李宁公司品牌营销诊断报告.doc
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李宁公司品牌定位
营销诊断报告
目录
1李宁体育用品有限公司的基本情况与营销现状 4
1.1李宁体育用品有限公司的概况 4
1.2李宁体育有限公司的市场地位 4
2李宁品牌的市场环境分析（SWOT） 5
2.1李宁品牌发展具有的自身优势和劣势 5
2.1.1优势：
5
2.1.2劣势：
5
2.2李宁品牌所面临的外部机遇与威胁 6
2.2.1机会因素（opportunities）:
6
2.2.2威胁因素（threats）:
6
3制约李宁品牌营销绩效的因素及存在的问题 6
3.1制约李宁品牌营销绩效的因素 6
3.2李宁品牌营销存在的问题 7
3.2.1产品质量有待提高并且产品系列性不完整 7
3.2.2品牌推广模仿现象严重 7
3.2.3销售渠道终端数量少 7
3.2.4促销手段单一且缺乏后续的推广活动 8
4李宁品牌营销问题的原因分析 8
4.1对品牌专业化的过度追求 8
4.2对品牌国际化的过度追求 8
4.3忽视县域城市及发达乡镇的渠道建设 9
4.4促销方式与专业性定位脱节 9
5提高李宁品牌营销绩效的若干策略建议 10
5.1加强新产品开发 10
5.1.1运动元素与时尚元素相结合 10
5.1.2延伸产业链 10
5.1.3提升公司研发能力 11
5.1.4产品融入绿色理念 11
5.2重塑品牌形象 11
5.2.1强化全员品牌意识 11
5.2.2品牌形象个性化 12
5.2.3形成品牌忠诚度 13
5.3渠道策略的改进 14
5.3.1经营模式规范化 14
5.3.2重视渠道伙伴 14
5.3.3优化渠道结构 15
5.3.4建立有效的销售拜访 15
1李宁体育用品有限公司的基本情况
1.1李宁体育用品有限公司的概况
1990年5月，李宁体育用品集团（原广东李宁体育用品有限公司）正式成立。
而后，在1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。
在2005年，李宁公司继续保持行业领先地位，销售额创下历史新高，向着国际一流品牌的目标冲刺。
并于2008年12月30日，在世界权威的品牌价值研究机构举办的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，李宁荣登“中国最具竞争力品牌榜单”大奖。
李宁以其独特的风格，优良的品质，合理的价位，新颖的款式赢得广大消费者普遍赞誉。
由世界著名的体操王子李宁出任董事长、总经理。
创办至今，李宁集团已由最初单一的运动服装公司发展到拥有运动服装、便装、鞋业、皮具、领带服饰、文具礼品、广告等多元化集团型企业。
目前，"李宁牌"产品已有20个大类，1000多个品种。
公司在北京、上海、天津、广州等全国12个大城市建立了分公司，开设200多家分店，2000多个营业网点。
如今，“李宁”品牌的体育产品远销海内外，在多个国家设有总代理。
李宁公司以“推动中国体育事业，让运动改变我们的生活”为初衷，加上独特的企业文化，使得李宁公司的每部分都能紧密合作、奋力向前，并使其迅速和稳健的发展，奠定了它在中国体育用品市场发展史上的里程碑。
1.2李宁体育有限公司的市场地位
李宁公司实际消费群的特征是：
在15-45岁等距分布地基础上，以24-35岁为主，二级城市，中等收入，大众化而非专业运动消费。
而李宁公司目标消费群的特征是：
14-28岁，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际流行趋势。
消费者对李宁牌品牌属性的认知是：
亲和的、民族的、体育的、荣誉的，并非李宁公司自1997年以来所努力塑造的年轻的、时尚的。
调查还显示：
大多数消费者认为李宁是第一代言人，可见李宁本人对李宁牌的影响还十分深厚。
对比耐克等品牌的品牌知名度和品牌忠诚度，可以看到，李宁品牌忠诚度很高（56％，高于耐克的36.8％），但人群年龄偏大，收入最低，且很大一部分现有消费群体理想品牌却为耐克。
2李宁品牌的市场环境分析（SWOT）
2.1李宁品牌发展具有的自身优势和劣势
2.1.1优势：
（1）研发：
有充裕的研发人员、有亚太最好的研发硬件设施、公司对于研发的重视。
（2）产品：
品牌知名度高，适合多种运动项目、产品有亲和力，产品品种多样，注重创新、领先的技术，产品质量有保证。
（3）竞争：
进入市场早，先发优势，抢占市场后，后继竞争者要以成倍的投入来追赶。
李宁牌是体育用品行业内第一家中国品牌，早在1992年就开始经营，挟中国改革开放、振兴民族产业的历史性契机，完成了“第一攻击波造牌”。
（4）销售：
通路基础扎实，李宁公司的销售网络初具规模，虽然网络的质量（如商铺位置、销售额等）参差不齐，但是已有了相当扎实的基础：
（5）资金：
综合财力良好，李宁公司的财务稳健…
（6）经验：
成熟的市场运作经验
2.1.2劣势：
（1）研发方面：
研发和市场脱离、研发人员对工艺不熟悉、开发流程不规范、产品策略模糊、公司对研发投入不足。
（2）品牌方面：
消费者的忠诚度低、价格上升空间小、订货会的潜力没有充分发挥、产品设计，产品广告，开店风格，形象代言人凌乱
（3）生产方面：
采购管理不强、分销运输无效率、产品质量、档次、品位不高、OEM配合性差，产量季节性起伏大、人员专业水平低，服务意识差、项目管理能力差。
（4）渠道方面：
对经销商的订货、配送、培训、产品供给和服务缺乏有效的指导和管理、对供应商之间的协调能力差、对供应商无有效的激励机制、网点位置一般，商场内的陈列位置不好、不同单店的协调工作差、IT网络落后.
2.2李宁品牌所面临的外部机遇与威胁
2.2.1机会因素（opportunities）:
（1）国内最大规模销售网络，中国市场化向纵深延伸
（2）产品需求扩大，运动专业化程度国内最高
（3）国际时常前景可观，最先以自身品牌走国际化道路
（4）08年奥运会在中国举行，中国政府出台发展体育产业的宏观政策
2.2.2威胁因素（threats）:
（1）竞争者实力多且强，不是行业的决定领导者
（2）供应链上市场拉动型vs.生产导向型，无明确战略
（3）缺乏核心技术
（4）消费人群不确定
（5）国际化和本土化之间的矛盾
3制约李宁品牌营销绩效的因素及存在问题
3.1制约李宁品牌营销绩效的因素
在多品牌策略中，一方面，由于多个品牌相互独立，各自服务相应的细分市场，很难从表面看出品牌的主辅关系:
另一方面，企业都希望自己培育的品牌发展壮大，尽可能多的投入人力、财力和物力，结果是有些企业把有限的资源“平均分配”，最后每个品牌都因为缺乏足够的资源支持而没有成长起来。
然而，企业对每个品牌平等对待并不意味着品牌管理的成功。
根据80/20原则，企业利润的80%是由20%的品牌所贡献的。
所以，多品牌管理应采取集中品牌，分类管理的策略，重点管理有市场吸引力和市场规模的品牌。
虽然市场份额并不直接与品牌的盈利能力划等号，但比较容易量化，也能反映一定的问题。
目前国内市场上，李宁品牌的现有市场份额很大，但市场增长潜力不大。
3.2李宁品牌营销存在的问题
3.2.1产品质量有待提高并且产品系列性不完整
产品品质有待提高。
李宁公司的产品运动属性较弱，科技含量、创新和提高运动表现方面均落后于主要竞争对手耐克与阿迪达斯，而且在质量上与其他国内品牌没有太大的差异，这成为消费者不喜欢李宁产品的首要原因。
李宁品牌的产品线不断的扩张，很难搞清楚他的“旗舰产品”是什么。
更多的产品会使得消费者无法弄清楚“李宁牌”到底是什么概念。
虽然经过多年的探索，李宁相继推出了专业足球、篮球、网球、跑鞋、乒乓球等众多产品，但在每一个产品系列的研发上并没有进行深度的纵拓展，而是过度注重的横向的众多产品线的打造。
结果在过度追求专业化的过程中适得其反，反而在每一个产品线的打造上，给消费者可供选择的产品并不太多，使其失去了所宣传的专业化形象。
3.2.2品牌推广模仿现象严重
多年来，李宁一直将耐克、阿迪达斯作为追赶目标，在产品研发、营销策略方面都在自觉与不自觉模仿这两大国际巨头，使得李宁品牌面临被遗忘的危险。
品牌的忠诚度虽然很高，但忠诚的消费者是崇拜李宁的那代人，更加年轻的新生代并不知道李宁是谁，对新生代追逐的流行时尚，李宁牌是隔膜的。
在经营品牌时,李宁公司忽略了品牌文化的打造，没有形成独特的品牌文化。
品牌的个性不鲜明。
在真正的消费者眼中，李宁品牌的个性是与李宁本人的形象联系在一起的，是“民族的、体育的、荣誉的”，并非是李宁公司最近几年奋力打造的“年轻的、时尚的”品牌个性。
3.2.3销售渠道终端数量少
在成立初期，李宁虽然在许多二三线城市建立了众多的分销渠道，但是近些年，公司过分注重在北京、上海等一线城市的扩张而忽视的一些县域城市及一些乡镇的渠道建设。
目前我国的一些县城及乡镇，特别是东南沿海的一些乡镇的居民具备强大的购买力。
李宁虽然致力于打造国际知名品牌，但县域城市这一市场也是不容忽视的，在这一市场并不会影响李宁国际知名品牌的建设。
3.2.4促销手段单一且缺乏后续的推广活动
通过对终端的走访知道打折是李宁促销的主要手段，缺乏其他促销手段与之配合。
在节假日中各销售终端几乎都采用了打折的促销方式。
其中,店中店多是配合商场一起促销，如“满200送80”、“满100送40”；在商场之外的独立店也做着各自的折让促销[20]。
各店根据自身的情况进行着不一致的促销活动，不同的专卖店内,同一产品的价格有相当的差异,这种差异在一定程度上削减了促销作用。
精明的消费者在决定购买时会产生这样的疑问：
我买到的是最便宜的吗?
这样的思考往往会延迟消费者的购买决策甚至会导致消费者的流失。
其中很致命的一点是有些商场对国内品牌和国外品牌实行有差别的折让折扣。
如“国内品牌满200送100”、“国际品牌满300送100”，在这种对比中，消费者可以很明显的对比出李宁与其他国际品牌的差距，虽然达到了一时的促销目的，但是其所追求的国际知名品牌的形象在消费者眼中顿时烟消云散。
在与耐克、阿迪达斯等国际一流品牌的对比中,还可以发现李宁忽略了“推广”这一对体育赞助非常重要的环节。
一般而言,赞助费用、推广费用和维护费用的基本比例是1:
1:
1。
举例说,如果花1元钱去做赞助某项体育赛事或某支体育队伍,那么同时要花1元钱去推广这项赛事或这支队伍,另外至少还要再花1元钱去维护与赞助对象以及因为赞助而建立起的关系。
李宁公司每年投入的体育赛事以及合作伙伴的赞助费用是很大的，但是在每一次其所赞助的赛事结束后甚至在进行中缺乏相应的推广活动，使赞助所发挥宣传的影响力减弱。
4李宁品牌营销问题的原因分析
4.1对品牌专业化的过度追求
在与耐克等国际企业相比，李宁的企业年龄还是比较小的，产品设计水平与国外还有很大的区别。
另外李宁每年投在研发上的费用相对国内企业来说虽然不少，但相对国外一些知名品牌来说确实还有一定差距。
李宁多年专注于运动服装和运动鞋，只是在近几年才能在店中买到一些袜子、书包等产品，虽然近几年能在店中买到足球、篮球、羽毛球等多种运动项目的服装，但是其他的一些器材和装备还是不能满足，这无疑有损其专业化形象，而这无疑产生于其过度的专业化，在追求专业化的过程中却适得其反，离专业化渐行渐远。
4.2对品牌国际化的过度追求
李宁近些年一直在努力的成为国际著名运动品牌，一直将耐克和阿迪达斯等知名品牌作为追赶的目标。
李宁公司在这一过程中不自觉的在发展路径与品牌推广过程中都在模仿着这两大品牌。
从产品设计到营销策略都可以找到他们的影子，而在这一过程中李宁的中国特色和东方特色也在慢慢的消失，同时失去的还有李宁与两大巨头在差异化营销过程中最大的优势。
但是这一国际化战略至今并没有取得太大的成功，李宁的主要盈利来源仍然在国内市场。
目前，李宁销售收入绝大
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