浅析中小型制造企业管理优化之路.docx

浅析中小型制造企业管理优化之路.docx

《浅析中小型制造企业管理优化之路.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《浅析中小型制造企业管理优化之路.docx（6页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

浅析中小型制造企业管理优化之路

摘要：

随着制造型企业规模的不断壮大，原来简单的靠人的管理，越来越难以应对日益增长的业务需要。

通过信息化手段，从而适应企业发展的案例越来越多。

同时也出现了相应的问题：

例如，在规范化管理的过程中，给中小企业带来的是工作流程的复杂化，同时导致效率降低，这也成为了广大中小企业下决心引入科学信息化管理手段的障碍。

本文根据笔者亲身实践，着重讨论了在管理过程中引入信息化管理手段需要注意问题，以及解决规范化管理和导致效率降低矛盾点的一些思路。

关键词：

中小型制造企业规范化效率降低ERPMES生产过程管理计划进度质量

一、痛点

问题

困难

成本增加了不少，但产量和销量却没有达到预期？

缺乏数据依据，难以定位、考核

订单要求时间急，现在的生产能力能否支撑？

销售和生产、生产和工艺、生产和库存等管理脱节，协调困难

销售订单多了，哪些在生产中？

哪些在准备交货？

哪些延迟了？

哪些交货准备收款？

对每个订单进行及时跟踪难度大

那些延迟的生产订单，是什么原因延迟的？

能不能改善？

查找问题难，改进更困难

哪些订单需要外协或外购？

外协或外购的订单现在执行到了哪步？

难以及时了解具体情况，难以统一指挥

为什么没完成订单？

生产部门说是质检部门的原因，质检部门说是工艺部门的原因？

推诿、扯皮，缺乏数据依据难以判断定责

客户投诉质量问题，责任人是谁？

是哪个环节出了问题？

查找质量问题很困难

同样的物料采购价格跟原来比高了多少？

同样的物料，不同的采购人员价格存在差别，中间是否存在猫腻？

缺乏物料价格、跟踪比对，难以发现不良行为

当前物料库存有哪些？

订单多了，哪些物料需要提前备货？

难以把握物料备货，造成资金积压

哪些人工作饱和？

哪些人人浮于事？

缺乏数据依据，难以客观考核

物料随用随取，是否得到有效利用？

是否存在浪费？

缺乏数据依据，难以客观衡量

……

……

这是笔者在无锡某机械加工厂实施MES前，对该厂进行调研时，接触到的真实场景。

该企业从最初以一家日资企业为主要客户，对其进行零部件供货，逐渐发展成面向多个客户提供多品种零部件生产的。

随着供货量的日益增大，上游客户的日益扩展，该厂从原来10多人，逐渐发展到了30多人。

随着员工的增多，成本大幅上涨的同时，订单数量、生产数量、利润并未出现相应的增长，相反的，订单延迟现象，产品的废品率，客户投诉等等现象时有发生，极大的影响了该厂的生产效率。

作为该厂既管销售又管生产的总经理在疲于应付客户对交货延迟、质量下降进行责难的同时，还需要花费大量精力，协调企业内部设计和制造、制造和质量、仓库和制造等等人员、部门之间的矛盾，企业进入到发展的瓶颈期。

从以上事例可以看出，中小型制造企业主要特点，中小型制造企业主要为大型加工、成品制造商提供零部件生产，从这点来说，小批量、多品种是中小型制造企业的主要生产方式；一人多岗、流程灵活是中小型企业的特点。

当企业在很小规模的时候，其客户来源、生产的零部件相对单一，人员数量不多，管理时通过口头交待、头脑记忆基本都能达到效果，效率较高。

但是随着员工数量增加、客户增长、产品种类增多、外协引入的情况下，工艺、工装、刀具、NC程序变得复杂、多样，在协调订单生产、协调物料库存和生产进度、协调外协采购、保障生产质量方面，日益困难，此时靠口头交流、面授机宜的方式，已经很难奏效，往往是交待完了，执行的结果跟预期却出现了很大偏差。

究其根本，其原因在于以下几点：

1.信息不对称。

例如，生产时发现库存不足，组装时发现外协没到位，交货时发现库存数量存在偏差等等现象，都表明了在订单-生产-交货各个环节，存在信息不对称，无法支撑相应人员进行查验。

2.人员差异大。

一般企业无论大小，都存在管理人员、技术人员、操作工人等，不同的人文化程度、理解能力等等都存在较大差异，在配合工作时，沟通困难、理解偏差，业务执行效果很难得到保证。

3.统筹复杂化。

在订单较多，产品种类较多，工期需要精确把控的复杂情况下，如何有效的根据自身情况，对生产进行计划、统筹、协调本身就是一项难题，单靠人脑进行统筹安排必然存在疏漏。

针对上述原因，在优化，改善管理的过程中，中小型企业可通过逐步规范的制度来消除人员差异带来的管理困难，利用信息化管理系统来帮助管理人员解决信息不对称和统筹复杂化的问题。

当前很多中小企业开始或已经形成了较为规范制度并引入了信息管理系统，然而能让企业家用得好的系统少之又少，失败的案例却数不甚数，究其原因，笔者认为主要原因在与改进的过程中采用的策略存在问题。

二、策略

中小型企业在考虑优化管理时，往往以大型企业的成功经验、国外管理的先进经验，为学习榜样。

然而，管理不是一成不变的，照搬成熟大型企业的经验，想要一步到位，建立完善的、覆盖全面的管理体系,最后大多以失败告终。

大型企业的管理体系建立在规范流程、人员细分、定岗定责的基础之上。

在执行过程中，大型企业一方面能够吸引高素质管理人员来支撑管理体系的运行，另一方面，可以凭借高福利、稳定、品牌效应，约束员工必须强制使用，因此，能取得较好的效果。

对于中小企业来说，由于管理人员较少，本身制度流程不规范，贸然推广全面的规范的管理体系，必然导致流程繁复、效率降低、员工工作量增加、抵制执行等情况。

因此，中小企业在优化管理时，需要关注以下几点。

1.围绕销售-生产主体业务流程，优化管理

笔者认为，中小企业应优先从销售和生产着手，以销售订单为源头，建设销售订单-生产订单-产品发货为主的主要业务流程信息化管理。

根据销售、生产所必须的支撑，再逐步的、由粗到细，扩展到和销售、生产紧密相关的财务、库存、人力资源等方面。

其理由如下：

1）.销售和生产是中小企业的生命线，根据销售订单及时、灵活的开展生产，是很多中小企业的运作模式。

在优化管理过程中，以提升“销售订单->生产订单->质检->交货”主流程效率为目标，围绕参与流程涉及的事务、部门/人员，进行管理优化，能够在保障生产的情况下，尽快体现效果。

2）.相反，在优化管理时，如果让行政、财务、物流等，繁复的流程影响了生产，必然得不偿失。

因此对于中小型企业，管理优化应首先保障销售-生产过程。

3）.中小型制造企业“销售订单->生产订单->质检->交货”的主体流程相对稳定，参与人员分工相对固定，管理流程容易固化，员工易养成习惯，在建立时花费较小成本即可达到一定效果。

4）.企业管理是个完整体系，各个方面的管理互相联系。

围绕“销售订单->生产订单->质检->交货”优化管理，在后续逐步建立覆盖全面的规范化管理时，才不至于对中小型企业主体带来太大的影响。

2.充分考虑企业当前的管理方式，逐步优化，培养员工习惯

管理除了是制度的约束外，更重要的是一种习惯的培养。

优化管理从某种程度，可以说是优化员工的工作习惯。

然而，长期以来积累的习惯很难在短期内突变，因此，在优化管理的过程中，除了制定相应的规则，还需要循序渐进、注重引导。

1）.管理制度、业务流程的改进不能太过精细、繁琐，需要考虑当前管理模式、员工习惯，找准真正的痛点，进行改进。

2）.引进贴合自己的信息化管理系统，利用系统的使用，在提升工作效率的同时，引导、规范员工行为，保障制度、流程的执行。

3）.结合客观的考核体系，对员工进行奖惩，通过经济效益来推动员工的积极性，引导、规范员工行为。

4）随着管理的改进，需要进行持续化的跟踪，需要结合员工工作量、生产质量、订单、交期保障、成本耗费等等数据，综合评价管理改进效果，并根据评价结果进行改善。

3.引入轻量化的信息管理系统，让关键数据说话

信息管理系统需要起到效果，需要相应的配合业务流程和业务数据，如果涉及的业务流程覆盖面太宽，会导致流程复杂化和数据复杂化，在使用时，需要更多的人力来保证处于复杂流程下的数据正确性，从而导致了系统因难以使用而失败。

因此，中小型企业在选择信息管理系统时，应该选择轻量化的信息管理系统。

所选择的信息化管理系统需要具备如下条件：

1）.以业务数据共享优先，弱化业务流程，即优先保障业务数据的共享，消除信息壁垒。

中小型企业业务流程相对简单，因此在引入信息管理系统时，更多要解决的是消除信息壁垒。

在建立管理信息系统时，应该以业务数据共享为主，弱化功能复杂的自动化业务流程。

2）.围绕必不可少的生产业务流程建设信息管理系统，避免贪大求全。

大多数信息管理系统都是以业务流程为主，对管理信息系统来说，很难能够做到贴合企业自己特点的业务流程，那么在建立信息管理系统的时，只能改变自己的业务流程来配合系统运行。

如果系统涉及到的业务流程覆盖面越广，企业现实业务流程做出的改变越大，失败的可能性越大。

综上所述，中小型企业在改进管理时，需要有侧重点，避免贪大求全；在选取信息化管理系统时，也需要根据自己的特点选取适合自己的管理信息系统。

有关中小型企业规范化管理的制度建立，讨论广泛，不乏优秀的方法和经验，这里不再详述。

如何在众多的管理信息系统中，选择适合企业自身的管理信息系统来推动改进管理，却成为企业纠结的一个难题。

三、选择

涉及企业管理的信息系统大致可以分为如下几类：

ERP、OA、MES等，具体的功能对比如下：

名称

描述

功能

特点

ERP（企业资源计划）

ERP包括了生产资源计划、制造、财务、销售、采购等功能外，还有质量管理，实验室管理，业务流程管理，产品数据管理，存货、分销与运输管理，人力资源管理和定期报告系统等

以实现企业的全面信息化管理为目标，包括供应链管理、销售与市场、分销、客户服务、财务管理、制造管理、库存管理、工厂与设备维护、人力资源、报表、制造过程、工作流服务和企业信息系统等。

此外，还包括金融投资管理、质量管理、运输管理、项目管理、法规与标准和过程控制等补充功能。

ERP系统以业务流程驱动，大而全，价格较高

有些覆盖部分生产过程管理，但不足以支撑生产进度和质量透明化

业务流程覆盖面全

适合大型企业运用

MES（生产制造执行系统）

加强生产计划的执行功能，把MRP计划同车间作业现场控制，通过执行系统联系起来。

实现生产计划管理、生产过程控制、产品质量管理、车间库存管理、项目看板管理等，以提高企业制造执行能力。

MES系统偏重以生产过程管理为核心，关注生产的进度、质量、交期等。

适合不同体量的制造型企业。

OA系统（办公自动化系统）

通过实现办公自动化，优化现有的管理组织结构，调整管理体制，在提高效率的基础上，增加协同办公能力，强化决策的一致性，最后实现提高决策效能的目的。

实现行政管理，包括考勤管理、绩效考核、出差申请、请假审批、采购审批等功能。

针对行政管理为主，以各种审批、消息传送为主。

适合行政办公的相关管理。

结合前述的中小型企业管理改进的策略，针对中小型企业，应选择以生产过程管理的MES系统为核心，围绕生产信息化管理推进相关方面的管理，逐步覆盖到其他管理方面。

同时，结合中小型企业管理者的关注重点，还应纳入销售、交货等的管理功能。

因此，中小型制造企业应该选择MES+轻量级ERP系统作为推动自己管理的信息管理系统。

这里的轻量级ERP，主要包括了和生产密切相关的销售订单、仓库领料、出货等管理中的一部分，包括：

1）.销售订单能够直接转化为生产订单，进入生产过程；

2）.仓库管理能够根据销售订单分解所需物料，并实现对生产过程中领取物料的管理；

3）.出货管理能够将生产完成后的产品，和销售订单对应，实现向客户交货的管理；

在引入了如上所属的信息管理系统后，能够给中小型制造企业带来怎样的效果？

四、效果

笔者在实施无锡某机械加工厂的信息化管理时，对客户需求进行了深入挖掘，根据上述思路，建立了一套从以销售订单为源头，实现了以“销售订单->生产过程->质量管理->客户交货”为主流程的MES系统，来帮助该企业进行管理优化。

整个系统具体流程如下：

其中，红色箭头代表了该企业在生产过程中的主体流程，围绕主体流程建立相应的订单、仓储、汇