污水处理厂精细化管理的实践.doc

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污水处理厂精细化管理的实践

发布时间：

2010-2-812:

13:

00  中国污水处理工程网

1 精细化管理已成为现代企业的管理必然

精细化管理的理念发源于日本20世纪50年代，是社会分工的精细化、服务质量的精细化对现代管理提出的必然要求。

精细化管理的基本内涵是：

以精益求精作为经营管理活动的价值取向；以精雕细刻、精打细算作为经营管理过程的基本要求；以精良优质作为经营管理成果的衡量标准。

如果说管理的一般法则是科学，那么对细节的管理就是艺术，企业处理细节的能力体现的就是管理水平。

我们实现精细化管理，就要做到管理上精雕细刻，生产上精耕细作，技术上精益求精，效益上精打细算，要做到一切皆可操作、可实现、可控制。

随着市场竞争的加剧，许多企业为了追求更高的质量，更优质的服务和更低的成本，已经逐步从粗放型经营模式向精细化转型，精细化管理模式已经成为中国现代企业的管理必然。

在水处理领域，国家和各级政府相应的环保政策和各项法规的不断出台，政府的监管力度日益加强，水处理设施运营市场变得更加规范，水处理设施的运营管理作为一种技术服务，也要求更加专业化、精细化、规范化。

近年来，水务市场化竞争的加剧使得水务运营公司面临的服务利润受到压缩。

只有形成有别于他人的优质差异化服务，创建出企业自身的运营品牌，才能为企业创造出合理的利润空间，提高企业拓展和获得水务运营项目的概率，同时也能通过市场份额的扩大，使得综合成本降低，从而获得可观的效益。

因此运营管理品牌的建立已成为专业水务运营类企业在行业长期生存和发展的核心策略。

而品牌的建立和保持则只有通过企业持续的精细化的管理才能实现。

2 金源运营管理实践

在一九九三年，建工金源率先展开了污水厂运营管理服务，并以成功地为和路雪公司、拜耳制药公司等多家中外客户提供环保设施运营管理服务的实践经验的基础上，于1999年获得了国家环保局首批颁发的“环保设施运行资质证书”。

十多年来，金源以满足客户的需求为前提，采用多元化的运营管理模式，先后运营管理了七家市政污水处理厂和大量的工业污水处理厂站。

经过十多年运营管理的实践，金源下属的各污水厂站持续保持了连续、稳定、正常的生产运行，在人员管理、工艺运行、设备维护、安全生产、应急响应、厂容厂貌等方面都取得了一定的经验积累，获得了政府和客户的认可。

3 精细化的健康和职业安全管理

安全管理是污水厂管理的重点，安全工作的重点是人的安全，为此金源根据OHSAS18001职业健康安全体系的要求，做好安全生产的各项工作，使安全管理实现精细化、规范化、标准化。

首先识别出现场的危险源，然后对危险源采取相应的技改或设置防护措施。

为了时刻提醒现场人员的安全意识，现场的相应位置都贴有安全标识，并根据禁止和警示等的不同等级分别用不同的颜色加以区分。

水厂制定并执行了严格的安全管理制度，并把安全责任作为员工绩效考核的一部分，从而促进员工主动地自查安全隐患。

各厂站都设有专门的安全小组定期对现场进行安全检查，并对检查中发现的安全隐患及时制定有针对性地解决措施。

强化安全培训。

各污水厂站定期组织安全教育，强化安全意识。

针对任何现场有可能发生的意外，制定了消防演习、下井演练、化学品泄漏演习及发生突发事件的应急预案，并组织相关的职工学习、演练，然后根据演习的结果进行修改，让员工能够在发生意外时迅速响应，将损失降到最小。

现场各操作间及办公楼内均贴有消防系统平面布置图，使员工知道消防器材箱的位置，发生火灾时的逃生路线，并邀请专业消防人员到现场讲解消防知识，传授消防技能，消防器材按照ISO14001环境管理体系的要求由专人负责管理，并定期进行必要的检查，对消防器材的清洗、使用、更换都有详实的纪录。

现场需要进行井下操作或动火作业等危险性大的作业时，必须提前经厂长批准才可执行，并要有专人进行安全操作监管并配置现场应急消防设备，工作结束后由安全监管人确认不存隐患后方可撤离工作现场。

对于重大危险源，如集水井、化验室、配电室等重点地区，都配有相应的防护用具，并采取多重的防护措施。

比如在鼓风机房等高噪音场所的进门处安装了耳罩箱；化学药品间安装洗眼器，药品配制场所配有防腐手套和防护眼镜；下井（池）操作前要求必须先由化验人员监测井下的有害气体浓度，保证气体的浓度在安全范围内，才允许下井，并穿戴防护服或自给式空气呼吸器。

由于金源一直把安全管理放到生产管理的第一位，因此10余年来保持了良好的安全和职业健康记录。

4 精细化的质量控制

专业化的污水处理运行企业，最基本的责任就是保证污水处理设施稳定运行，出水达标排放。

金源要求各厂站在满足上述要求的前提下，要尽可能地优化处理工艺，以最大限度地降低出水各项指标的浓度。

金源运营管理的污水厂站全部实现了以中控室为中心的现代化集散式管理，操作人员和技术人员在中控室即可实现设备的远程监控和操作，并可随时查看、打印各项运行参数，进行工艺调整。

现场人员仍按时巡视，并作好现场观察记录，计算机的监控与现场巡视形成了双保险，确保各水处理单元和设备的运行状态时时在有效的监控下。

为了强化巡视的效果，各污水厂在操作管理制度中严格规定了操作人员的巡视路线，各操作单元和设备的巡视要点。

为了确保操作的规范和准确，《工艺操作说明书》工艺操作说明书»中对工艺操作的每个步骤都有详细的规定，精细到旋转阀门的圈数和开度的百分数，加油量精确到毫升。

且每台设备旁边都标有详细的设备操作步骤和故障分析表如图3，并配有图示说明，闸阀的手柄上标明了表示开度的刻度，使得操作人员避免操作失误。

水质管理不单是对进出水水质的监测化验与记录，更侧重于根据环境条件的变化情况，分析参数变化的原因，随时根据来水水量、水质确定合理的工艺运行参数，对进水条件和水质进行调控，保证处理设施优化运行和出水达标。

各运行班组除每日提交生产日报外，每周还需提交生产周报，分析一周水量和水质的变化，便于对现场情况及时掌握。

为了保证技术和管理经验能够长期积累下来，各厂站定期对污水处理的各项资料进行汇总、整理，归档，对污水处理的各个环节进行分析，技术人员将每一次的技术革新和工艺变动都做详细的分析报告并保存，把成功的经验作为作业指导书整理出来，便于进一步的技术研究和改进。

5 精细化的成本控制

精细化管理对企业最大的贡献在于成本控制，一个实现管理精细化的企业，一般都能够把成本控制到最优，因为管理的精细化能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗，把可以省的钱都省下来。

金源在成本控制方面实行了目标成本管理，把降低成本作为加强管理的切入点，科学制定成本定额，并分解到班组，建立一套目标管理体系，明确目标成本，细化成本指标，并建立必要的核算制度，使核算制度规范化、标准化、制度化。

预算管理是成本管理的重点，为了保证污水厂费用支出的合理性，每个污水厂都需要在本年底根据本年度的费用，并结合明年的生产计划编制切实可行的预算，并经过公司的审批后严格执行。

每月的预算审批则实行滚动预算，即本月月底预算出下个月的费用支出，预算可以随着污水的流量和水质变化相应的进行及时调整，给成本管理带来了很大的灵活性。

污水厂消耗的主要成本都集中在一线班组。

污水厂班组管理水平的高低体出现企业的管理水平，班组成本控制的好坏直接影响污水厂成本的高低。

因此金源在现场的成本控制过程中，将成本组成分解并把各项成本控制目标落实到班组，通过精细化的工艺操作，控制曝气池的溶解氧浓度和药品的投加量，强化设备的预防性维护从而各项成本，并在日常的工作中加强员工节约的意识。

实行公司的集中化采购管理，降低采购成本。

运营部有专人负责设备和药品的采购，通过货比三家，大批量的集中采购，降低了采购的价格，并保证了产品的质量。

除了采用严格的控制金源还不断地进行技术革新，发挥现场员工的积极性和能动性，集思广益，通过改造曝气系统、提升回流系统等措施降低了电耗、剩余污泥量和药耗。

6 积极迅速的响应和多元化的服务

金源的运营管理是从为工业客户服务开始的，与市政污水处理相比，工业废水的水质水量变化较大，客户的需要也各有不同，而且，随着社会的发展，客户对环保的要求也在逐步提高。

金源针对客户的不同需求，采用了多元化的运营管理模式，确保客户满意。

2006年3月，金源承接了韩国企业设在中国的一家大型集成电路企业的水处理设施的运营管理，承担着15000m3/d的污水，6000m3/d的再生水，35000m3/d的给水设施的运行和设备维护工作，这是金源运营管理的工业客户中规模最大的水处理设施。

由于该项目具有管理设施面积大、工艺复杂、设备种类多、数量大，语言不通等客观困难，对金源是巨大的挑战。

从接到中标通知到员工全部进厂，并基本接管日常的运营管理工作，在不到一个月的时间完成。

该厂的44名员工绝大多数都是从金源下属的各污水厂站抽调过来的，因此公司在人才培养的战略中加强基层人员储备的理念为顺利运营该厂提供充足的人力资源。

在10个月的运营管理中，业主对金源的服务给予高度的评价。

通过这次挑战，也为我们未来承接大规模的工业污水厂增加了信心。

完整、规范的报告体系和积极的响应提高了客户的满意度。

为了时客户能够随时掌握水处理设施的整体运行情况，金源编制的完整的汇报体系，分别以周报、月报、季报和年报的形式提交。

其中周报主要强调一周的水质、水量情况，月报则重点从安全、质量、成本、响应、组织发展这五个角度向业主汇报一个月的生产运行情况，在季报中会就本季度业主在污水运营方面支出的费用作汇报。

年报是给客户在水污染环境保护方面的一个完整的汇报，包括对客户自身的环境管理体系的响应、客户运营费用的支出汇总、区域环境的改善等等。

PDCA的管理方法带动了持续的改善。

通过运用可视化的现场管理方法，将每次改善的成果展示出来，并通过与改善前的对照，让员工切实感受到变化，如图4。

从而激励员工不断自发改进整体表现，并增强工作乐趣和团队的凝聚力。

经过一段时间的持续改善后，很多行为已经作为文件标准化，并开始逐步在员工的脑海中形成一种习惯固化下来。

7 可视化和标准化带动系统维修的持续改进

设备、设施的正常运转是水厂稳定运行的重要保证。

为保证设备、设施的综合性能，延长设备的使用寿命，金源非常重视日常的设备管理工作。

通过建立设备管理档案，完善设备管理制度，引入设备预防性维护体系，并结合现场的目视化管理，使得设备管理工作更加精细化、透明化、标准化。

设备管理档案包括原始技术资料、运行维护记录，维修记录三个部分，以保证每台设备从进厂到报废期间的运行、维护、维修的每一个环节都有明确地记录。

设备档案的建立，使得设备管理技术人员可对设备运行状况和事故进行综合分析，据此对下一步维修保养提出要求。

可以此为依据制定出设备维修计划或设备更新计划。

建立了设备的预防性维护制度，根据设备管理档案的内容，水厂制定了PM年度维护计划、月度维修性计划，每台设备都有各自的检查标准卡和TPM巡检表，并通过目视化管理看板，表格张贴在现场的墙上，一目了然，便于各级人员都可以及时掌握设备的现状和维护情况，从而能够快速制定并实施应对措施。

污水厂实行了设备的三级维护制度，日常的巡视检查和保养工作，由操作人员完成，设备的解体和修理由维修人员完成，重要设备的维修委托厂商完成。

这样使得人人都能参与到设备管理的工作中。

加强运行岗位的值班巡视，对设备、设施的运行状况定时检查。

通过经常开展针对设备、设施运行和维护方面的技术培训，做到人人懂技术，事事有专责。