施每日抄表，连续追踪统计水能耗与销售额的比较分析以控制水能耗比例。

3.指标考核制度：

店长对不同体系实施指标考核，体系负责人对

体系内不同工作站实施考核，工作站负责人对具体岗位考核。

二、电能源的成本控制

店铺的服务与厨务营运都涉及电能源的控制问题，电能耗的比例有不断攀升的趋势，对此应引起高度重视。

（一）能耗指标控制

作为硬指电能耗指标控制是指将店铺用电总量分解到三大体系，

标下达执行。

1.服务用电指标：

主要包括外部（外部照明、外部广告、外部背

景）与内部（内部照明、空调使用、音响使用）两部分内容。

2．厨务用电指标：

主要包括照明用电、设备用电、设施用电三

部分内容，厨房用电还涉及380瓦动力用电。

3．行政用电指标：

主要包括照明用电、电脑设备用电、空调用电三部分内容。

行政用电需要电源具有稳定性。

（二）理性规范控制

将电能使用落实到具体责任人员、控制时间、控制标准中。

1.照明工程规范：

包括三个方面，一是规定店铺照明灯具的照明标准；二是规定店铺照明的具体时间安排；三是设计不同功能照明的开启标志。

2.空调规范控制：

空调成本受时间和温度两大因素影响。

空调规范控制包括：

不同季节的开启时间、空调环境的四度指标、节能方法的导入运用。

3.生产设备规范：

包括两个方面，一是按生产标准对设备操作控制，如数量、时间、温度；二是按设备规范对设备操作控制，如随时关闭，定期维护。

（三）归责问责控制

在电能耗的归责与问责控制中，店长要运用以下三个管理工具来落实：

管理人巡查制：

管理人根据规范进行电能耗的随时检查，并写1.

进工作日程。

2.每日抄表制度：

对各体系实际用电实施每日抄表、汇总并与日销售额比较。

3.指标考核制度：

店长对体系实施指标考核，体系负责人对人员按指标考核。

指标与规范虽然是硬性的，但也需要有一定的变通。

如随时变化的天气因素使照明开启时间要提前或延后，这需要从节能意识来评价，而节能意识往往具有隐蔽性，要在巡查与考核中高度关注。

三、气能源的成本控制

气能源是指对煤气、液化气、天然气等能源的控制。

气能源控制构成了厨务体系能耗控制的重要内容。

（一）能耗指标控制

在一定的销售额度下，气能源消耗指标可以通过销售额与生产量之间的比例关系计算确定，但如何将确定的气能耗指标分解则是重点和难点。

店长对气能源指标控制强调指标的可约束性和可执行性。

气能源消耗可分解为烹饪工作站、面点工作站、冷菜工作站三大单元的消耗指标。

当然，也要对压力（常压、加压、减压）、管线（无泄漏、无隐患）、操作（安全性、节能性）等指标有明确的规定。

（二）理性规范控制

将气能耗使用落实到具体责任人员、控制时间、控制标准中。

1.生产标准规范：

规范的重点是按照规定的火候和时间烹制菜品，这是气能耗消耗的必要成本。

非标准生产操作不但无法保证品质，而且会造成能耗浪费。

2．设备检查规范：

灶具问题所导致的能耗成本是非必要成本，要通过对燃气灶具的检查做出详细规定，将灶具维护保养落实到工程部门，由专人负责。

3．设备使用规范：

气能耗的非必要消耗有一部分是人为因素造成的，如没有随时关紧开关、冬天用气取暖等。

要对灶具使用与关闭做出详细规定。

（三）归责问责控制

在气能耗的归责与问责控制中，店长要通过以下三个管理工具来落实：

1.管理人巡查制：

管理人根据规范进行气能耗的随时检查，并写进工作日程。

2.每日抄表制度：

对各体系实际用电实施每日抄表、汇总并与日销售额比较。

3.指标考核制度：

店长对体系实施指标考核，体系负责人对人员按指标考核。

餐饮企业缺少管理工具的原因是没有设计规范与标准，没有执行规范与标准，没有统计规范与标准等，也就无法运用管理工具来衡量作业。

维修成本管理

设备设施对店铺成本的影响来自三个方面：

一是折旧提取费用，直接计入成本，在既定折旧比率的前提下折旧是固定的；二是设备设施闲置、利用率低造成的成本，在统一调配下这部分成本可忽略；三是设备设施的维修保养成本，这是店铺本身既能够管理也能够控制的部分。

维修成本控制与人工成本、食材成本、物品成本、能耗成本的控制不同，需要加大投入成本，降低实发成本。

在这样的指导思想下，才能实现设备的保值与增值，才能使设备设施处于良好的运行状态。

对设备设施维护保养的投入与管理是可以设计、可以衡量、可以评价、可以控制的。

一、环境维修成本控制

环境维修成本是指对店铺装修环境、装饰环境维护保养所付出的代价。

（一）先期成本控制

店铺环境维修的先期成本控制既有总部方面的责任，又有店铺方面的责任。

1.营建空间预留：

在装修工程、设备工程、设施工程的项目营建上，总部（分店）为了降低先期投入，应一步到位地投入预留资金。

工程契约运用：

工程契约应妥善保管。

因为根据契约规定，2.

在一定期限内如果工程出现问题是可以免费维修的，当然这是以选择正规工程单位为前提的。

3.环境维修计划：

是以计划形式对环境维修的理性安排，包括维修项目、维修时间、维修费用等。

现实生活中环境维修计划通常不会引起店长的重视。

（二）实发成本控制

实发成本控制是对正常维修成本与非正常维修成本的判断，如果不加控制会将不属于维修范畴的花费计入成本，造成实发成本的虚高。

实发成本控制不但能稽查，而且本身也有警示作用。

财务人员有提醒的责任，分店店长要负全部责任。

维护保养成本高，店长既要检讨服务体系、厨务体系的使用与规范，还要与工程部门进行成本对话。

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