浅谈朔州市美特斯邦威在经营管理中存在的问题及对策.docx

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浅谈朔州市美特斯邦威在经营管理中存在的问题及对策

论文题目：

浅谈朔州市美特斯邦威在经营管理中存在的问题及对策

专业：

连锁经营管理

毕业生：

薛桃花签名：

指导老师：

孙金霞签名：

摘要

随着中国经济的发展、市场激烈的竞争和信息交流的不断成熟，国内服装消费者日趋理性。

消费者对于服装的质量、档次、风格、个性提出越来越多的要求。

中国是世界上最大的服装消费国，同时也是世界上最大的服装生产国。

但各服装企业之间的竞争主要还停留在价格、款式等方面的竞争，绝大多数服装企业的产品销售还是以批发市场的大流通为主，企业经营以劳动密集型为主。

美特斯邦威是我国服装企业中的龙头企业，他提出虚拟经营，充分利用社会上的剩余生产力，把更多的精力放在品牌的建设上，获得了巨大的成功，荣获诸多殊荣。

但是，由于市场环境的多变复杂，消费结构多元化，消费者品味提升，美特斯邦威也需要在经营管理中作出适当调整以适应市场的变化，保住企业在国内服装市场的领先地位，提高企业的品牌形象和竞争力。

本文就山西省朔州市美特斯邦威为研究对象，并对我国服装行业的现状进行分析和未来发展预测，通过数据分析、查找资料并运用所学营销知识来找出美特斯邦威目前在经营管理中存在的问题，找出切实可行的解决办法。

此外，通过本文的研究希望能为我国其他中小型企业在经营管理上有些启发和帮助，以提高企业竞争力。

关键词：

服装业，品牌，经营管理，售后服务

摘要……………………………………………………..1

第一章绪论……………………………………………....4

1.1研究背景………………………………………...4

1.2研究的意义………………………………………5

第二章我国服装行业的现状及发展趋势……………….6

2.1我国服装业现状…………………………………6

2.2我国服装业未来发展趋势分析…………………7

第三章美特斯邦威经营现状分析……………………….7

3.1美特斯邦威的创建和发展……………………….7

3.2美特斯邦威的经营特点…………………………9

3.2.1虚拟经营模式……………………………..9

3.2.2品牌定位策略……………………………..9

第四章美特斯邦威在经营管理中存在的问题…………10

4.1与加盟商之间的裂痕……………………………10

4.2品牌升级之困……………………………………11

4.3高库存危机………………………………………12

4.4员工管理不到位…………………………………13

4.5售后服务不规范…………………………………15

第五章美特斯邦威在经营管理中的对策……………….15

5.1供应链战略伙伴与信任关系管理……………….15

5.2服装高库存问题解决办法……………………….15

5.3建立健全的员工管理机制………………………..17

5.4提高售后服务…………………………………….19

结束语………………………………………………….20

参考文献……………………………………………….22

第一章绪论

1.1研究的背景

近年来，我国服装行业受金融危机影响，国外订单减少，贸易出口量缩水，许多应变能力不强的中小企业纷纷倒闭。

同时，世界著名品牌纷纷把目光投向中国，加快抢占中国市场的脚步。

随着国内消费者品位的提升，购买服装的观念已经改变。

从单纯的蔽体和保暖变成彰显自己个性和生活品味的象征。

不同服装公司产品的差异性在缩小。

辨别差异性的重要标志是品牌，品牌在为服装做出各种解释，赋予服装文化上的意义。

越来越多的人把服装消费理解为是一种文化消费，与观看电影、欣赏艺术作品划为同类，而不是一种物质性的消费。

我国服装行业发展至今，已经有了很大的发展，但与国际先进水平相比，我国服装行业的信息化程度相对于其他行业来说较低，服装业设计与品牌的理念，在文化等层面上还有一定差距，我国服装企业急需积极调整经营思路，提高产品质量，为企业的可持续性发展奠定基础。

美特斯邦威企业始创于1995，在13年的发展历程中，美特斯邦威公司以“生产外包、直营销售与特许加盟相结合”的经营模式，通过强化品牌建设与推广、产品自主设计与开发、营销网络建设和供应链管理，组织旗下品牌时尚休闲服饰产品的设计、生产和销售。

美特斯邦威成立至今6年连续3年被全国工商联评为“上规模民营企业500强”。

2003年，“美特斯邦威”羊毛衫被评为“中国名牌”2004年、2005年，“美特斯邦威”连续两年被评为“中国青年最喜爱的服装品牌”，2005年，集团跻身“中国制造业500强”，荣获“2003/2004中国服装品牌年度营和销大奖”“中国女性消费者最满意的品牌”称号。

在美特斯邦威快速发展的同时，企业经营管理中存在的问题开始显现，如何找出企业管理中的问题所在，对今后美特斯邦威的发展也越来越重要。

1.2研究的意义

美特斯邦威集团公司于1995年创建于中国浙江省温州市，主要研发、生产、销售美特斯邦威品牌休闲系列服饰。

公司旗下拥有Meters/bonwe和MEampCITY两大时尚休闲品牌，通过多年发展已成为中国内休闲服饰的领导品牌之一。

企业经营管理的目的在于顺利地执行、有效地调整而所进行的系列管理、运营之活动。

经营管理对企业的发展和提高竞争力有重要影响。

本文旨在通过对美特斯邦威的经营管理中存在的问题进行分析，并提出相应的解决办法，对企业经营管理有所完善，帮助企业更长远的发展，使消费者对企业的满意度与忠诚提升，提高产品销量，增加企业的竞争力，为今后国际化道路做好准备。

同时通过美特斯邦威的经营管理进行分析研究，对国内其他服装企业有所启发并且借鉴和学习。

第二章我国服装行业现状及发展趋势

1、我国服装业现状

服装行业是我国传统支柱产业之一，在国民经济中处于重要地位，近几年，我国的纺织服装业有着较大的发展，也在较大程度上推动了国民经济的发展。

中国巨大的市场内需已经成为国内服装行业平稳增长的主要动力来源。

人们生活水平的不断提高，服装消费观念正不断成熟，对服装质量、特性、品牌文化内涵的认识在不断提高，特别是居民的消费更加注重个性化、舒适化、品牌化和时尚化。

服装消费逐渐趋向于中高档化发展，我国服装采用中高档面料的比重在逐年增长。

服装行业向高附加值、高科技含量、高舒适度的方向发展，有利于服装行业产品结构的升级，增强品牌服装企业的市场竞争力。

服装消费已经从单一的遮体避寒的温饱型消费需求转向时尚、文化、品牌、形象的消费潮流。

中国服装消费市场正沿着：

需求消费→时髦消费→时尚消费→个性消费，这样一个由低到高的品牌消费需求轨迹进行着变革。

2011年从服装制造业生产经营情况来看，在价格上涨和国内外需求减弱等多重因素影响下，制造业整体运行情况虽好于预期，但仍面临着生产继续趋冷、出口增长乏力、订单萎缩、库存持续走高、亏损企业增亏加重等问题。

同时，汇率问题、货币政策、中小企业融资、用工问题等，都是中国服装行业面临的现实问题。

从长远看，中国巨大的市场内需已经成为国内服装行业平稳增长的主要动力来源，且随着城镇居民收入水平和生活质量的提高，大众对中高档纺织服装产品的需求增长将显著加快，品牌服装将更越来越得到消费者的青睐。

2、我国服装业未来发展趋势分析

在经历10年高速发展后，我国服装行业进入了调整期，特别是出口增速有所缓慢，服装行业利润分配格局也将进一步改善。

国际市场需求下降迅速淘汰了一批资金、技术、管理能力差、抗风险能力低的中小企业；国内市场上半年的低迷状态使内销型企业在生产计划和营销目标上都更为理性。

从长远看，大批中小企业被淘汰，为我国服装产业奠定大企业为产业核心的新产业格局奠定了基础，服装产业将从规模扩张走上价值扩张道路。

在国际市场，中国低档纺织服装品凭借质优价廉的竞争优势，出口量不断增长，年均增长速度超过了20%，并形成了以中国香港、日本、欧盟和美国等代表的几大出口区域。

但在进出口方面，纺织服装工业面临国际贸易摩擦、人民币升值的压力等问题，同时在国际市场上，中国纺织服装产品主要是以来样来料加工、OEM等形式进入国际市场的，出口产品的档次低，使中国纺织服装产品难以获得高附加值。

中国纺织服装业要想进一步加快在国际市场的发展步伐，必须要走多元化的发展道路，加大科研投入，加快产业升级，加大产品结构的调整，并在品牌、质量、特色等方面重力出击。

第三章美特斯邦威经营现状分析

3.1美特斯邦威的创建和发展

美特斯邦威集团公司于1995年创建于中国浙江省温州市，主要研发、生产、销售美特斯•邦威品牌休闲系列服饰。

“美特斯•邦威”是集团自主创立的本土休闲服品牌。

“美”：

美丽，时尚；“特”：

独特，个性；“斯”：

在这里，专心、专注；“邦”：

国邦、故邦；“威”：

威风。

“美特斯•邦威”代表为消费者提供个性时尚的产品，立志成为中国休闲服市场的领导品牌，扬国邦之威、故邦之威。

品牌名称凝聚了集团创始人周成建先生永不忘却的民族品牌情节和对于服饰文化的情有独钟。

在周成建先生独特的经营理念指导下，在社会各界及广大消费者的关心与支持下，美特斯邦威集团迅速发展壮大。

1995年4月22日，第一家“美特斯•邦威”专卖店开设于浙江省温州市，至2006年实现全系统零售额突破40亿元，创造了业界发展的奇迹。

目前全国设有专卖店1800家，拥有美特斯邦威上海、温州、北京、杭州、重庆、成都、广州、沈阳、西安、天津、济南、昆明、福州、哈尔滨、宁波、南昌、中山17家分公司，成为中国休闲服饰行业的龙头企业。

集团在坚持“虚拟经营”的业务模式基础上，全面启动品质管理工程，从品牌形象、产品设计与生产采购、物流、市场拓展、销售服务和信息化管理等全过程提升管理品质。

2006年荣获“2004/2005中国服装品牌年度策划大奖”、“2006中国大学生至爱品牌奖”，“美特斯•邦威”商标被认定为中国驰名商标，集团总裁周成建被评为2006年中国最佳商业领袖•受众心目中的年度最佳CEO。

面对未来，美特斯邦威集团公司将抓住机遇，加快发展，立志实现“百亿企业，百年品牌”的战略目标，实现“年轻活力的领导品牌，流行时尚的产品，大众化的价格”这一愿景，力争把“美特斯•邦威”打造成世界服装行业的一个知名品牌。

3.2美特斯邦威的经营特点

3.2.1虚拟经营模式

美特斯邦威采取的是“虚拟经营”战略，及自己没有加工制作的工厂，而是利用社会上大量的闲置生产能力，通过定牌生产，走品牌连锁之路。

美特斯邦威董事长对多家服装生产厂商进行严格的选择和认证，与他们建立长期合作关系，是他们迅速成为美特斯邦威品牌的制造商。

在产品销售方面，考虑到门店租金，装修，人员工资，税收等投资也非常巨大，美特斯邦威又把借助外力的模式运用到销售环节，采取特许连锁经营策略，让加盟商与企业共担风险，既增加了企业资金注入又实现了在城市营销网络扩大化的双赢局面,加盟根据区域不同，每年向美邦缴纳5万到35晚的特许费，所有加盟店实行”复制式”管理，自1995年第一家专卖店开业后，美特斯邦威加盟店的数量每年以几何级数增长，如今已达30000家店铺。

而美特斯邦威的创始人和他的团队则集中精力进行市场营销和款式设计。

通过企业品牌定位及品牌形象的塑造与管理经营企业品牌。

短短两年，一家规模颇具的美特斯邦威集团在温州诞生，不就其规模及销量就在同行中名列前茅。

五年之后集团就在上海，北京，成都，广州设立10多家分公司。

3.2.2品牌定位策略

在品牌形象提升上，公司运用周杰伦张韶涵潘玮柏赵雯赵晨浩热力兄弟乔仁梁kimi以及Angelababy以前代言人郭富诚，迅速提升品牌知名度和美誉度。

美特斯邦威的主力消费对象为18-28岁间的年轻一族，他们活力四射、个性张扬，渴望真实自我，不愿随波逐流，理想的休闲服饰应当能给他们传递一种受认可、不同寻常的，能证实自我生活主张、生活态度，展现独特个性的理念。

美特斯邦威紧紧抓住目标消费群体的心理特点，进行高频率，多层次的整体营销活动，把自己塑造成一个“不走寻常路”的品牌形象。

周杰伦很酷，不善言谈却充满个性，内心很细腻，擅长用音乐传递感情，这正是年轻一代酷拉印象的绝佳体现；张韶涵圆眼小脸，如领家女孩可爱；潘玮柏街头味十足，是年轻人模仿的模样。

这就体现了不同文化价值观导向不同的消费者的购买导向。

第四章美特斯邦威在经营管理中存在的问题

4.1与加盟商之间的裂痕

09年经济危机使越来越多的服装行业遭受重创，商场之间的竞争日趋激烈，品牌之间的竞争亦是如火如荼。

无论是服装厂商还是代理商都面临着前所未有的困境。

知名或者不知名的品牌代理商都无法否认一个事实，上游压力订单压力越来越大、库存越积越多、商场促销越来越频繁、利润却越来越薄、货品越来越不敢进、行业风险也越来越大。

由于前期国内服装行业的蓬勃发展，很多品牌的销售终端已经积累了巨量的滞销库存一旦销售终端因为继续滞销和其他原因导致资金链断裂将直接导致服装代理商的大量洗牌。

其次就是美邦与加盟商之间的沟通遇阻。

美特斯邦威和加盟商之间的裂痕是从美邦2008年上市后开始出现的。

一直以虚拟经营为商业模式亮点的美特斯邦威在上市后和大部分的加盟商签订了为期三年的经营合同要求加盟商每年要有25%的增长。

这种强制性条款引起很多加盟商的反弹但是美特斯邦威的回应非常强势“不签的话你们就不要做了。

”而取消特许经营权就意味着加盟商过去的投入将付之东流。

这种缺乏沟通的方式使得加盟商在订货款的时候缺乏合理的判断。

而同时美邦在自建直营店之后直营店以及加盟店之间开始产生了资源偏向。

在加盟商的库存问题变得日趋严峻的时候去年美邦给予了加盟商优惠的补贴加盟商在指定的十几天的日子里可以对货品进行八折销售而美邦将给予8%的金额补贴而这意味着加盟商自己还有付出12%的利润亏损。

4.2品牌升级之困

美特斯邦威在对Zara供应链模仿的同时却并未能成功模仿品牌。

Zara、H&M、优衣库等快时尚品牌在潮流人群中依然具有影响力而美特斯邦威及旗下品牌至今未能与时尚产生关联—对服装公司来说这意味着无法摆脱低端形象。

从某种意义来说此前请郭富城、周杰伦作为代言获得市场快速成长的策略如今已成品牌升级的拖累。

2011年美邦旗下一直没做起来的新品牌ME&CITY由于需要自负盈亏不得不取消了重金邀请大牌代言的广告推广更多地在服装细节和产品结构上进行优化并且在渠道上把原本多为亏损的大店关闭改为面积较小的门店的形式。

这种策略改善了ME&CITY的业绩但是据内部人士透露2011年ME&CITY的业绩仍然亏损。

由于从品牌创意念头的诞生到最终上市时间上不到1年而一般来说服装品牌的酝酿期是这个时间的三倍才能保证从产品定位到渠道推广的完备计划。

喧闹过后产品本身的问题却逐渐显露。

由此看见在ME&CITY发展上做出的决策是一个错误的决策。

这也是导致美邦现在困局的一个重要原因。

4.3高库存危机

任何一家Zara模仿者都会被告知，在快速供应链下保持低库存是这一模式盈利的基础。

但美特斯邦威犯下了致命错误，库存率不仅没降低，还比以前“慢”运营的时代增加了数倍。

截至到2011年9月30日的第三季度的报表显示，美特斯邦威的库存为29亿元，在2009年这个数字只有9亿元。

申银万国证券发布的最新报告说，美特斯邦威2011年底存货已降至25亿元规模，其中估计2012年春夏新款约为2.5亿元，2011年秋冬款为7亿元，2011年春夏款为8至9亿元，2010年秋冬款为5至6亿，其余为更早款—在这些库存中，2012年春夏新款以及2011年秋冬款为正常运营库存，其余的超过15亿元的货物皆为过季商品—在服装行业里，这些衣服在仓库里每滞留一天都意味着贬值。

美特斯邦威的净资产约为32亿元，而仓库里那些过季衣服已占其净资产的近一半。

中国服装公司钟情于Zara模式的现实处境是，它们通常都弱于品牌和设计，长于生产和本土渠道的开发。

此前这些中国公司冀望于通过提升品牌和设计来赚取更高利润的努力大多并未成功，当他们得知比拼供应链也是一种途径自然兴趣颇浓。

美特斯邦威曾被视为中国最接近Zara的公司。

与大多以工厂起家的服装品牌不同，周成建依靠生产外包创立了“虚拟经营”模式，这让他在向Zara学习的过程中可以摆脱掉自有工厂的桎梏。

为了了解Zara的运作模式，周成建还专门把一些订单交给Zara在中国的代工厂，并自己到这些工厂详细了解整个运营过程。

在2008年，美特斯邦威推出的新品牌ME&CITY更是从内到外复制了Zara的门店。

周成建很为这一新品牌供应链的运营速度而得意，在公司内部称尽管距离Zara还有差距，但必然是中国速度最快的公司。

但现在周成建不得不进行反思了。

相比模式及战略的问题，他更倾向于认为是管理层的执行出了问题。

在最近的高层管理会议上，周愤怒地批评下属的作风是“三蛋一不”，即混蛋、王八蛋和瞎扯淡，以及不作为。

4.4员工管理不到位

企业员工最直观代表了企业的形象，员工的气质和文化水平的高低，是顾客对公司形象最直观的印象。

美特斯邦威的销售人员流动性很大，学历也主要集中在中专水平，文化素质不高，服务不到位，不注重仪表等问题严重影响企业形象，究其原因，主要由于薪酬水平不高，工作量大，不能吸引高素质人才的加入，而新员工对企业荣誉感不强，服务意识较差，应对突发情况反应不灵敏，都造成顾客对企业印象不好，品牌忠诚度不高。

美特斯邦威集团历史上发生六次认识震荡，这在一般企业还是比较少见的。

对经理人来说，除了待遇，企业发展前景，个人上升空间等因素外，还特别需要获得尊重。

美特斯邦威的管理者对下属关心不够，过分苛责，导致很多优秀的管理人才流失给企业带来巨大的损失，公司运营受到影响，还要增加对新员工的培训成本。

4.5售后服务不规范

好的品牌有一套完整的售后服务体系，售后服务本身同时也是一种促销手段，在追踪跟进阶段，推销人员要采取各种形式的配合步骤，通过售后服务来提高企业的信誉，扩大产品的市场占用率，提高推销工作的效率及效益。

美特斯邦威的售后服务不尽人意，主要问题反映在：

退货时间长，有的销售人员已返场检验为由拖延退货时间，耽误顾客时间，同时给顾客留下办事拖沓的印象。

推卸责任，面对顾客提出的质量问题，电源以顾客自己造成为由推卸责任，售后服务的客户服务电话打不通和销售人员态度不好。

顾客满意后通常会持续购买自己满意的产品，进行口碑宣传等积极方式进行传播，若顾客因服务不满意，据一项研究结果表明：

96%的消费者遇到服务部周到的情况是不会投诉的，但90%的不满意消费者是不会再购买该公司的产品和服务，或将他们的经历告诉至少另外9个人。

13%有过不满意经历的消费者会将他们的经历告诉20人以上。

所以，美特斯邦威作为经营品牌的企业，要想获得更长远的发展，进一步提升企业形象，要重视顾客忠诚度。

第五章美特斯邦威在经营管理中的对策

5.1供应链战略伙伴与信任关系管理

供应链战略合作关系形成于一体化供应链管理环境下，为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性，产生更大的竞争优势错误未找到引用源。

美邦的战略伙伴指加盟商与第三方物流公司。

第三方物流公司起到了连接供应与用户之间的桥梁纽带作用，使供需双方都消除了各自的库存，提高了供应链的竞争力错误，未找到引用源。

做到缺货时可“就地送货，多方送货”。

对加盟商而言，美邦在不影响其核心利益的前提下必须改变对加盟商的强势态度，诸如上面所提到的霸王条款不可再出现。

“得道多助失道寡助”美邦应把加盟商与第三方物流公司上升到战略合作伙伴的高度“皮之不存毛将焉附”只有成为最终的利益共同体才能让供应链上所有企业联合为一个整体共同应对外部竞争，促进整体利益最大化。

具体而言美邦要做到四点企业文化相同、利益分配合理、总体目标一致、信任关系培养。

5.2服装高库存问题解决办法

2012年对服装品牌来说必定是个库存年,美邦也不例外,美邦服饰不仅要通过现有自营渠道消化老品（必然会冲击新品）,而且要重点通过加盟渠道和海外消化加快处理库存"近几年,仓储租金!

物流成本的上涨,各季老品贬值速度加快等等客观环境更是对各品牌公司处理历史库存提出了更高的要求"然而,库存产生的源头就是订货.所以对于美邦服饰,利用三方渠道最大程度的消化历史库存和建立一种较为完善的买货体系双管齐下,才能尽量的减少库存积压,控制在一个合理区间"具体消化渠道如下：

5.2.1柔性生产

分批次下单“小批量、多波段，快时尚品牌ZARA就是采用这种方式。

”ZARA的正价销售期的库存率是17%周转很快。

它是生产出够一定时期销售的量后，就很快地上新货，这样保证店里永远有新货，而量小造成稀缺，也可以避免大批量生产造成的库存。

但这非常考验开发团队对市场的了解和把握，同时物流系统也必须跟上进度。

国内很多品牌做不到源源不断地一周上两次新货，但可通过举办多次订货会，以应付变化迅速的市场，所以美特斯邦威可以引进这种生产模式。

5.2.2在大商场设立特卖场或设立特价品专卖卖场

可以在一些大中城市的主要商场设立特卖场，供一些特价销售货品以吸引顾客人气。

很多品牌的特卖销售额甚至已经超过正价产品的销售额。

中国老百姓的钱包毕竟还不是那么鼓，所以特价的品牌产品市场还是蛮大的，美特斯邦威应积极与各大商城合作设立特卖场或者特价品专卖卖场，从而缓解高压库存。

5.2.3作为促销赠品发放给客户经销商

这一方法主要可以刺激经销商多进货，作为渠道奖励的一种比较有效的手段，但如果管理不当，容易造成经销商把特价品随意抛售。

因而影响品牌形象，而且过多特价品的存在，又必然会影响经销商正价品的销售，因而公司领导充分应权衡利弊后再做决定。

5.2.4外销销往不发达国家

这类企业往往需要较大的销售能量，要有好的外销经验和能力。

或者与外贸公司有良好的合作关系。

绝大多数服装企业是不具备外销能力的。

所以这种方法也只能被少数大型企业采用。

5.3建立健全的员工管理机制

健全的员工管路机制，能有效弥补企业领导人自身的不足，可以增加员工之间的相互沟通，扎实团队合作的基础，并且能减少金钱与精力成本，从而降低企业的管理成本。

美特斯邦威招聘遵循以下原则确保员工和岗位相适应，避免人员流失和招聘成本浪费。

5.3.1制定严格的招聘原则

注重企业经济效益，企业的人员招聘必须以企业的发展目标为基础，他不是盲目的扩大员工队伍，而是为了保证企业生产经营活动的正常进行，为企业选拔符合空缺职位需要的人才，是企业的经济效益能够得到不断的提升。

因岗配人原则企业人员的招聘英译工作岗位的空缺和实际工作的的需要作为出发点，以岗位对人员的实际要求为标准，选拔录用各类人才，强调因职选能，选择适合该岗位的员工，不可单纯要求应聘者学历。

否则，这种完全不顾职位工作能否真正容纳应聘人才的做法不仅使企业之间的竞争加剧，还会导致组织人力成本提高。

全面考核原则企业应尽可能采取全方位，多角度评价方法，通过第申请者的上级、下级、平级同事、以及与其直接或者间接服务的顾客对应聘者德、能、勤、绩等方面实事求是的调查，客观的衡量申请者的竞争优势和劣势，以及其与职位、组织间的适宜性。

公平公正原则企业应贯彻公平公正原则，是整个招聘工作在社会监督之下，首先，可以防止不正之风，努力为有志之士，有才之人提供平等的竞争机会；其次，还可以吸引大批的应聘者，扩大悬着的范围，有利于人尽其才。

程序化、规范化原则企业的人员招聘还必须遵循一定的标准和程序，科学、合理的确定企业员工的选拔标准和聘用程序，是企业招聘到优秀人才的重要保证

5.3.2增加员工培训

美特斯邦威应当增加员工培训，通过培训不仅学到专业知识更让员工融入企业文化，因为企业文化是企业的灵魂，它是一种以价值观为核心对全体员工进行企业意识教育的围观微观文化体系。

培训就企业而言，对员工培训的越充分，对员工月具吸引力，越能发挥人力资源的高增值性，从而为企业创造更多的效益。

员工