联想要成为百年老店应向三井帝国学习.docx
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联想要成为百年老店应向三井帝国学习
包政：
联想要成为百年老店应向“三井帝国”学习（附柳传志“联想百年战略计划”实录）
包子堂VIP近期柳传志在联想内做了赴港上市前的总动员讲话，被人称为画了“百年老店战略路线图”，您认为联想要成为百年老店，战略关键点在哪里？
摆在联想面前的不确定性因素太多，联想想做的事情似乎也太多。
联想控股上市之后，不能被资本市场牵着鼻子走，而应该通过控制影响产业走势的战略性要素资源，诸如，信息资源、技术资源、人才资源、来引导社会资本的流向，有效地对产业资源进行整合，对产业结构进行重组。
联想控股的战略定位应该是：
成为产业价值链的组织者。
包政
包政（管理智慧首席理论架构师、中国人民大学商学院教授、博导，微信：
baoziguanli）
联想控股上市是联想人期待已久的事，柳传志的讲话是社会大众期待已久的事。
联想能不能圆百年之梦，关键在于它的战略选择。
摆在联想面前的不确定性因素太多，联想想做的事情似乎也太多。
借用柳传志的话说，联想面临着再次创业。
作为倡导一种创业精神无可厚非，但作为一种战略选择，令人担心。
杰克·韦尔奇说过这么一句话，大企业是靠能耐的，小企业是靠机会的。
联想控股上市之后，不能被资本市场牵着鼻子走，不能被资本逐利的意图牵着鼻子走，而应该通过控制影响产业走势的战略性要素资源，诸如，信息资源，技术资源，人才资源，来引导社会资本的流向，有效地对产业资源进行整合，对产业结构进行重组。
联想控股的战略定位应该是，成为产业价值链的组织者。
有一本书值得大家好好读一读，这就是《三井帝国在行动》，三井帝国为什么能够经百年而不衰？
很重要的原因是，三井财团依靠三井物产，扮演价值链的组织者角色。
三井物产依靠资本的力量，在全球范围内掠夺能源，矿产资源，人才资源，技术资源，信息资源等等，由此产生了对产业链上各个企业的影响力和支配力，最终成为产业价值链网络的组织者，这是产业社会中百年企业深藏不露的秘密。
资本和业务互动，只是一种表面的说法而已，其背后真正的内涵是依靠资本的力量，以及由此建立起来的支配力和影响力，去整合产业链网络。
依靠有组织的努力，去维持相关企业再生产的循环。
资本也是分配利益的一个有效手段，产业链企业依靠相互持股的方式，分享共同体的短期利益和长期价值。
依靠看得见的手，去协调产业链相关企业的分工关系和利益关系，以抗拒环境的不确定性。
联想不能把PC业务的深度分销方式，简单照搬到手机业务上，而应该把手机业务当做构建互联网大健康社区的入口。
具体做法可以学学小米的经验，也可以看看包政写的书——《营销的本质》。
同时集中配置资源在“联想云”上谋求系统突破。
DT是未来互联网竞争的制高点，而这个格局现在还没有形成，联想有自己的优势。
联想是中国企业的骄傲，它有过辉煌的历史，我希望它能够成为中国未来企业正义的一面旗帜。
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附：
柳传志在“2015联想控股上市前员工沟通会”上的讲话实录
各位同仁，大家好！
这是我办公司30多年，第一次这么长时间离开工作岗位，离开同事们。
我是去年5月份做的手术，之后一直是康复的过程。
我回忆立南当时微笑的勉强，可能是怕我听到得了病以后，心里头紧张到会影响到康复。
其实当时我没紧张，没紧张有一个原因，是我被预演过一次，时间大概在2008年，中国企业家俱乐部去访问牛根生他们那儿。
访问过程中，做过一个类似游戏性质的项目。
主持人提出，每位在场的企业家设想一下这个场景，坐在飞机上，飞机发动机坏了，你们能不能把临终前的人生感想留下。
大家一片静默，我很认真的思考了十分钟，写下了我当时的想法。
我觉得，我确实生活在了一个非常幸运的时代，这个时代是中国历史上少有的拐点的时代，转折的时代。
改革开放以前，我三十几岁以前那段时间，确实亲眼看过、经受过中国处于一个什么样的苦难时期，包括解放前。
有很多人现在说文革的时候怎么怎么好，他们要不然就是完全不懂，要不然就是在瞎说。
文革那个时候我已经大学毕业了。
再以前，中国大饥荒的时候是什么样，我全经历过。
然后就又赶上了中国改革开放。
在改革开放的时候，实际是有剧烈斗争的，就是到底中国走什么路。
由于我关心时事，所以知道当时是个什么状况。
比我岁数大个二三十岁的人，他们只过过前边的那段生活，那就是非常辛苦；而今天的年轻人完全不知道当时是怎么走过来的，虽然他们也在吃肉，但是又不像我这样捱过饿的人知道肉是什么滋味。
因此能够生活在这个拐点时期的人，在整个历史长河中应该是不多的。
而我自己感到特别幸运的是什么呢？
是1984年我办公司的时候，恰恰40岁。
再晚个十年八年，我可能就不办了，那时候我可能就没有那样的精力。
我看见过比我年龄大的聪明有才能的老同事，实际上就是被年龄掩盖住了。
而我正好赶上了这个时候，所以能够施展自己的全部能量，和同事们一起登上了一个又一个的高峰，这让我感觉到特别的幸运。
尤其幸运的是，在我这一路冲过各种困难的过程中，和我的亲人、同事们、朋友们，大家真心相处。
我真心的对待大家，也充分的得到了我的亲人、同事还有我的朋友们的认可。
说起来，人的一生可能很漫长，但是跟历史比起来真的是很短的一瞬间。
如果一个人能够在一生中酸甜苦辣全尝过，经过巨大的恐吓，受过很大的苦难，还尝试过幸福，还怕什么呢？
我心中会很坦然。
我觉得前些年最幸福的东西是什么？
就是和我的同事们一起过关斩将，攀登一个又一个的高峰。
费了很大的劲登上了，心中是种愉快，是种幸福。
但是这次我生病后，有了新的领悟，我觉得“收藏”原来是种幸福。
我的朋友里头，有收藏字画的，有收藏古董的，还有收藏石头的，有收藏各种各样东西的，他们用钱去收藏。
我收藏的是感情，收藏感情不用钱，要付出的是真心。
用真心收藏了这么多的感情，对我来说是种特别的幸福！
这次生病的时候，我也感到得病的幸福，因为在我康复期间，正是我们公司准备上市，面临着诸多复杂和困难工作的时刻。
正常的情况下，我应该是躺不住的，但是那时，我根本不用去想，不用去操心，因为朱总领着我们管理层团队在有条不紊的往前推进，这不仅是幸福，而且是种运气，为此我也感到特别的自豪。
好，下面咱们说正题。
正题就是公司将按照我们计划的方案到香港H股上市。
这次上市是一个重要的里程碑。
我记得几年前在咱们公司春节晚会上，我说过在我的办公室里放着一头牛，这头牛下边写了两个字叫“蓄势”。
牛的姿势是头往下低，准备发力，把势能发出来。
往下低头的过程是蓄势，眼看要扬起来，我觉得上市那一刻正是我们头要扬起来的那一刻！
应该讲从2000年联想分拆我们就开始“蓄势”了，厚积薄发，我们期待抬头的这一瞬间。
联想办到今天，我觉得有这么几件大的对社会有意义的事情。
第一件事情，就是我们是从科学院走出来的，我和创业的那些老同事都是从科学院、研究所里出来的人。
1984年以前，科学院、研究所的这些科研成果怎么转化成为生产力，在中国是完全没有路径的。
那时候研究的实验成果完全聚集在研究所，在象牙之塔。
我们响应科学院周光召院长的号召，为中国的科研院所怎么样实现高科技产业化趟出了一条道路。
第二件事，是联想成为了中国企业和国外巨型企业竞争中扬威的代表。
我在中国科学院计算所的时候，做的机器大概有几百平方米、几个房间那样大，但功能还不如今天一个手机。
当时能形成中国国产的PC是完全不可能的，但我们不但做到了，而且通过极其艰苦的努力，成为了中国的第一。
然后我们又走向世界，并购了IBMPC，那时，全中国人认为并购几乎是不可能成功的，但我们又做到了。
到了2009年，金融危机爆发的时候，我们曾经出现过巨大的风险，然而我们跃过了这个风险，联想集团又走向了一个新的高度。
联想集团2013年排在世界500强的286位。
杨元庆还连续三年被权威机构评为世界最佳CEO。
联想集团实际上确确实实给中国的企业做出了一个好的样子。
到今天，并购的企业业务完全融合在一起，能够和外国同事一起形成一个真正的国际企业，共同并肩战斗。
当然，对他们来说，也面临着非常严峻的挑战。
还有一个非常重大的意义，是什么呢？
今天，中国应该是世界第二大的互联网应用的国家，我觉得欧洲、日本可能都没有我们在互联网应用上这么普及，那是为什么呢？
和什么有关呢？
和我们中国是一个电脑使用非常普及的国家有直接的关系。
这与联想集团在1994年跟国外企业拼力一争有关。
在与各国的企业竞争中，联想集团成为了中国的第一，使得我们的电脑以更加便宜的价格，更加好用的功能卖到中国人手里头。
如果没有中国人自己的电脑，国外同样型号的电脑到中国来，首先会晚一到两年，价格也会高很多。
而正是由于联想集团奋力一击，带动了我们的家电、电视都赶了上来。
我们应该为联想集团鼓掌！
另外我们还做了一件非常有意义的事情，这件事情不是当事人，不会感受那么深。
那是什么呢？
就是联想产权机制的改革。
联想是中国科学院20万元投资的一个企业，当时是100%的国有资产。
今天我们通过了不懈的努力，形成了科学院占36%的股份，泛海占了20%，联想创业员工、核心管理团队及骨干员工等加在一起占了其他的股份的公司。
这个改革对我们非常重要，如果不做这个改革，我相信我没有那个动力，也没有那个能力去做这么长远的规划，我相信朱立南也不敢接我的班。
前天和一些记者讲，1993年，我们主动跟院长提出，希望要有自己的股份。
周院长非常的开明，说应该有，但是现在不能给你们，只能给你们35%的分红权。
我们也很高兴，就接受了，直到了2001年我们改革成功。
有记者朋友问，当时如果周院长不同意，科学院不同意，那你会怎么做？
我说我会毫不犹豫地辞职。
为什么呢？
因为从1984年到1993年，我们走的道路非常艰苦，一是商务性风险压力极大，二是科学院是一个事业型单位，他没有办法给你贷款担保，所有贷款等于全是在我们自己的身上，三是当时还有政策风险。
如果我们自己不能成为股东，看不到未来希望，那就没有意义，会让我们觉得自己只是一个船长，却干着船主的活，在这个大船经过大海的狂风暴雨胜利到达彼岸时，却得不到应有的回报。
我绝不会做那些偷鸡摸狗的事，比如另外办一间公司，做和联想同样的业务，趁机把联想业务转移到那边，等到那边成熟以后，再从联想这边离开。
要做这个事，今天就是完全另外一个性质的公司，也许我们个人得到的东西更多，但是我内心将一辈子不舒服，永远会受到良心的谴责，我会觉得非常对不起周院长，对不起科学院。
今天我们能有这样的一个体制，保证了我们以后有继承，保证了我们以后能够自己做主人，自己来设定战略，实际上我们应该为我们自己叫好！
同时，我们还应该特别感谢中国科学院和北京市。
因为中国科学院确实给我们提供了一个非常特殊的环境，如果我们真的跟一般的国企一样，在大拨的队伍中，这样的结果也是很难做到的。
2001年的时候，我们进行股权机制的改革，那时国家没有任何文件，像我们这样的高科技企业怎么进行产权机制的改革呢？
如果北京市也认为这个事很难做，不能做，我们的改革就没法做。
但是北京市坚持做了，这才有了今天的联想。
所以我们能有今天，确确实实应该感谢周围的小环境给了我们很大的帮助。
一、联想控股上市的意义
今天我们的上市有什么特殊的意义呢？
这个意义其实是我们向百年老店迈进了一步。
最近普遍有个说法，在互联网上，年轻的朋友们说，以后不存在什么百年老店，因为行业的不确定性，谁也呆不长。
我想我们就要干这个事，还要做出个样子。
在中国的历史上，没有百年老店。
解放的时候，所有的民族资本全都清算了。
百年老店的形成需要解决什么问题呢？
第一、我们必须要解决继承的问题，接班的问题。
是不是能够有一个好的团队，好的机制和文化，能把这个班接好，这是非常重要的一点。
另外我们要有一个非常好的业务模式，使他能够适应今天急速的变化。
所以这次的上市，是我们向百年老店进发的一个重要的里程碑。
对我个人来讲，我觉得我做了两件事，第一件事，和联想同事们一起成功的打造了联想集团。
第二件事，2000年，为了应对企业发展的不确定性，我们开始积极地发展联想控股，为百年老店打下了一个非常好的基础，解决了继承的问题，把联想后边的大旗高高的举起来。
我觉得，这是我们上市特殊的社会意义。
二、上市后的主要战略路线
再下边我就想讲上市以后我们主要的战略路线。
有一个战略目标，或者说一个愿景、一个宏远的目标，我们要把这个目标分成为阶段，比如说我们从这儿要到美国的旧金山，太远了，于是旧金山只是方向，前面要有一个明确的第一阶段的目标。
向这个目标去的时候，我们应该做什么，不做什么，这要弄得很清楚，我们可以把它叫做为战略路线，也可以称为是业务模式，或者说是商业模式。
接下来我们会想，我们用什么样的组织架构去实现它。
做这些事情的时候，各个部分的领军人物应该是谁，应该有着什么样的企业文化，怎么去进行管理，然后怎么去进行考核等等。
下面，我就把战略路线简单的跟大家说说。
我跟执委会的同事进行过一些讨论。
第一条主要是形成投资实业并举、互相转化的业务模式，就是“双轮驱动”。
这个是我们最近两年越来越明确的，原来我们叫核心资产运营。
“双轮驱动”是一种非常巧妙的业务模式，但是它要有深厚的积淀，比如对做实业的认识和对投资的认识，以及如何正确的去转化它。
当前我们所有的企业最大的挑战是什么呢？
就是面对未来的不确定性。
而面对不确定性，最好的方式就是，如果你能够把鸡蛋不放在一个篮子里，而且依然能够让鸡蛋增多，这就是本事。
所以我们现在走的这个路，就是怎么样能够把这个难调头的大船，变成各个快艇。
快艇不但跑得快，调头也快，而且依然能够发展成为大的舰队。
人家说，像你们联想这么大的船很难调头。
但是实际上我们将会充分调动人的积极性，形成非相关多元化，然后用投资控股的方式把它们联系到一起。
这种模式做得好的话，应该是非常巧妙的。
在联想里边有四个部门都有直接投资的能力，君联资本、弘毅投资、联想控股，包括联想之星的天使投资。
什么时候该谁投，什么时候共同看好哪些行业等等，这里面有很强的互动。
投完了以后哪些到控股里边来，哪些可以分拆，这些事情做好了以后，都会产生非常巨大的力量。
所以避免不确定性的最好方式，实际上就是把碗里的饭吃到嘴里的时候，及时地做出新的布局。
今天的联想集团，是在享受我们把竞争者打垮以后的红利。
而在这个时候，如果我们只去享受，就会带来很大的危险，清醒的领导者必然在这个时候要开始新的布局。
实际上，联想控股本身也是用我们以前的积累，包括联想集团的积累，融科智地的积累，两间投资公司的积累，各方面的经验和资金的积累，及时开始布局。
所以解决不确定性问题的方式，就是当你一站稳了脚就跟立刻往前看，进行前瞻性的布局。
第二点就是要逐渐形成在某些领域内领先的核心企业。
我们在投资的时候，一定要选择某些最有发展，最好发展的领域来集中进行投资。
这个领域应该是什么样的呢？
首先是发展空间大，从原则上讲，应该是在我们国家的政策变化中有发展空间的领域。
咱们国家的政策从计划经济的体制向市场经济转变，直到今天，还有很多东西有待改变，比如说像土地政策，以前国家土地是不能流转的，而当能够流转集中的时候，这里边应该就有机会。
还有像教育、医疗服务等，这些方面的政策都是有调整的。
在这里边，只要有调整，他就有空间，这些地方都应该及时予以注意。
我们现在做的消费服务都是和这有关的。
另外一条，就是注意国外的生活方式和国外企业的业务模式，以及他们对中产阶级能形成很大影响的领域。
我举个例子，像神州租车，过去在中国我们没有这种生活模式，现在把它整个移过来就行。
这样的东西多不多呢？
认真的到国外去考察，还是有很多的。
这些领域都将是我们集中投入的领域，但在这个里边我们会有主力部队，会锁定几个行业，在其中形成有吨位的企业。
这也不妨碍我们在其他领域里的投资，像君联资本跟弘毅，在投资的时候，虽然是有方向，但是也不是卡得那么紧，有好的机会一样可以投。
但是控股本身更重要的是在核心领域里边，以后我们的资金更丰富，是可以进到别的领域。
第三就是要密切注视引领的行业。
我们2000年做的投资行业实际是个引领的行业，房地产行业曾经也是引领行业，当然最早电脑行业是最大的引领行业。
互联网服务行业是引领行业，我们做了其中一部分，也错过了其中的一部分。
未来，我们一定要注意，把当前碗里的饭吃到嘴，吃稳了以后，同时要有一支部队认真的去注意引领的行业在什么地方，不要错过机会。
上市后和上市前不同，上市以后我们的资金会更加充分，另外我们的经验会更加丰富，所以就不要再错过那样的机会。
比如像金融行业中的保险业，我们是一定要做的。
所以对某些行业研究透了以后，实际是要下决心进入的。
当前引领行业中，当然最最重要的是互联网+，这是一个业务方向，等一会儿我再详细讲我在这方面的感受。
总结一下将来我们业务的发展方向是三个方面。
第一就是双轮驱动，第二是集中在某些行业里边，要通过投资形成领先的核心企业，就是要有规模，包括我们要在投资领域形成规模。
第三要密切注视未来引领的行业，免得在里边做的时候，那边出现了一个更大的行业，我们又错过了这个机会。
三、不确定性是所有企业面临的最大挑战
下面我想讲的，就是当前所有企业最大的挑战是不确定性。
第一个不确定性应该是国内外的政经形势发展的不确定性。
我们是个企业，企业就像毛一样，要依附在皮上，皮本身发生的变动对我们必然会有大的影响。
回想当年改革开放的时候，国家坚定不移的走市场经济的道路，八十年代很多活得很滋润的企业没有注意到这点，结果到了九十年代全被甩下去了。
八十年代，在中关村做得最多的买卖就是利用某种模式，从国外进口东西，然后把它卖出去，当国家的政策进一步放宽松以后，取消了批文，减低了关税，国外的产品能够进来，这些人的优势自然就没有了。
这说明他们根本就没有去研究政策，老以为国家永远是这个样子。
另外像十八大以后，国家在扫除贪腐。
这里面会发生很尖锐的矛盾，但扫除完了以后，国家对国企或者是对以后发展的政策会是什么样，现在咱们谁也说不清楚，但是我们必须得密切注意，要不然的话就会错失机会或者是遭到比较大的麻烦。
还比如说现在新三板开通，如果我们没有注意并及时使用的话，实际上对我们资金的利用会产生很大的影响。
这道理都极简单，我就不用多说了，只是要说明政治经济形势的本身实际上要研究的，而且我们也应该更好的研究在国外的资产布局，使得国内国外打通，这样的话，我们会站得更远。
刚才讲的三条战略路线里面，我没有把在国际上的发展和国内的结合单列一条，但是这也是非常重要的方面。
国际上的变化也是很值得注意的，因为中国逐渐成为世界第二大经济体，这样就会被美国特别关注。
美国的政府，不同的领导人也是不同风格的，这就有可能会与我们形成很尖锐的矛盾，也可能形成很大的合作，这些东西对联想控股这样规模的企业绝不是听听就完了，要是机会就要很好的利用，要是灾难就要尽量的躲开。
你一个开小饭馆，你说你要研究世界餐饮业向何处去，那是多余了，但是你开的是个大的连锁店，是麦当劳，这些大的形势就是你必须得研究的东西。
不确定性的第二条，就是科技创新和业务模式创新对行业的影响，特别是“互联网+”的影响。
“互联网+”本身既包括了业务模式的创新，也包括了科技的创新，他是无形中悄悄的在我们身边发生的。
很早以前我们已经发现了，但是我们未必真的去相信，或者确实觉得改动很难，但是就在这个时候变化发生了。
马云在多年前说过的话，让我印象深刻。
他说要把淘宝做成一个平台，把营业额做到两三千亿，当时我就说，马云你识数不识数，两三千亿是多大的一个数。
我觉得根本不可能，但短短几年他就发展成这么大了。
而发展的过程中，他也讲过，他要注意解决什么问题，比如说解决支付问题，解决运送的问题，其实在他后台更重要的是做了一个大的云的服务。
这些东西真在做的时候，有可能全军覆没，但是也有可能就成功了，比如他拿到了足够的资金，比如他有足够的人，这些人是真正的人才，敢做，又有很高的格局，他就能做到。
如果我们认识到了就在那儿原地转，那你真的就动不了。
你看“互联网+”的影响，大到我也很难想象，比如支付对银行的冲击。
由于在淘宝网上买东西，客户在支付宝上存一点钱，这种吸收存款的方式，银行是绝对不允许的，但是你说你买点东西，搁点零头在支付宝，银行说不出什么来。
但这样无形中就会形成巨大的资金来源，他就能做出更大的事情。
在咱们国家，比如说像做电脑行业，为什么大家不敢投，因为一投下，就要连年投入，一年要投入好几十亿美元。
而且做的同时，如果外国人做的东西比我们更先进，我们一下就垮了，这真的是很大的难题。
但民营企业手里有更多的钱，对未来先进的领域能有所了解的时候，那就敢投，比如当我们真的掌握上千亿美元的资金作为投入的时候，又有足够的策划能力，那就敢做了。
看到阿里巴巴在美国上市敲钟的时刻，我也很激动，觉得中国人在国外真的露脸了，让人看到中国是什么样。
前天李总理来的时候，我有一句话来不及讲，就是，中国现在高科技领域蓬勃发展、创新创业都很成功，我觉得发展的比欧洲，比日本都快，但比美国还是不行。
我想把这句话想讲出来，为什么呢？
美国人敢投未来有发展，但是又可能会失败的东西，我们现在作为投资者不敢，我们只能够站稳了脚跟投一些，有可能小规模的投，要成为绿地以后再说，跟着往下大投的时候，因为失败的可能性是很大的，就不会选择。
但是如果继续这么做下去，当我们兜里的钱越来越多，拿几十亿美元不当个事的时候，那时候就敢了。
还是兜里钱少。
所以说我们要充分的想到，他们先在前面趟，趟得差不多了我们就敢往里走，要让我们直接往里做确实没有这个本事。
联想集团要不是现金流越来越宽，并购摩托罗拉也没有这个胆气。
小米做得很好，而联想集团有了摩托罗拉这个知识产权以后，可以在全世界做。
人们根本不知道我们的时候，我们就可以从另一个山峰起来。
所以不但要注意业务模式，科技创新对行业的影响，还要深入其中，因为我们现在有这样的业务模式，我们有这个本事能进去。
第三点，我觉得特别要注意的，就是所谓科技大拐点的出现。
今天一开始我讲了，我说我生活在一个幸运的人文拐点的时代，而科技的拐点也许就在这几十年之内。
我们人类历史几千年，也就是近二、三百年，出现了蒸汽机和电。
到了互联网和电脑出现以后，有可能会突然发展起来。
刚才讲到了“互联网+”，大家细细回想一下，互联网应用在什么地方，全应用在人文环境的改善，管理的改善，还有就是以这个为主的人和人之间的交流，或者是购物等。
如果要把先进制造、传感器的进一步发展，生物科技的改善、创新跟“互联网+”叠加以后，这个世界是什么样，真是说不清楚。
我那天在网上看美国一个小伙子，完全不用控制器，让直升飞机随便转。
未来，如果一个机器人能够通过生物科学的意志模拟人，那时候的战争，就不用陆军上了，上的是机械人，而且它还能够感受到有威胁的东西在哪儿，从而不会屠杀平民，这完全是可能实现的事情。
科技拐点的出现，将会让人类产生一个特大的变化，我相信这个变化可能是政治都覆盖不住的。
像我们岁数大的这些人可能看不见那么伟大的时代了，你们在座的年轻人还是有机会能赶上的。
在这种情况下，谁都不愿意被别人操纵，都愿意在这个里边尽一份力量，我觉得像联想这样的公司，应该关注这些事情。
如果我们天使投资的投资人一直注视着引领行业，也许我们不但不会错过机会，而且还会在里边起引导作用。
所以这个结论就是，要密切注意大形势和大形势下形成的行业政策，另外要注意小形势和政府的关系，还有你所在的行业发生的创新和我们自己的业务关系。
总之要特别注意我们的业务的格局，也就是我们的战略路线。
四、格局的问题
再下一个我就讲讲格局的问题，就是我们的战略路线的问题。
我跟朱总多次对过表，跟执委会的同事们也多次对过表。
2008年，我们提出准备用6—8年的时间，在2014—2016年实现控股上市。
但是中间由于一些原因，使得公司的发展实际上耽误了一年，再把它调理好，实际上是超过了一年的时间。
又正赶上2009年，那一整年的时间我主要的精力放在了联想集团，因此我们实际启动的时间，是从2010年开始。
耽误的时间实际上是不止两年，而这两年是非常重要的。
“磨刀不误砍柴工”，我们犯了一个主要的错误，就是由于时间紧，我们把磨刀的时间减少了。
磨刀是什么呢？
磨刀就是反复的务虚。
我反复的研究朱总讲话重点的地方，重点的地方就是在业务布局的时候，过于着急，打的是遭遇战，没有把某些地方吃透；另外我们
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