汇编浅析绩效管理中的困扰.doc

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2012年全国高考模拟参考部分

案例一绩效管理中的困扰

Y公司是一家国内知名的黄金生产企业，成立于1974年，注册资本1亿元人民币，现有职工1.3万人。

公司2001年转制成为股份制企业。

由于历史的原因，公司在经营管理上存在着计划经济体制的痕迹，公司自身的管理理念滞后，管理体制不正规，现代企业制度也没有真正建立起来。

特别是体现在人力资源管理问题上，公司并没有一套行之有效的人力资源管理体系，缺少现代的激励、考核措施。

公司的高层领导也意识到这些问题，陆续邀请了几家咨询服务机构来为企业把脉，制定公司的中长期发展战略，用现代企业制度对公司进行组织机构重塑。

在人力资源管理方面，下大力气转变以往的“人才上不去，庸才下不来”的状况，在公司内部以岗位责任制为基础，采取记分制绩效考核手段，基于以绩效考核为核心的集团内部人员流动机制，建立了一套人力资源考核与管理体系。

然而在具体实践过程中，公司负责人力资源的刘总却遇到许多困扰，大致可以归纳为以下几个方面：

1、年初的绩效考核工作计划做得很好，可是在实施过程中却“雷声大，雨点小”，各部门的考核者乐于充当好好先生，应付了事，大大有悖于绩效考核的初衷。

2、在考核过程中，公司员工缺少参与的积极性，抵触情绪很强，不少员工甚至质疑，是否绩效考核就是通过反复地填表、交表来挑员工的毛病。

3、人力资源部门的负责人反映，考核的过程繁琐，耽误正常的工作时间，推行过程中往往又因为得不到高层的足够支持而阻力重重。

4、另外，考核过程和结果的公正性难以保证，大多数员工对于考核的结果都心怀不满，怨声四起，同事的关系也往往因考核而变得紧张，不利于公司的日常工作开展。

▲思考题

1、你认为造成Y公司在绩效管理中困扰的主要原因是什么？

2、如果你是刘总，你将如何改进Y公司的绩效管理工作？

资料来源：

改编自中国服务营销网

案例二平衡记分卡在可口可乐（瑞典）饮料公司的应用

可口可乐（瑞典）饮料公司决定在公司推广平衡记分卡，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与创新4个方面来测量组织的绩效。

作为推广平衡记分卡的第一步，可口可乐（瑞典）饮料公司的高层管理人员开了3天会议，把公司的综合业务计划作为讨论的基础。

在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：

·定义远景

·设定长期目标

·描述当前的形势

·描述将要采取的战略计划

·为不同的体系和测量程序定义参数

由于公司刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。

由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。

在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。

在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员设法强调保持各方面平衡的重要性。

为了达到该目的，可口可乐（瑞典）饮料公司使用的是一种循序渐进的过程。

第一步：

阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。

第二步：

在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们?

”

第三步：

公司明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。

然后公司的管理层问自己的问题是：

自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。

经过这些过程，公司能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。

但是，公司认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。

可口可乐（瑞典）饮料公司已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了。

在他们看来，很重要的一点就是，依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。

这样做的目的是，通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。

根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略计划上。

可口可乐（瑞典）饮料公司强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡记分卡看成是一成不变的；相反，他们对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正。

▲思考题

1、平衡记分卡能给可口可乐（瑞典）饮料公司在管理上带来什么好处？

2、你认为可口可乐（瑞典）饮料公司在实施平衡记分卡过程中面临的主要挑战是什么?

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