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总结范文如何管理时间
[总结范文]如何管理时间
如何管理时间
精选阅读
（一）：
如何管理时刻
人的一生两个最大的财富是：
你的才华和你的时刻。
才华越来越多，但是时刻越来越少，我们的一生能够说是用时刻来换取才华。
如果一天天过去了，我们的时刻少了，而才华没有增加，那就是虚度了时光。
因此，我们务必节省时刻，有效率地使用时刻。
如何有效率地利用时刻呢？
我有下方几个推荐：
做你真正感兴趣、与自己人生目标一致的事情
我发现我的“生产力”和我的“兴趣”有着直接的关联，而且这种关联还不是单纯的线性关联。
如果应对我没有兴趣的事情，我可能会花掉40%的时刻，但只能产生20%的效果；如果遇到我感兴趣的事情，我可能会花100%的时刻而得到200%的效果。
要在工作上奋发图强，身体健康固然重要，但是真正能改变你的状态的关键是心理而不是生理上的问题。
真正地投入到你的工作中，你需要的是一种态度、一种渴望、一种意志。
知道你的时刻是如何花掉的
挑一个星期，每一天记录下每30分钟做的事情，然后做一个分类（例如：
读书、准备GRE、和朋友聊天、社团活动等）和统计，看看自己什么方面花了太多的时刻。
凡事想要进步，务必先明白现状。
每一天结束后，把一整天做的事记下来，每15分钟为一个单位（例如：
1:
00—1:
15等车，1:
15—1:
45搭车，1:
45—2:
45与朋友喝茶……）。
在一周结束后，分析一下，这周你的时刻如何能够更有效率地安排？
有没有活动占太大的比例？
有没有方法能够增加效率？
使用时刻碎片和“死时刻”
如果你做了上方的时刻统计，你必须发现每一天有很多时刻流失掉了，例如等车、排队、走路、搭车等，能够用来背单字、打电话、温习功课等。
此刻随时随地都能上网，因此没有任何借口再发呆一次。
我前一阵和同事一齐出差，他们都很惊讶为什么我和他们整天在一齐，但是我的电子邮件都能够及时回答？
之后，他们发现，当他们在飞机上和汽车上聊天、读杂志和发呆的时候，我就把电子邮件全回了。
重点是，无论自己忙还是不忙，你要把那些能够利用时刻碎片做的事先准备好，到你有空闲的时候有计划地拿出来做。
要事为先
每一天一大早挑出最重要的三件事，当天必须要能够做完。
在工作和生活中每一天都有干不完的事，唯一能够做的就是分清轻重缓急。
要明白急事不等于重要的事情。
每一天除了办又急又重要的事情外，必须要注意不好成为急事的奴隶。
有些急但是不重要的事情，你要学会放掉，要能对人说no！
而且每一天这三件事里最好有一件重要但是不急的，这样才能确保你没有成为急事的奴隶。
要有纪律
有的年轻人会说自己“没有时刻学习”，其实，换个说法就是“学习没有被排上优先级次序”。
以前有一个教学生做时刻管理的老师，他上课时带来两个大玻璃缸和一堆大小不一的石头。
他做了一个实验，在其中一个玻璃缸中先把小石、砂倒进去，最后大石头就放不下了。
而另一个玻璃缸中先放大石头，其它小石和砂却能够慢慢渗入。
他以此为比喻说：
“时刻管理就是要找到自己的优先级，若颠倒顺序，一堆琐事占满了时刻，重要的事情就没有空位了。
”
运用80/20原则
人如果利用最高效的时刻，只要20%的投入就能产生80%的效率。
相对来说，如果使用最低效的时刻，80%的时刻投入只能产生20%效率。
一天头脑最清楚的时候，就应放在最需要专心的工作上。
与朋友、家人在一齐的时刻，相对来说，不需要头脑那么清楚。
因此，我们要把握一天中20%的最高效时刻（有些人是早晨，也有些人是下午和晚上；除了时刻之外，还要看你的心态，血糖的高低，休息是否足够等综合考量），专门用于最困难的科目和最需要思考的学习上。
许多同学喜爱熬夜，但是晚睡会伤身，因此还是尽量早睡早起。
平衡工作和家庭
我对于家庭的时刻分配是用下列的原则：
划清界限、言出必行——对家人做出承诺后，而且必须要做到，但是期望其他时刻得到谅解。
制定较低的期望值以免造成失望。
忙中偷闲——不好一投入工作就忽视了家人，有时10分钟的体贴比10小时的陪伴还更受用。
闲中偷忙——学会怎样利用时刻碎片。
例如：
家人没起床的时候，你就能够利用这段空闲时刻去做你需要的工作。
注重有质量的时刻——时刻不是每一分钟都是一样的，有时需要全神贯注，有时坐在旁边上网就能够了。
要记得家人平时为你牺牲很多，度假、周末是你补偿的机会。
精选阅读
（二）：
如何管理时刻
人的一生两个最大的财富是：
你的才华和你的时刻。
才华越来越多，但是时刻越来越少，我们的一生能够说是用时刻来换取才华。
如果一天天过去了，我们的时刻少了，而才华没有增加，那就是虚度了时光。
因此，我们务必节省时刻，有效率地使用时刻。
如何有效率地利用时刻呢？
我有下方几个推荐：
做你真正感兴趣、与自己人生目标一致的事情
我发现我的“生产力”和我的“兴趣”有着直接的关联，而且这种关联还不是单纯的线性关联。
如果应对我没有兴趣的事情，我可能会花掉40%的时刻，但只能产生20%的效果；如果遇到我感兴趣的事情，我可能会花100%的时刻而得到200%的效果。
要在工作上奋发图强，身体健康固然重要，但是真正能改变你的状态的关键是心理而不是生理上的问题。
真正地投入到你的工作中，你需要的是一种态度、一种渴望、一种意志。
知道你的时刻是如何花掉的
挑一个星期，每一天记录下每30分钟做的事情，然后做一个分类（例如：
读书、准备GRE、和朋友聊天、社团活动等）和统计，看看自己什么方面花了太多的时刻。
凡事想要进步，务必先明白现状。
每一天结束后，把一整天做的事记下来，每15分钟为一个单位（例如：
1:
00—1:
15等车，1:
15—1:
45搭车，1:
45—2:
45与朋友喝茶……）。
在一周结束后，分析一下，这周你的时刻如何能够更有效率地安排？
有没有活动占太大的比例？
有没有方法能够增加效率？
使用时刻碎片和“死时刻”
如果你做了上方的时刻统计，你必须发现每一天有很多时刻流失掉了，例如等车、排队、走路、搭车等，能够用来背单字、打电话、温习功课等。
此刻随时随地都能上网，因此没有任何借口再发呆一次。
我前一阵和同事一齐出差，他们都很惊讶为什么我和他们整天在一齐，但是我的电子邮件都能够及时回答？
之后，他们发现，当他们在飞机上和汽车上聊天、读杂志和发呆的时候，我就把电子邮件全回了。
重点是，无论自己忙还是不忙，你要把那些能够利用时刻碎片做的事先准备好，到你有空闲的时候有计划地拿出来做。
要事为先
每一天一大早挑出最重要的三件事，当天必须要能够做完。
在工作和生活中每一天都有干不完的事，唯一能够做的就是分清轻重缓急。
要明白急事不等于重要的事情。
每一天除了办又急又重要的事情外，必须要注意不好成为急事的奴隶。
有些急但是不重要的事情，你要学会放掉，要能对人说no！
而且每一天这三件事里最好有一件重要但是不急的，这样才能确保你没有成为急事的奴隶。
要有纪律
有的年轻人会说自己“没有时刻学习”，其实，换个说法就是“学习没有被排上优先级次序”。
以前有一个教学生做时刻管理的老师，他上课时带来两个大玻璃缸和一堆大小不一的石头。
他做了一个实验，在其中一个玻璃缸中先把小石、砂倒进去，最后大石头就放不下了。
而另一个玻璃缸中先放大石头，其它小石和砂却能够慢慢渗入。
他以此为比喻说：
“时刻管理就是要找到自己的优先级，若颠倒顺序，一堆琐事占满了时刻，重要的事情就没有空位了。
”
运用80/20原则
人如果利用最高效的时刻，只要20%的投入就能产生80%的效率。
相对来说，如果使用最低效的时刻，80%的时刻投入只能产生20%效率。
一天头脑最清楚的时候，就应放在最需要专心的工作上。
与朋友、家人在一齐的时刻，相对来说，不需要头脑那么清楚。
因此，我们要把握一天中20%的最高效时刻（有些人是早晨，也有些人是下午和晚上；除了时刻之外，还要看你的心态，血糖的高低，休息是否足够等综合考量），专门用于最困难的科目和最需要思考的学习上。
许多同学喜爱熬夜，但是晚睡会伤身，因此还是尽量早睡早起。
平衡工作和家庭
我对于家庭的时刻分配是用下列的原则：
划清界限、言出必行——对家人做出承诺后，而且必须要做到，但是期望其他时刻得到谅解。
制定较低的期望值以免造成失望。
忙中偷闲——不好一投入工作就忽视了家人，有时10分钟的体贴比10小时的陪伴还更受用。
闲中偷忙——学会怎样利用时刻碎片。
例如：
家人没起床的时候，你就能够利用这段空闲时刻去做你需要的工作。
注重有质量的时刻——时刻不是每一分钟都是一样的，有时需要全神贯注，有时坐在旁边上网就能够了。
要记得家人平时为你牺牲很多，度假、周末是你补偿的机会。
精选阅读（三）：
如何管理时刻？
经理人，做时刻的主人
管理者除了管理别人，还务必管理自己。
管理大师杜拉克（又译“德鲁克”）的《卓有成效的管理者》一书，讲的就是如何管理自己，使管理者本身更加卓有成效。
我们从书中摘录《掌握自己的时刻》这一章节，刊载出来，以飨读者。
管理者的职位越高，可自由支配的时刻越少。
有效的管理者会分辨哪些是浪费时刻的事情，哪些是并不重要的事情，并拒绝或者请下属代做这些事情，腾出时刻做更重要的工作。
关于管理者任务的讨论，一般都从如何做计画说起。
这样看来很合乎逻辑。
可惜的是管理者的工作计画，很少真正发生作用。
计画通常只是纸上谈兵，或只是良好的意愿而已，很少能够真正实现。
根据我的观察，有效的管理者并不是一开始就著手工作，他们往往会从时刻安排上著手。
他们并不以计画为起点，认识清楚自己的时刻用在什麽地方才是起点。
然后他们管理自己的时刻，减少非生产性工作所佔用的时刻。
最后，再将“可自由运用的时刻”，由零星而集中成大块连续性的时段。
这三个步骤，是管理者有效性的基础：
·记录时刻
·管理时刻
·统一安排时刻
有效的管理者知道，时刻是一项限制因素。
任何生产程式的产出量，都会受到最稀有资源的制约。
而在我们称之为“工作成就”的生产程式里，最稀有的资源，就是时刻。
但是人却往往最不善于管理自己的时刻。
有些管理者常自诩其记忆力很强，我有时请他们把自己使用时刻的过程凭记忆做一下估计，并且写下来。
然后，我把他们这份东西暂时保存起来。
与此同时，我又请他们随时记录他们实际耗用的时刻。
几个星期或几个月之后，再把他们原来的估计拿出来，跟他们实际的记录相对照，却发现两者之间相去甚远。
某公司的董事长，十分肯定地对我说他的时刻大致分成三个部分：
1/3用于与公司高级管理人员研讨业务；1/3用于接待重要客户；其馀1/3则用于参加各种社会活动。
但是，等实际记录了六个星期之后，跟他原来的估计比较，结果发此刻上述三个方面，他几乎没花什麽时刻。
原来，他所说的三类工作，只但是是他认为“就应”花时刻的工作而已。
因此他的记忆告诉他已将时刻用在这三方面了。
六个星期的实际记录，显示他的时刻大部分都花在调度工作上了，例如处理他自己认识的顾客的订单，打电话给工厂催货。
顾客的订单，本来能够顺利处理的，由于他的干预，反而弄得不能准时交货。
这份时刻记录是由他的秘书记下来的，当秘书把记录送给他看时，他简直一点儿都不能坚信。
之后他的秘书又确实地做了几次记录，他才坚信自己的估计靠不住，开始坚信那份记录的真实性。
因此，有效的管理者知道，如果要管理好自己的时刻，首先就应瞭解自己的时刻实际上是怎麽耗用的。
如何诊断自己的时刻
要提高管理者的有效性，第一步就是记录其时刻耗用的实际情形。
时刻记录的具体方法，我们在此不必赘述。
事实上许多管理者都备有一本小册子，自己记录，也有人请秘书小姐代为记录。
重要的是，务必在处理某一工作的”当时”立即加以记录，而不能事后凭记忆补记。
许多有效的管理者都经常持续这样的一份时刻记录，每月定期拿出来检讨。
至少，有效的管理者往往以连续三四个星期为一个时段，每一天记录，一年内记录两三个时段。
有了时刻耗用的记录样本，他们便能自行检讨了。
半年之后，他们都会发现自己的时刻耗用得很乱，浪费在种种无谓的小事上。
经过练习，他们在时刻的利用上必有进步。
但是管理时刻务必持之以恒，才能避免再回到浪费的状态上去。
因此，第二个步骤就是要做有系统的时刻管理。
我们先要将非生产性的和浪费时刻的活动找出来，尽可能将这类活动从时刻表上排除出去。
要做到这一步，能够试问自己下列几个问题。
１。
首先要找出什麽事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时刻，无助于成果。
将时刻记录拿出来，逐项逐项地问：
“这件事如果不做，会有什麽后果？
”如果认为“不会有任何影响”，那麽这件事便该立刻取消。
然而许多大忙人，天天在做一些他们觉得难以割捨的事，比如应邀讲演、参加宴会、担任委员和列席指导之类，不知占去了他们多少时刻。
其实，对付这类事情，只要审度一下对于组织有无贡献，对于他本人有无贡献，或是对于对方的组织有无贡献。
如果都没有，只要谢绝就得了。
前文说起的那位天天有应酬的总经理，在经过一番检讨后，发现其中至少1/3的宴请根本没有参加的必要。
有时他甚至有点哭笑不得，正因主人并不真心期望他出席。
主人发来邀请，只但是是一番礼貌而已。
其实主人倒真期望他在请帖回执上写个“敬谢”，而他每次敬陪，主人反而不知如何为他安排席次呢。
２。
第二个该问的问题是：
“时刻记录上的哪些活动能够由别人代为参加而又不影响效果？
”
前述总经理还发现，在他参加的宴会中，事实上有1/3只要有公司的高级管理人员到场即可，并非每次都要他亲自参加不可。
主办单位只但是期望把该公司列在请客名单上而已。
我从来没见过一位管理者，在检讨过自己的时刻记录后，还不改变自己的习惯，将不必亲自处理的事交给别人。
只要翻阅一下时刻记录，他就能立刻发现他的时刻全用在不必要的事上了，而对于确属重要的事、他自己期望做的事和他已经承诺过的事，他却没有时刻来处理。
其实他如果真想有所作为，只要将可由别人做的事交给别人就得了。
公务旅行就是个例子。
帕金森教授（Ｃ．NorthcoteParkinson）在《帕金森定律》一书中指出：
要迫使不胜任的上级主管退休，最好的办法就是让他不断出差旅行。
。
当然出差是必要的，但是派一位资历较浅的人员也照样能够完成任务。
资历较浅的人员通常喜爱出差，同时年轻人在旅馆中也容易睡好。
年轻人总更能耐劳，因此往往比经验丰富但易于疲劳的高级人员，更能胜任外出工作。
3。
还有一项时刻浪费的因素，是管理者自己能够控制并且能够消除的，这项因素是：
管理者在浪费别人的时刻。
这种现象并不明显，但有一个简单方法能够诊断出来：
去问问你的下属。
有效的管理者懂得有系统及诚恳地问他的下属：
“请你想想看，我常做哪些浪费你的时刻而又不产生效果的事情？
”问这样的问题，而且问得对方敢说真心话，才是有效管理者的特色。
即使管理者处理的都是颇有成效的工作，其处理方式仍可能造成别人时刻的浪费。
某一大企业机构的财务经理，深感会议浪费了太多时刻。
通常不管讨论的是什麽，他都通知财务部各单位主管全体前来开会。
其结果是会议每次都拖得很长。
出席会议的每一位主管，为了表示自己对问题的关切，都得表示意见，而表示的意见却大多与问题无关，会议时刻自然拖长了。
直到有一次这位财务经理诚恳地问了大家，才知道大家也都认为会议太浪费时刻了。
但是，他又想到：
每一个人在组织中都至为重要，都就应瞭解状况，开会时如果少请几个人，他又担心会使未被邀请的人觉得他们被忽视。
此刻这位财务经理最后找到一个两全的办法了。
开会前，他先普遍分发一份开会通知：
“兹订于星期三下午3时，于四楼会议室，邀请赵钱孙李四君开会讨论下年度资本预算问题。
如哪位需瞭解这个问题或愿参与讨论，亦请届时出席。
如果无法出席，我们将于会后立刻呈送记录，供各位参考并期望带给宝贵意见。
”
过去每次会议都要12人参加，花费整个下午，而此刻只要4人出席，一小时就能够结束了，并且没有一个人有被忽视的感觉。
许多管理者都意识到了哪些事情会浪费他们的时刻，然而他们却不敢应对这个问题。
他们怕因小失大，造成错误。
殊不知即使有了错误，也能很快弥补。
能够超多削减不必要的和非生产性的工作，则工作就进行得快多了。
事实上，一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作，绝不会有太大的风险。
人总有一种倾向，高估自己地位的重要性，认为许多事非躬亲不可。
纵然是最有效的管理者，仍然免不了有许多不必要的和非生产性的工作。
消除浪费时刻的活动
上方说的三项诊断的问题，是关于非生产性的和浪费时刻的活动的处理。
每一位知识工作者和每一位管理者都该自问那些问题。
但时刻浪费有时也是由于管理不善和机构有缺限引起的，身为主管者也应予以同等的重视。
管理不善不仅仅会浪费大家的时刻，更重要的是会浪费主管自己的时刻。
１。
首先要做的是，找出由于缺乏制度或远见而产生时刻浪费的因素。
应注意的现象，是机构中一而再、再而三出现同样的“危机”。
同样的危机如果出现了第二次，就绝不就应再让它出现第三次。
工厂中每年发生的库存危机问题，就属于这一类。
这种问题这天固然能够用电脑来解决，解决得比从前更为彻底，但也比从前更加费钱了。
这样的解决方法很难说是了不起的进步。
一项重複出现的危机就应是可预见的。
因此，这类危机能够预先防止，或能够设计成一种例行作业，使每个人都能处理。
所谓例行作业，是将本来要靠专家才能处理的事，设计成无需研究决定，人人均可处理的作业。
例行的作业，能够说是专家们从过去的危机中，学会的一套有系统和有步骤的处理方式。
重複出现的危机，并不仅仅限于组织的较低层次。
组织中每一部门都深受其害。
某一大型企业，多年来每到12月初，就会发生这样一个危机：
该公司业务的季节性很强，每年第四季为淡季，销售和利润均不易预测。
按照公司规定，管理当局要在第二季结束时提出的中期报告中，预估全年的盈馀。
三个月后第四季开始时，整个公司各部门都立刻紧张起来，为达成管理当局预估的目标而忙碌。
在年底前的三五个星期之内，管理层没法做任何其他事情。
然而这项危机，其实只要动一动笔便能解决：
预估数字不必过于确定，只要列出一个上下范围来就行了。
这项措施，事实上完全贴合公司董事会、股东和金融业的要求。
过去每年12月份的危机，此刻已不复存在，几乎没有人知道了。
而且正因管理者不必再浪费时刻来配合预估成果，每年第四季的业务绩效反而比过去好了。
同一个危机如果重複出现，往往是疏忽和懒散造成的。
多年以前我初次做管理顾问时，常常弄不清楚一个企业机构管理的好坏区分——但并不是说我没有生产方面的知识。
之后我才发现：
一个平静无波的工厂，必是管理上了轨道。
如果一个工厂常是高潮迭现，在参观者看来大家忙得不可开交，就必是管理不善。
管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件。
那是正因凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了。
同理，一个管理上了轨道的组织，常是一个令人觉得兴味索然的组织。
在这样的组织里，所谓“引人注目”的事情大概就是为未来做决策，而不是轰轰烈烈地处理过去的问题。
２。
人员过多，也常造成时刻浪费。
记得我初学算术时，曾有这样的问题：
“某工作2人在2天内能够完成，4人一齐做，需几天完成？
”这样的问题，对小学生来说答案就应是1天。
但是在一个组织里，正确答案将可能是4天，甚至于是永远无法完成。
当然，人员太少，力量不够也不行，否则工作纵然完成了，也肯定不理想。
但这却不是一成不变的定律。
常见的现象是人员太多，以至于没有有效性。
正因大家的时刻，可能没有花在工作上，而是用来协调人员之间的关联了。
决定人数是否过多，有一个靠得住的标准。
如果一个高级管理人员，尤其是经理，不得不将他工作时刻的1/10花在处理所谓“人际关联问题”上，花在处理纠纷和摩擦上，花在处理争执和合作等等问题上，那麽这个单位就嫌人数过多了。
人数过多，难免彼此侵犯，也难免成为绩效的阻碍。
在精干的组织里，人的活动空间较大，不至于互相衝突，工作时也不用每次都向别人说明。
３。
另一个常见的浪费时刻的原因，是组织不健全。
其表现就是会议太多。
我们之因此要开会，只是正因各有各的工作，要靠彼此合作才能完成某一特定任务。
而且某一状况所需的知识和经验，不能全部装在一个人的头脑里，需要集思广益。
但问题在于会议太多。
一个组织如果经常要以会议方式来共同工作，那麽行为科学家们出于善意而为合作所研创的各种机会，就将是多馀的了。
一位管理者花费在会议上的时刻如果过多，便是组织不健全的表现。
每一次会议都会衍生出许多别的会议，有的是正式的，有的是非正式的，但每次会议总要花好几个小时。
因此，要开会，就得有必须的计画，否则不但令人厌恶，而且是一种危险。
会议就应是不得已的例外，不能视为常规。
一个人人都随时开会的组织，必是一个谁都不能做事的组织。
试著看看我们的时刻记录，如果发现开会太多--例如参加会议的时刻占总时刻1/4以上，那必须是一个浪费时刻的不健全组织。
原则上，一位管理者的时刻，绝不能让开会佔用太多。
会议太多，表示职位结构不当，也表示单位设置不当。
会议太多，表示本应由一个职位或一个单位做的工作，分散到几个职位或几个单位去了。
同时表示职责混乱，以及未能将资讯传送给需要资讯的人员。
４。
最后一项浪费时刻的因素，是资讯功能不健全。
某一医院的院长，多年来一向为应付院内医生们的电话而苦恼。
医生们打电话给他，要求他为病人安排一个床位。
住院部都说是没有床位了，但这位院长几乎每次都能够找到空床位。
原因是在病人出院时，住院部不能立刻接到通知。
当然，有没有床位，各病房的护士长随时都清楚，主办出院结账手续的出纳台也能随时知道。
住院部的人，是在每一天清早5点办理“床位调查”工作，而通常病人大多是在上午医生查房之后才办出院手续。
其实像这样的问题，只要各病房护士长在填写出院通知单给出纳台时，多填一份副本送住院部就解决了。
另一种同样常见的现象，是资讯的表达方式不当。
其后果有时更为严重。
製造部门常遭遇的一项困扰，是生产数字无法直接供生产作业部门使用。
例如产量，报表中往往只列出会计部门所需的“平均产量”。
但是直接作业人员需要的却不是平均数字，而是范围和大小，包括产品的组合、产量的变动和每批生产的时刻等等。
因此，他们需要这类资料时，不是每一天都得花费几小时来推算，就只有在本单位内设置一个自己的秘密统计组了。
当然这种资料在会计部门必须都有的，但是通常谁也不想去告诉会计部门，说自己需要的是怎样的资讯。
以上所说的种种时刻浪费的缺点，例如人数过多、组织不健全或资讯系统失灵等等，有时是轻而易举就能够改善的，但有时也要花费许多时刻和耐心才能改善。
但是，只要你肯付出发奋，这种改善的效果是很大的，个性是能够帮你省出许多时刻来。
统一安排能够自由支配的时刻
管理者在做过了自己的时刻记录和分析后，当然瞭解究竟有多少时刻可用于重要事务了。
换句话说，有多少时刻能够自由支配，又有多少时刻能够用在确有贡献的大事上。
但是，对于能够自由支配的时刻，也别存太大奢望。
一位管理者无论怎样无情地删掉了浪费的部分，其自由时刻仍不会太多。
我曾在某银行担任顾问工作两年，研究该行高层管理的结构。
这家银行的总裁，就应是我认识的主管中最善于管理时刻的了。
两年间，我每月与他会谈一次，每次他都只给我一个半小时。
而且每次会谈，他都先有充分的准备，因此我也不能不事先准备。
我们谈话的资料，每次仅以一个主题为限。
在我们谈到1小时20分时，这位总裁开始催我了：
“德鲁克先生，我看我们该做个结论了，也该决定下一次谈什麽主题了。
”一个半小时的时刻一到，他就站起来跟我握手再见。
过了大约一年，我最后忍不住问他：
“总裁先生，为什麽我们谈话时，每次你都以一个半小时为限？
”他回答说：
“原因很简单，我的注意力只能维持一个半小时。
不管研究什麽问题，超过了这个限度，我的谈话就没有任何新意了。
而且，我还知道，如果时刻太短，不够一个半小时，我恐怕会掌握不住问题的重心。
”
每次会谈，我发现从来没有电话打进来，他的秘书也从
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