安新强卓越绩效管理大纲.docx
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安新强卓越绩效管理大纲
《卓越绩效管理》课程介绍
培训师:
安新强
课程时间:
2天
【课程目标】:
绩效管理就是基于公司战略的绩效管理。
其活动内容主要包括两方面:
一是根据企业战略,建立科学规范的绩效管理体系,以战略为中心牵引企业各项经营活动;二是依据相关绩效管理制度,对每一个绩效管理循环周期进行检讨,对经营团队或责任人进行绩效评价,并根据评价结果对其进行价值分配。
1、把战略转化为可操作性的行动;
2、使组织围绕战略协同化;
3、让战略成为每一个人的日常工作;
4、使战略成为持续的流程;
5、高层领导推动变革。
通过本课程,让学员掌握KPI体系设计的方法,掌握好两个层次的绩效管理:
即组织层次的绩效管理与岗位层次的绩效管理。
通过构建绩效管理系统为企业快速发展搭建平台,让企业与员工实现双赢。
【课程特色】:
实战训练:
课前深入调查学员公司绩效管理的难点、疑点,授课中选择学员关注的1-2个岗位,全程进行沙盘式的实操演练,学习分析该岗位的KPI,举一反三,其他岗位的KPI分析也就迎刃而解了。
参加人员:
企业管理人员。
【授课方式】:
讲授、练习、小组讨论、故事分享、角色扮演、案例分析、启发式、互动教学;
【课程内容】:
第一讲:
正确认识绩效和绩效管理
一、战略与绩效管理的联动关系
1、中国企业战略执行的八大问题
2、战略与绩效管理的联动关系
二、绩效与绩效考核
1、绩效的含义
2、绩效考核的含义
3、绩效考核的应用现状及不足
4、案例分析:
通用电气——考核要有利于员工成长
三、从绩效考核到绩效管理
1、绩效管理思想的演变
2、绩效管理与绩效考核的比较
3、绩效管理的重要意义
4、绩效管理在企业管理中的重要意义
5、案例分享:
摩托罗拉的绩效管理
四、绩效管理的基本流程
1、绩效管理的基本流程
2、绩效管理系统中各个环节的有效整合
3、案例分享:
A公司关于绩效考核标准的困惑
五、绩效考核常用方法介绍
1、平衡计分卡
2、关键绩效指标KPI
3、360度考核法
4、民主评议法
5、强制分步法
6、评级量表法
7、等级鉴定法
8、要素评定法
9、目标管理法
六、KPI的定义及设置原则
1、KPI的定义
2、KPI指标设置的原则
3、KPI指标十要素
4、KPI考核计分的五种方法
第二讲:
如何建立公司级的关键绩效指标KPI体系
一、平衡计分卡:
1、什么是平衡计分卡;
2、战略与平衡计分卡有什么关系?
——战略与战略地图;
3、平衡计算分卡落实的三种方式;
二、利用平衡计分卡建立公司级KPI的五个步骤:
第一步:
明确公司级战略
第二步:
绘制战略地图
第三步:
识别战略主题---开发平衡计分卡指标
第四步:
利用《KPI筛选表》确定公司级KPI
第五步:
开发行动方案
三、建立公司级KPI指标体系的其它方法
(一)价值树法;
(二)鱼骨图与头脑风暴法
(三)关键结果领域法;
(四)关键成功因素法;
(五)标策略法
(六)现场演练:
某公司的绩效目标的制定
第三讲:
如何建立部门级的KPI指标体系
1、第一个指标来源:
从公司目标的自上而下分解来支撑公司战略。
有以下五种具体方法:
(一)通过公司级平衡计分卡推导出部门级平衡计分卡,从而寻找部门的KPI;
(二)利用价值树模型寻找因果关系,寻找部门的KPI;
(三)利用KPI分解矩阵法,寻找部门的KPI;
(四)驱动因素分解法;
按照驱动因素分解法分解KPI的四种方法;
1、指标结构分解法;
2、DOAM分解法;
3、贡献路径图法;
4、流程关键控制点法;
(五)责任人分解法;
二、第二个指标来源:
基于各个部门的职责。
(一)确定部门的关键职责;
(二)利用“多、快、好、省”四个维度确定关键职责的完成状况;
三、第三个指标来源:
基于流程。
四、第四个指标来源:
基于客户。
【练习1】建立销售部的KPI指标体系;
【练习2】建立人力资源部的KPI指标体系;
第四讲:
如何制定各个岗位的KPI指标体系
一、利用核心职责分析法提炼岗位级KPI四步曲:
1、熟悉并理解岗位具体职责;
2、确定核心岗位职责;
3、分析核心岗位职责的顾客/产出及需求,从而提出可衡量的指标;
4、对可衡量的指标进行分析,提炼(筛选)岗位的KPI。
二、四维成像法;
利用“多、快、好、省”四个维度确定关键职责的完成状况;
1、质量;2、数量;3成本、4时间;
三、目标任务分解法;
四、主基二元法;
1、KPI所无法解决的问题;
2、主要绩效与基础绩效的关系;
3、如何在实践中运用主基二元考核法;
【练习】确定行政部外联主管的KPI指标;
【练习】利用《KPI筛选表》确定岗位的KPI;
第五讲:
定量指标和定性指标
一、定量指标;
二、定性指标;
三、如何测试KPI指标;
四、不同层级人员的绩效考核指标的区别;
五、GS(定性指标)设定方法;
1、分级描述法;
2、预期描述法;
3、关键事件法;
4、行为锚定法;
六、实现KPI的策略和行动计划;
【案例分型】
第六讲:
如何确定绩效目标的指标值
一、上级单位的要求;
二、长期规划的要求;
三、客户的期望;
四、行业的水平;
五、历史数据;
六、地区经济发展水平;
七、客户数;
八、公司的资源投入的程度;
【案例分型】
第七讲:
绩效考核的数据收集
一、数据收集统计管理制度
第一步:
考核指标定义;
第二步:
明确数据收集要求;
第三步:
数据提供者定期收集数据;
第四步:
数据提供者依约上报数据;
第五步:
数据复核者审核数据;
第六步:
数据管理部门统筹审定数据;
第七步:
数据提供给相关部门进行绩效评价;
二、明确数据收集要求:
八个明确
1、考核指标;
2、数据定义;
3、数据公式;
4、数据表单;
5、数据提供者;
6、数据提供时间;
7、数据提供方式;
8、数据复核/审核者;
【案例分型】
第八讲:
绩效考核评分法则
一、比例法;
二、区段法;
三、扣分法;
四、插值法;
五、非此即彼法;
【案例分型】
第九讲:
绩效管理的周期
一、年考考什么?
月考考什么?
二、长周期与短周期;
三、不同层次与职能部门的周期;
四、指标的组合方式;
五、指标词典的编制
第十讲:
绩效沟通的技巧
一、沟通的要素;
二、沟通的原则;
三、不同性格员工的沟通要点;
四、沟通的障碍及消除;
五、现场演练
第十一讲:
绩效考核的程序和步骤
一、绩效考核之前做的工作:
1、上下级共同制定《员工绩效考核表》;
2、考核者记录被考核者的绩效表现,填写《关键事件和表现记录表》;
二、绩效考核阶段要做的工作:
1、被考评者自我打分评价;
2、考评者打分评价;
3、绩效反馈面谈;
4、绩效诊断;
5、技能评估;
6、确定员工发展改进计划;
【案例分型】
第十二讲:
绩效改进的方法制定和后期对策的实施
一、绩效改进的基本步骤
1、分析员工的绩效考核结果,找出员工绩效中存在的问题;
2、针对存在的问题,制定合理的绩效改进方案;
3、在下一阶段的绩效辅导过程中,落实实施已经制定的绩效改进方案。
二、绩效改进的方法
1、分析工作绩效差距
(1)目标比较法;
(2)水平比较法;(3)横向比较法;
2、查明产生差距的原因
(1)个人体力条件;
(2)心理条件;(3)企业外部环境;(4)企业内部环境;
3、改进工作绩效的策略
(1)预防性策略与制止性策略;
(2)正向激励策略与负向激励策略;(3)组织变革策略与人事调整策略;
4、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法
(1)员工自我矛盾;
(2)主管自我矛盾;(3)组织目标矛盾;
【案例分型】
第十三讲:
绩效考核结果的应用
一、用于报酬的分配和调整;(基于绩效管理的薪酬福利激励机制)
二、用于职位的变动;
三、用于员工招聘与配置效果的评估;(基于绩效管理的招聘与配置)
四、用于员工培训与开发效果的评估;(基于绩效管理的培训与开发)
五、用于员工个人职业生涯规划;
六、用于人力资源规划的效果评估;(基于绩效管理的人力资源规划)
【案例分型】
第十四讲:
推行绩效管理所遇到的问题
一、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;
二、推行绩效管理在沟通上的难点;
三、绩效管理与企业文化。