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通信企业管理资料
通信企业管理
第1章企业与企业管理
一、企业概述
1、企业的概念和属性
企业是那些根据市场反应的社会需要来组织和安排某种商品或提供某种服务的生产和交换的基本组织单位，实行自主经营、自负盈亏、独立核算，从事商品生产和经营。
1企业是经济性组织。
首先表明它是一个投入--产出系统，把资源按照用户的需要转变为可被接受的产品与服务；其次表明它具有追求经济性的目标，即在经营企业的过程中实现“产出/投入”之比的最大化。
2企业是社会性单位。
企业社会性的责任与功能有时与其经济的责任与目的之间会产生矛盾。
3企业是自主经营系统。
4企业是历史发展的产物。
2、企业的法律形式
1个体企业：
个体企业是指由业主个人出资兴办、业主自己直接负责经营的企业，又称个人业主制企业、个人独资企业。
业主在享有企业全部经营所得，同时对企业的全部债务负有完全责任。
个体企业不具有法人资格，不是公司，出资人；
2合伙制企业：
合伙制企业是指由两个或两个以上的个体联合经营的企业。
合伙人享有企业所得，并共同承担经营亏损责任（无限责任），不是独立法人。
3合作制企业：
合作制企业指本企业或合作经济实体内的劳动者平等持股，合作经营，股本与劳动共同分红，劳动者自愿、自助、自治的企业。
外部人员不能入股，这是合作制与股份制的区别。
合作制企业实现了“按劳分配与按股本金分配相结合”和“劳动者与所有者相结合”。
4无限责任公司：
指由两个或两个以上的股东所组成、股东对公司的债务承担连带无限清偿责任的公司。
5有限责任公司：
指由两个或两个以上的股东共同出资、各股东以其认缴的出资额对公司行为承担有限责任的公司。
公司是企业法人。
我国允许一人成立有限责任公司。
股东会是公司的权利机构，股东按出资比例行使表决权，股权不能随意转让，且原股东具有优先转让权。
6股份有限公司：
公司是企业法人，有独立财产，享有法人财产权。
股东大会是最高权力机构，每年召开一次，每一股份有一表决权。
面向社会发行股票。
3、企业的组织结构
1直线型组织结构：
一个人一个头；
2直线—职能型组织结构：
职能部门和人员仅是直线主管的参谋；
3事业部制组织结构：
集中决策、分散经营；
4矩阵型组织结构：
把按职能划分的部门和按产品划分的部门结合起来组成的矩阵；
5多维立体型组织结构：
（3）（4）相结合；
6网络型组织结构：
不仅适合于大公司，对于经营范围单一、分工协作的小公司也适合。
4、管理的概念
管理是指在一定组织中的管理者，运用一定的职能和手段来协调本组织成员的活动，保证实现既定目标的活动过程。
5、管理的特征
1目的性：
组织的目标就是任何一个组织管理的出发点和归宿点，也是评价管理活动的基本依据；
2组织性：
管理的“载体”就是“组织”，为一定目标而进行协作活动的集体，这就形成了组织；
3人本性：
以人为本，在管理过程中以人为中心，把调动人的积极性放在首位；
4创新性：
管理本身是一种不断变革、不断创新的社会活动；
5艺术性：
管理的艺术性强调的是管理人员必须在管理实践中发挥积极性、主动性、创造性，因地制宜地将管理知识与具体管理实践活动相结合，进行有效的管理。
艺术性与科学性不矛盾。
6管理的综合性：
管理的对象、过程、目的诸要素都很复杂；
7管理的不精确性：
管理系统非线性，其中存在着很多无法预知的因素；
8管理的系统性：
分析—设计—运行。
6、管理的二重性
管理性质是二重的，自然属性反映管理的内在规律，具有普遍性；社会属性由生产关系决定，并随着生产关系性质的变化而变化。
不能盲目相信管理方法，应根据企业自身情况灵活运用。
7、管理的职能
1计划职能：
指工作或行动之前预先拟定的具体内容和步骤；
2组织职能：
把管理要素按目标要求结合成一个整体；
3领导职能：
为了有效地实现组织目标，不仅要设计合理的组织，还要努力使员工以高昂的士气、饱满的热情投身到组织活动中去；
4控制职能：
是一项为了保证企业系统按照预定要求动作而进行的一项工作。
7、管理思想
（1）泰勒：
科学管理原理——企业内部具体工作效率
1.泰勒被称为科学管理之父；
2.思想：
科学的作业方法——选择称职的工人——培训指导——建立合作关系
——制定奖励制度，调动积极性；
3.科学管理原理：
1科学管理的中心问题是提高劳动生产率；
2改经验管理为标准管理；
3科学地挑选工人和使工人进步；
4劳资双方变对立为协作；
5把计划职能（管理职能）与执行职能（实际操作）分开；
6差别计件付酬制。
（2）法约尔：
一般管理理论——以企业为整体作为研究对象
法约尔认为要经营好一个企业必须要注意改善企业的六方面活动，即技术、指挥、商业、财务、安全、会计和管理，其中管理的职能为计划、组织、指挥、协调与控制。
法约尔总结了14项管理原则，他概括了最普遍的管理职能，至今仍被管理者所铭记。
（3）梅奥：
人际关系理论
梅奥在霍桑工厂进行了8年的“霍桑实验”，提出了与科学管理理论不同的“人际关系理论”：
1工人是“社会”而不是“经济人”；
2企业中存在着“非正式组织”；
3工人生产效率主要取决于职工的工作态度以及周围人的关系，即职工的“士气”；
（4）巴纳德：
社会系统理论
巴纳德于1938年发表的《经理的职能》，其社会系统理论的主要观点包括：
1组织是一个合作系统；
2组织要有明确的目标；
3组织的成员都需要有协作的意愿；
4组织的存在与发展需要沟通、交流；
5组织效力与组织效率原则；
6管理者的权威主要应来自下级的认可。
第2章企业战略管理
1、企业战略的概念
企业战略是根据企业外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断获得新的竞争优势，对企业的发展目标、达成目标的途径和手段所做的总体谋划。
2、企业战略的层次
企业的经营战略可以分为公司战略、竞争战略、职能战略三个层次：
（1）公司战略
公司战略是企业高层管理部门为实现企业目标制定的整个方向和计划。
公司战略的主要问题：
1决定企业的业务组合和重点发展业务；
2确定企业资源在各项活动中的分配次序；
3公司战略适用于多项业务，采用多种技术，跨地区乃至跨行业的企业。
（2）竞争战略
竞争战略又称业务战略，是企业的业务单位或事业部、子公司的战略。
其主要内容包括：
1企业对该业务单位的要求；
2该业务单位内如何对其所能掌握的资源进行分配；
3如何保证其业务在市场上取得成功。
（3）职能战略
1.职能战略又称职能支持战略，是指对企业中主要职能活动进行管理计划。
2.职能战略完全是为竞争战略服务的，其内容比竞争战略更具体和详细。
3.一般包括生产战略、营销战略、财务战略、人力资源战略、研究和开发战略等。
4.职能战略的作用就是使得竞争战略的内容得以具体落实，并使得与某一业务有关的各项职能之间取得协调。
3、企业战略管理的概念
企业战略管理，即对企业战略的管理，是构筑在企业战略基础上的管理行为和管理科学，是企业在处理自身与环境关系过程中实现其宗旨的管理过程，是决定企业长期表现的一系列管理决策和行动，包括企业战略的制定（分析、选择）、评价、实施和控制。
4、企业总体环境分析（案例分析）
企业总体环境主要包括：
政治环境、经济环境、社会环境和技术环境。
对企业总体环境的分析方法成为PEST方法。
（1）政治环境
政治环境是指政府的行政行为和法律，他们的稳定性以及对企业活动的影响。
（2）经济环境
经济环境是指一个国家的物质生活水平、生产力发展状况及科学技术水平，是直接影响企业在该国从事经营基本的、具有决定意义的条件。
（3）社会环境
社会环境包括社会整体价值观的变化，以及由此引起的社会成员行为态度的变化。
社会价值观的变化对产业结构和规模有直接的影响。
（4）技术环境
技术环境具有变化快、变化大和影响面大、超越国界的特点。
5、竞争五要素分析（案例分析）
竞争五要素分析又称产业结构分析模型。
6、企业内部战略要素
企业内部战略要素是企业内部最能反映企业的基本能力、约束条件以及其他企业特征的那些内容，主要体现为企业资源和企业能力。
●企业资源由内部资源和外部资源构成：
（1）内部资源
内部资源是企业经过长期积累形成的，具有使用权或者所有权的有形与无形的资源。
包括：
实物资源、人力资源、财务资源、组织资源和企业品牌、企业文化。
（2）外部资源
外部资源是指那些虽然不属于企业所有，但是对企业有现实或者潜在使用价值的一切要素。
●企业经营能力实际就是企业内部职能的集中反映，包括以下几种职能：
（1）管理能力；
（2）理财能力；
（3）生产运营能力；
（4）研究开发能力；
（5）营销能力。
7、价值链分析
企业的价值活动分为基本活动和支持活动两类。
基本活动包括：
内部后勤活动、生产活动、外部后勤活动、营销和推销活动及服务活动等。
基本活动贯穿于产品和服务的整个形成和运动过程。
支持活动包括：
投入物的购买活动、技术开发、人力资源管理和企业基础活动等。
8、公司战略
公司战略包括稳定发展战略、增长战略、紧缩战略和国际化战略。
（1）稳定发展战略
稳定发展战略不是不发展或不增长，而是稳定地、非常快速地发展。
企业处于以下情况可以考虑实施稳定发展战略：
1外部环境相对稳定，既无重大挑战、威胁，也无可资利用的机会。
2企业市场地位稳定。
为了回避巨大风险，在一个时期内不求扩张，而进行内部资源调整、优化组合也可以取得相当的经济效益。
3企业决策者以稳健经营为指导思想，也有的经营决策者对发展的机会缺乏敏感性，对市场情况一时摸不准，采取了稳健发展战略，意欲稳中求进，以不变应万变。
4对于处于行业或产品的成熟期的企业来说，产品需求、市场规模趋于稳定，产品技术成熟，较为适合采用稳定发展战略。
（2）增长战略
企业增长战略就是企业在战略的协调和主导下，配合资源、集合众力，积极开展研发业务，寻求企业与环境的动态优化，以实现企业价值增长为目的的发展模式。
它可以通过集中单一产品、多样化和一体化战略来实现：
1集中单一产品战略：
把有限的资源集中在同一产品方向上，专注于其主要业务活动，以及增加主要业务产品供应数量或扩大主要业务市场。
2多样化战略：
是企业为获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有发展潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构。
3一体化战略：
企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据企业的控制程度和物资流动方向，使企业不断向深度和广度发展的一种战略，其包括横向一体化战略和纵向一体化战略。
（3）紧缩战略
采取紧缩战略往往是由于企业面临着严重的业绩不佳的问题。
可供企业选择的紧缩战略主要有以下几点：
1调整战略：
这种战略强调企业运行效率的改善，主要适用于企业存在很多问题但尚未达到致命的情况。
实施调整战略可分为两步进行：
首先压缩企业规模，其次稳定已精简的企业。
2放弃战略：
在企业内选择一个替罪羊（经营单位或产品线）作为放弃对象，将企业的所有问题都推到替罪羊身上。
3退让战略：
类似于放弃战略，只是采取的不是完全放弃一个战略经营单位或生产线的做法，而是缩小范围，对更为强大的企业做出局部的让步。
4清算战略：
清算战略是一种极端的形式，是企业在别无出入情况下的最后选择。
（4）国际化战略
企业国际化经营的战略基本上有四种类型，即国际战略、多国本土化战略、全球战略与跨国战略。
1国际战略：
企业将其具有价值的产品或技术设备转移到国外市场，以创造价值。
2多国本土化战略：
根据不同国家的不同市场，提供更能满足当地市场需求的产品服务。
3全球战略：
向全世界市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中进行生产经营活动。
4跨国战略：
在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础成本效益和区位效益，转移企业内的核心竞争力，同时注意当地市场的需要。
第3章企业生产管理
1、企业生产系统的构成要素
生产系统的构成要素可根据性质分为硬件要素与软件要素：
（1）生产系统的硬件要素
生产技术、生产设施、生产规模、生产一体化程度。
（2）生产系统的软件要素
生产计划、生产环境、生产质量、人员管理。
2、生产管理的基本原则
1讲究经济效益；
2坚持市场导向；
3实行科学管理；
4组织均衡生产；
5实施可持续发展战略。
3、生产类型的划分
（1）按工艺特性划分
按工艺特性可划分为加工装配型和流程型两类。
●加工装配型：
产品是由离散的零部件装配而成，物料运动呈离散状态；
如：
机床、汽车、家具、电子设备、服装等产品的制造。
●流程型：
在生产过程中，物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动的；
如：
化工、炼油、冶金、食品、造纸等。
（2）按生产特点划分
按生产特点可划分为备货型和订货型两类：
●备货型：
在没有接到顾客订单时按已有的标准生产产品的成产，生产目的是补充成品库存，通过成品库存来满足顾客的随时需求；
如：
轴承、紧固件、小型电机等产品的生产。
●订货型：
按顾客的订单进行的生产，顾客可能对产品提出各种各样的需求，经过协商和谈判，然后组织设计和制造；
如：
锅炉、船舶、机车等的生产。
（3）按产品的专业化程度划分
产品的种类越多，每一种类的产量越少，生产的重复性越低，则产品的专业化程度就越低。
1大量生产：
大量生产单一产品，产量大，生产重复程度高。
2单件生产：
品种繁多，每种仅生产一件，生产重复程度低。
3成批生产：
介于大量生产与单件生产之间。
4、组织生产过程的基本要求
（1）生产过程的连续性
时间上的连续性是指物流在各个环节的运动自始至终处于连续状态，空间上的连续性要求使物流的进程尽可能短，不出现迂回往返现象。
（2）生产过程的平行性
生产过程的各个工艺阶段、各个工序在时间上实行平行交叉作业。
（3）生产过程的比例性
生产过程的各个工艺阶段、各个工序之间在生产能力上要保持一定的比例关系，以适应企业生产的需求。
（4）生产过程的均衡性
企业的生产任务从投入到最后完工都能够按预定计划均衡地完成。
所谓“均衡”，是要求在相等的时间间隔，完成大致相等或稳定递增的生产工作量。
（5）生产过程的适应性
生产过程的组织形式要灵活，能及时满足市场变化的要求。
（6）生产过程的经济性
企业生产过程所消耗的费用，必须力求节省，讲究经济效益。
5、生产单位的专业化组织形式
生产单位的专业化组织形式是指设置企业生产单位（车间、班组）时所采取的专业化形式。
（1）工艺专业化形式（工艺原则）
按生产过程各个工艺阶段的工艺性质来建立生产单位的一种形式。
（2）对象专业化形式（对象原则）
以产品为对象来设置生产单位。
（3）综合专业化形式（混合原则）
将以上两种专业化形式混合起来的一种形式。
6、企业生产过程的时间组织
（1）依次移动式：
式中：
表示第i道工序的加工时间；
n表示整批加工件中的批量（批数）；
m表示工序数。
（2）平行移动式：
式中：
表示工序时间中最长的工序时间。
（3）混合移动式：
式中：
表示前后两道工序间最小的工序加工时间。
第4章质量管理
1、质量的概念
质量是产品、过程或服务满足规定要求的特征和特性综合。
2、质量的特性
质量的特性包括：
性能、寿命、可靠性、安全性、经济性，总的来说可概括为一个“适用性”。
3、全面质量管理（TQM）的概念
全面质量管理是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
定义表明：
1全面质量管理要讲究经济效益；
2全面质量管理中所要求的是全面的、全过程的质量管理；
3全面质量管理的质量是根据用户的需求来定的；
4全面质量管理涉及研制质量、维持质量和提高质量三个方面。
4、全面质量管理的特点
全面质量管理贵在一个“全”字，具体体现为以下四个特点：
1全过程的质量管理；
2全面的质量管理；
3全员参加的质量管理；
4全面地综合运用统计质量控制及其他多种方法进行管理。
全面质量管理的特点表现为两个方面：
其一是“三全”的管理思想，其二是“四个一切”的观点：
●所谓“三全”管理思想，即全面的质量管理、全过程的质量管理和全员参与的质量管理。
●所谓“四个一切”的观点，是指在质量管理中一切为用户服务、一切以预防为主、一切用数据说话、一切按照PDCA循环办事。
5、全面质量管理的主要内容
（1）市场调研质量管理
企业有生产型转向生产经营型，管理职能向市场延伸，质量管理也渗透到市场调研中。
市场调研质量管理应重视做好如下两方面工作：
1把握市场对拟开发的新产品的需求情况；
2提出产品建议报告和建立用户信息反馈制度。
（2）设计和规范质量管理
产品设计决定产品固有质量，必须采用相应措施严格控制设计质量，要在明确设计质量基本要求的基础上做好如下工作：
1编制设计计划和制定检验测试规范；
2进行设计评审和样品的试制、鉴定；
3做好正式投产和销售的准备工作以及控制设计文件的更改。
（3）采购质量管理
采购质量管理直接关系到企业购进的原材料和备品配件等的质量水平，要解决好采购前期和采购形成两方面的工作：
1采购前期准备工作：
明确各项外购物资的质量要求，选择合格的供货单位，同时还要在采购合同中明确规定由供货单位负责的质量保证；
2制定和严格贯彻实施进货检验计划。
（4）生产过程质量管理
生产过程是产品质量形成的重要基地，也是容易产生质量问题的环节。
1制定工艺方案、作业指导书和关键工序质量控制计划；
2验证工序能力；
3进行生产过程的控制；
4质量检验和验证；
5不合格的纠正。
（5）产品形成后的质量管理
产品形成后，搬运和贮存等也会对质量产生影响，甚至会因管理不善造成很大的浪费。
1创造良好的搬运和贮存条件；
2组织好售后服务；
3收集市场信息和进行质量追踪。
（6）质量成本管理
企业要通过质量成本管理生产出质量符合用户要求并且成本较低的产品，就要认真调查研究、分析论证，寻求各种成本的最佳结合，形成适宜的质量水平，以获取理想的质量效益。
6、PDCA循环特点
PDCA循环的含义：
也称为“戴明环”，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。
PDCA是Plan、Do、Check、Action的首字母，PDCA就是按照计划、执行、检查、处理的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。
PDCA循环的基本特点：
（1）整个企业的质量保证体系构成一个大的管理循环，而各级、各部门的管理又都有各自的PDCA循环。
（2）管理循环每转一周就提高一步。
管理循环如图爬扶梯一样，逐级升高，不停转动，质量不断得到解决，管理水平、工作质量和产品质量就达到新水平。
大环套小环示意图PDCA循环逐级上升图
（3）关键在于“处理”这个阶段。
“处理”就是总结经验，肯定成绩，纠正错误，以利完善。
为了做到这一点，必须加以“制度化”、“标准化”、“程序化”，以便在下一循环进一步巩固成绩，避免重犯错误，同时也为快速地解决问题奠定了基础。
第5章人力资源管理
一、人力资源概述
1，人力资源的概念：
人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人的总和，包括数量和质量两个方面。
2，人力资源的特征：
（1）人力资源的能动性
（2）人力资源的再生性
（3）人力资源的时效性（4）人力资源的社会性
（5）人力资源的二重性：
一方面形成人力资源需要投资（这是一个耗费的过程）；
另一方面人力资源具有创造物质和精神财富的能力（这是一个产出过程）。
3，人力资源的构成：
（1）人力资源数量；人力资源数量又分为绝对数量和相对数量
绝对数量的组成包括：
适龄就业人口、未成年就业人口、老年就业人
口、待业人口、就学人口等。
影响人力资源数量的因素：
人口总量及其再生产状况；
人口的年龄构成；
人口迁移。
（2）人力资源的质量：
是指人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平，以及劳动者的劳动态度。
影响人力资源质量的因素：
遗传和其他先天因素；
营养因素；
教育方面的因素。
二、企业人力资源管理
1，人力资源管理的含义：
人力资源管理，就是运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的招聘、开发培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例；同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标。
2，人力资源管理的职责：
（1）人力资源的获取：
主要包括人力资源规划、招聘与录用；
（2）人力资源的整合：
整合的主要内容有：
组织同化
群体中人际关系之和谐，组织中人与组织的沟通
矛盾冲突地区的调解与化解
（3）人力资源的奖酬
（4）人力资源的调控：
指对员工实施合理、公平的动态管理，体现了人力资源管理中的控制与调整职能。
包括：
科学、合理的员工绩效考评与素质评估
以考绩与评估结果为依据，对员工使用动态管理。
（5）人力资源的开发：
包括人力资源数量与质量的开发。
三、绩效
绩效是指员工的知识、技能、能力等一切综合因素，在一定的环境影响下，通过一系列的行为表现后产生的结果。
绩效管理的流程图：
4、绩效考评
绩效考评也叫业绩考评，是企业人力资源管理的重要内容，是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为、工作成果以及对企业的贡献或价值。
考评包括考核和评价两个方面。
五、薪酬的概念
薪酬本质上是劳动者和雇主之间公平的交易价格，劳动者提供劳动，雇主向员工支付薪酬。
包括直接经济性薪酬、间接经济性薪酬和非经济性薪酬。
六、影响薪酬的因素
1，宏观因素：
（1）当地经济发展状况的影响：
当地经济发展水平较高时，企业员工的薪酬会较高。
（2）生活费用与物价水平：
员工的工资水平一般与企业所在的地区生活费用和物价水平成正比。
（3）地区和行业的工资水平：
企业如果处于较发达城市，工资水平就要高些，企业如果属于“好行业”，工资就高，如果属于制造行业，工资可能会较低。
（4）劳动力市场的供求状况；
（5）宏观调控政策；
（6）国家有关法规：
通过制定最低工资标准来实现。
2，企业因素：
（1）企业的薪酬政策：
薪酬政策通常由高层主管组成的人力资源部门予以确定，包括工资等级和工资幅度、加薪基础、晋升、小时工资率和工作时间等；
（2）公平因素：
公平是企业薪酬制度的基础；
（3）企业的劳动生产率：
员工的薪酬水平是由企业的经济效益决定的，企业的劳动生产率就是反映企业综合经济效益的重要指标；
（4）企业的工资支付能力；
（5）企业文化：
企业的文化与企业的价值观紧密相连，因此影响薪酬制度；
（6）工会对薪酬的影响：
企业中的工会有一一项主要工作就是保护工人的权益，工会的强弱也对薪酬决定产生影响。
3，员工个人因素：
（1）工作绩效：
企业通过绩效考评考核员工的业绩，评价结果好，工资提高，评价结果差，工资降低；
（2）岗位（或职务）：
不同的岗位有不同的工作内容和工作性质，这
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