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山西北方机床实业有限责任公司
山西北方机械制造有限责任公司
组织机构设计报告
北大纵横管理咨询公司
二零零五年五月
一、原有的优势要继承和发扬
山西机床厂曾经有过辉煌的历史，这是一般企业所不能与之相提并论的。
其前身可以上溯到清朝晚期的洋务运动，当时洋务派在山西成立的山西机器制造局，为官商合一的综合母机厂，就是现在山西机床厂的前身。
解放以后，山西机床厂延续过去的辉煌，在国家火炮制造中居于突出的地位，并做出了巨大的贡献。
不仅我国绝大多数的现役火炮是这儿制造的，而且许多炮厂也都是由这儿援建的。
在100多年的发展历史进程中，山西机床厂积累了很多优良传统，在以后的发展中，必须继续保持发扬。
1．品牌优势：
山西机床厂——247，这个中口径火炮制造企业在军工企业、军方都是耳熟能详，这个品牌优势是任何一家火炮生产企业所不能比拟的。
在以后的发展过程中，一定要继续扩展品牌的影响力，塑造品牌新形象。
2．技术优势：
（1）知识产权——火炮生产加工系列
（2）科研优势
（3）加工总装
中口径火炮的科研开发、加工总装是山西机床厂赖以生存的根本，这也是山西机床厂百年屹立不倒的基础。
这种加工总装的知识产权更是
3．人员优势：
最近几年，山西机床厂人才出现了很大的流失，但是
4．企业文化优势：
4．区位优势：
二、充分利用国家政策，积极破产重组，坚决变革
自身发展
变革的成本代价
（一）政策性破产解决了历史遗留问题
三、内部优势与外部环境有效结合为企业的发展提供了美好前景
（一）军品
机遇：
80年代后，因为经济萎缩，国家确定了一切以经济建设为主的基本国策，从而减少了军事投入和军事订货，此后我国的国防和军事工业进入了忍耐期。
随着国家经济建设的好转，“九五”、“十五”新一轮的军事变革在国防工业全面展开。
武器的发展方向也发生了很大的转变，常规武器占主导地位的时代已经一去不复返了，取而代之的是武器装备的机械化和信息化。
对策：
山西机床厂敏锐的感觉到武器装备的发展方向，设计出了适合国防需求的火炮系列产品，并且得到了军方的认可，为下一步军品的发展奠定了一个良好的发展基础。
这是山西机床厂成功转型的关键，没有核心产品的认可，就不会有一系列国家的投入，没有资金的投入，山西机床厂的发展就会缺少动力。
（二）民品
机遇一：
随着经济全球化和国际分工的进一步深化，中国的加工制造业取得了很大的发展。
中国成为“世界制造中心”的趋势愈来愈明显。
中国制造业目前居全球第四位，而且拥有明显的比较优势，形成了中国在国际竞争中的独特优势，在国际分工中争取到比较有利的地位。
数据表明，目前中国出口贸易产品结构中工业制成品已取代初级产品，占80%以上的比重。
中国正在由跨国公司的加工组装基地向制造基地转变，在一些行业中，中国制造业已经拥有了与世界同行竞争的实力。
机遇二：
我国以往的工业化进程以资源的高投入为基础。
我国人均资源占有量大大低于世界人均水平，中国经济要持续、快速发展，不可能继续依赖资源的大规模投入，特别是水和石油将成为两大资源瓶颈。
工业发展面临的资源约束不仅来自资源供给不足的限制，还表现为环境承载能力造成的束缚。
中国在经济上要赶超发达国家，但不能以资源消耗和牺牲环境的方式实现赶超。
这就要求未来的工业发展必须走低投入、高产出、低消耗、高效率、可循环、少排放的新型工业化道路，着手建立资源节约型和生态环保型的现代发展模式，缓解日益加大的资源约束和生态环境压力。
对策：
北方机床厂的核心竞争力就是加工制造，在这种国际大环境下，正好抓住有利的时机，不断拓展自身的加工制造能力。
针对中国要发展成为“世界制造中心”的宏观局势和国内大力发展新型工业的国内局面，北方机床厂要充分利用自身的优势，积极拓展工业设备加工制造行业。
原因有二：
第一，能源工业，譬如石油、冶金、煤炭（炼焦）等行业要拜托以前的资源高投入的局面，必然大力发展自己的加工设备，提高效率、降低成本、减少污染，正好给山西机床厂提供了一个发展的空间；尤其是山西是能源大省，市场很大。
我们的冶金拆炉机、炼焦设备、石油钻具将会有很大的发展潜力。
第二，生态环保越来越重要，不仅在我国，而且在全球这个问题都越来越重要和突出。
因此，山西机床厂利用自身加工制造优势，积极拓展环保设备的加工制造，早日进军这个行业。
（三）三产：
机遇：
近年来，随着城市化建设步伐的加快和人民物质、文化生活水平的日益提高，太原市第三产业，特别是信息、金融、技术服务、公共设施、教育等迅猛发展，越来越突出地显示出信息和知识时代的城市象征。
目前，第三产业已成为吸纳劳动就业的主要渠道。
据历年统计数据分析，太原市城镇单位从事第三产业的从业人员比重呈逐年增加趋势，1980年为32．7％，1990年为34．2％，10年增长1．5个百分点；2000年为43．9％，10年增长9．7个百分点；2003年为47．7％，4年增长3．8个百分点，特别是2002年和2003年分别增长2．3和1．3个百分点，是近年来第三产业从业人员比重增长较快的年份。
对策：
（二）山西机床厂未来战略目标
通过对山西机床厂北外部环境的分析，以及企业内部优势分析，山西机床厂高层领导对以后的发展已经成竹在胸，为以后的发展规划了一个美好的前景。
1．军品发展目标
军品生产的大环境发生了很大的变化，为更好的适应这种变化，山西机床厂一定要抓好科研和市场开发。
关于科研，要充分利用国家的科研经费，巩固并发展火炮研发，夯实科研基础，保持持续的创新能力，达到国家领先水平。
关于市场，则要同时抓好在产军品、在研军品和外贸军品三个方面的市场开发工作。
从近期来看，军品公司的军品生产基本能够保持正常运行，并且前景乐观。
目前100突炮每年的生产量为36门，收入是2个亿，还有1个多亿的民品，人均产值可以超过10万。
到2007－2008年，预计每年共有5－8个亿左右的销售收入。
其中，新品每年生产量100门，每年就是6个亿；如果按照保守的生产量50门预测，则年销售收入为3个亿，外加民品2个亿的销售收入。
按照2000人计算，则人均每年就20－40万，属于较强公司的水平。
2008年后，这个火炮产品的需求量还会持续增加，如果军方总需求量是1000门，以每年生产50门计算，可以持续生产20年；如果军方总需求量是500门，以每年生产50门计算，则可以生产10年，前景相当良好。
2．民品发展目标
民品的发展已经有了一个良好的基础，在这个基础上，继续利用现有生产优势和市场，拓展新的行业和领域。
首先要加强已有产品的市场基础。
（1）汽轮机：
应考虑开拓新的市场。
目前汽轮机虽然属于限制产品，但可以考虑开发山西小炼焦厂这个广阔的市场，利用汽轮机将废热进行热电联产，把限制性产品就变成国家扶持产品。
（2）石油钻具：
应考虑扩能改造，招商引资，可以通过合作把竞争对手（侯马）变为战略伙伴，时机成熟以后成立上市公司。
（3）焦化设备：
应加快其研制开发和市场开发。
该产品报价为35万，如果按每台30万、平均每个焦化厂配24台计算，则一个焦化厂一年就是720万。
山西有几百个焦化厂，要充分发掘这个市场。
其次在巩固现有产品的基础上，开发新产品。
根据我们缺乏营销优势的现实情况以及我们的核心能力（设计、特殊加工和总装），民品发展的重点应该集中在能源领域、环保领域和机械加工，而非消费品市场。
3．三产发展目标
在房地产方面，我们计划借助市区优势，加快房地产开发，将负担变为优势。
首先，我们正在和政府谈判，建议区政府迁址，从而带动我们三产的房地产开发。
其次，我们也在改造100亩的老宿舍区，采取职工集资总厂开发的方式新建25栋楼，充分解决员工的住房问题，并以次为契机，大力发展房地产市场，带动整个三产的发展。
其他三产也采取市场合作的方式进行发展，如招待所可以招商合作或合资，医院在考虑和北京一家医院合作成立专科医院。
四、山西机床厂要实现历史性的跨越还必须解决四个问题
战略规划在高层领导的脑海中形成，但是在具体的运作过程中，还有以下四个问题需要解决。
（一）适应国家提出的稳定的要求
党和国家领导人提出：
构建社会主义和谐社会，是我们党从全面建设小康社会全局出发提出的项重大战略任务。
因此，山西机床厂破产重组必须从稳定和谐的角度出发，尽可能的安置职工就业，保持机床厂的稳定。
（二）顺应国防军工企业的发展形势
国家颁布的“非公经济36条”，明确对民企投资国防军工领域表了态。
“允许非公有资本进入国防科技工业建设领域。
”但是，在具体的操作过程中，国防科工委为保证国有资产的保值增值，一般沿袭过去的做法，对于国有独资企业给予技改、批改等的资金投入，而对于非国有独资企业，这一部分投入资金是没有的。
因此，山西机床厂为适应国防军工企业的现行机制，必须注册一个国有独资企业——北方机械制造有限责任公司，作为国有独资企业承揽军品任务，并且这个企业必须是国有独资身份，在破产重组的过程中不能对其加入任何非国有的股份；山西机床厂破产后重新注册另外一个公司，吸收员工的个人股本，进行增资扩股，成立一个全新的有限责任公司——北方机床实业有限责任公司。
在以后的重组方案中，就会出现两个没有任何资产关系的公司。
两个公司的关系如下：
1．资产关系——目前没有任何资产关系
（1）山西北方机械制造有限责任公司资产如下：
①注册资本：
北方机械一开始成立注册资本；
②行政配置：
核心资产的配置、划拨。
（说明：
这两部分资产有所有权）
③租赁资产：
军品公司租赁资产和民品子公司租赁民品资产。
（说明：
这一部分资产只有使用权没有所有权。
）
（2）山西北方机床实业有限责任公司资产如下：
①员工安置补偿金回购资产；
②托管资产（剩余资产）：
山西机床厂破产后的全部资产去掉发放员工安置补偿金、员工安置补偿金回购的资产后剩余部分。
2．业务关系——资产的租赁关系
（1）山西北方机械制造有限责任公司：
主营业务：
中口径火炮的科研制造；
其他业务：
现有民品——诺林和诺凌公司。
（2）山西北方机床实业有限责任公司：
主营业务：
三产实业，包括房地产开发，医院、工业大学、物业管理等。
其他业务：
①资产管理：
回购资产和托管资产的管理与经营，实现保值增值，实现资产收益；这一部分资产主要分为两部分：
第一部分是涉军资产——有偿出租给北方机械（军品）；第二部分是涉民资产——有偿出租给民品子公司。
山西北方机床实业有限责任公司拥有资产出租的收益，并不享有资产管理的经营权。
也就是说有是否出租、出租给谁的决策权，但是没有具体经营的经营权。
2托管和代管：
妥善安置职工就业；解决办社会遗留问题。
收入来源：
第一，来自军品公司的租赁资产收入；
第二，来自民品子公司资产租赁收入；
第三，三产收入和资产租赁收入；
第四，政策扶持资金。
3．人员关系——雇佣关系
人员安置：
由于兵器集团的要求和限制，山西北方机械制造有限公司目前不进人，所有人员一律从外部聘用。
山西机床厂所有在册员在重组破产后，愿意参加重组的员工用自己的安置补偿金回购资产，由原来的全民身份变成股东身份。
涉军人员―――管理人员、研发人员、制造人员由北方机械吸收、录用、聘用；涉民人员――由民品子公司吸收、录用、聘用；其他人员由重组公司——山西北方机床实业有限责任公司吸收、录用、聘用。
身份置换：
山西机床厂破产以后，所有在册职工都将与山西机床厂解除劳动关系。
自愿参加重组的员工，都是北方机床实业有限责任公司的股东，但是与公司的关系都是雇佣关系。
一部分进入山西北方机械制造有限公司的员工均为聘用人员，与山西北方机械制造有限公司的关系为雇佣关系；一部分进入北方机床实业有限责任公司的所有员工也是聘用人员，与北方机床实业有限责任公司的关系也是雇佣关系，只有在股东大会召开的时候才是股东身份。
（三）适应企业发展的要求――资源的最大化利用
企业的发展要求尽可能的利用自身资源，创造更大的价值。
对于重组后的北方机械和北方机床也是这样。
因此，盘活资产、尽可能的占有资产就是目前最紧迫的事情。
企业破产，国家要利用资产优先安置职工。
目前山西机床厂所有在册职工5000多人，每人安置补偿金平均安置5万计算，就需要2.5亿资金。
而山西机床厂全部资产也不够用来安置职工；另外，山西机床厂大部分厂房、设备均已老化，资产的变现率不高，高的也就是15％，低的不到10％，平均下来也就是10％左右的变现率。
因此，国家会给予很多的补助，这对于山西机床厂来说，可是一笔很大的资金。
对于山西机床厂来说，能安置多少职工，就相当于占有了多少资产。
因此，尽可能安置职工，不仅是稳定的考虑，也是最大化利用资产的角度考虑。
（四）必须适应市场经济的激烈竞争
不管是军品市场还是民品市场，都有了很大的竞争压力。
为了适应外部市场的竞争，新组建的山西北方机械制造有限责任公司和北方机床实业有限责任公司都必须采用精干高效的组织结构，运行适合企业运转的管理模式和运营模式，才能实现公司既定的战略目标。
1．思想的转变——尤其是中高层管理人员思想的转变
山西机床厂破产重组已经进入倒计时阶段，新的公司马上就要开始运营。
是穿新鞋走老路还是重开锣鼓另开张都取决于高层领导的管理思路。
社会主义市场经济已经深入人心，并且随着中国的入世，市场竞争变得日趋激烈。
因此，从高层做起，从自我做起，接受现实、参与变革、走向未来，这是每一个机床厂人必然的选择。
（1）高层领导的角色转换
Ø从管理具体事务到管理、指导和激励人（侧重中层干部）；
Ø从事无巨细的推动实施到对业务发展的规划和控制；
Ø从参与各职能内部的具体决策到协调各职能部门之间的协调运作；
Ø从行业专家和温情式领导转换为职业企业家。
（2）中层管理人员的角色转换
Ø从仅仅等待高层领导的指示到主动计划、实施、领导、控制所负责的职能部门的工作并推动公司的发展
Ø从一位“事务操作”式的管理者到根据部门的人员素质和职能要求应用合适的管理方法和激励手段
Ø从简单完成本职工作到不断改进部门内部的工作与流程以求更有效率、更创新地完成工作
Ø不仅考虑完成任务而且考虑最优的成本支出下完成任务
2．管理模式的转变
北方机械制造公司目前军品的任务不饱满，很多分厂不得不承揽民品；因此既要保证军品的时间节点的限制，又要充分发挥分厂承揽民品的积极主动性，北大纵横建议采取直线职能式管理军品、事业部式管理民品。
比较
职能式管理模式
事业部制管理模式
优势
Ø鼓励部门内规模经济
Ø促进深层次技能提高
Ø促进实现职能目标
Ø在小到中型规模下最优
Ø一种或几种产品时最优
Ø适应不稳定环境下的高度变化
Ø由于清晰的产品责任和联系环节，从而实现顾客的满意
Ø跨职能的高度协调
Ø使各分部适应不同的产品、地区的顾客
Ø在产品较多的大公司中效果最好
Ø决策分权
劣势
Ø对外界环境变化反应较慢
Ø可能引起高层决策堆积，层级超负荷
Ø导致部门间缺乏横向协调
Ø导致缺乏创新
Ø对组织的目标认识有限
Ø失去了职能部门的规模优势
Ø导致产品线之间缺乏协调
Ø失去了深度竞争和技术专门化
Ø产品线之间的整合与标准变得困难
（1）职能管理的转变
职能部门设计需要实现两个转变：
一是计划经济管理转向市场经济管理，一是将人事管理转变为人力资源管理。
计划经济管理向市场经济转变：
Ø改变以往一切以计划处的行政命令为先导的计划经济管理模式，充分发挥各运营主体的主观能动性；
Ø增强员工的市场意识；
Ø剥离计划处的部分计划职能，提高计划处计划制定的层级；
Ø强化生产处的组织协调职能；
Ø增加企业的市场开发职能。
对内：
强调科研和生产两个核心，第一，提高科研的位置，提高科技开发人员的工资待遇，夯实火炮的科研基础，不断创新；第二，强化生产的中心地位，扩大生产安全部的职责，以生产管理为核心，带动物资供应、运营保障、各个生产分厂。
对外：
以计划开发部为核心，强调市场开发职能。
市场经济条件下，客户需求的满足是企业获得生存与发展的前提，虽然军品市场有一定的垄断性，但竞争也将日趋激烈，客户需求的发掘与市场推广职能必须日益加强
整体规划：
计划开发部从原来的公司内部具体计划中解脱出来，思考公司整体规划；负责组织制定公司发展规划和年度经营计划，从公司全局进行统筹、安排。
人事管理向人力资源管理转变：
人才是企业最可宝贵的资源，如何吸引人才、保留人才、培育人才是企业获得持续发展的关键！
Ø员工的价值通过岗位价值来体现，因此，从管理人到管理岗位上转变；
Ø将员工看做是企业的一种资源，能够为企业创造价值，从管理向服务转变；
Ø人力资源管理不再区分干部管理和普通员工管理，告别以前的身份管理，转向岗位管理；
Ø员工只有岗位区别，没有身份区别，有能力就可以竟聘管理岗位，没有能力，工人岗位也没有。
在新的组织中，员工将不再有身份之说，所有员工的差别仅仅体现在所从事岗位的差别，员工的报酬以岗位的价值来确定，人力资源管理工作也将由以前的人事管理转变为人力资源管理，加强对员工的培训和正向激励，努力实行员工与企业的共同发展。
（2）分厂管理的转变
依据分厂所从事的业务，可以将其分为三类：
军品生产、军民混线生产和民品生产，它们需采取不同的管理模式
职能式管理：
总装厂、产品试验厂；
事业部管理与职能式管理相结合：
三、四、五、六、八、九、十八等分厂；
事业部管理：
十二分厂、十三分厂、精修队、经营处；
母子公司管理：
诺林、诺凌公司。
对民品（控股）子公司采取母子公司管理，主要包括：
Ø战略管理：
战略规划由母公司集中管理，子公司只负责战略实施。
Ø人事管理：
实行会计主管委派制，即母公司向子公司委派财务负责人；子集团公司总经理由母公司推荐，子公司董事会聘任，建立述职报告制度。
Ø财务管理：
（控股）子公司执行母公司统一的财务制度，母公司设立结算中心对子公司资金运作进行监控。
Ø审计管理：
建立内部审计与外部审计相结合的审计制度。
Ø投资管理：
母公司统一管理。
Ø利润分配：
子公司向母公司上缴定额费用，税后利润按比例分配。
Ø生产经营管理：
子公司年度计划、重大基建、技改项目立项等，由母公司审批。
五、北方机床实业有限责任公司组织结构
部门名称（34）
岗位名称
建议编制（人）
备注
党群工作部
建议与北方机械共用一套人马
综合管理部（8）
部长
1
秘书
2
通讯员
2
综合管理
3
资产经营部（3）
部长
1
资产管理
2
人力资源部（3）
部长
1
人事管理
2
离退休管理中心（11）
人事管理
11
托管中心（4）
人事管理
4
财务审计部（5）
部长
1
会计
2
出纳
1
审计
1
其他三产公司在目前的过渡阶段，保留目前的设置，实现平稳过渡。
在以后的发展过程中，根据各个公司的发展逐步成立子公司，进行独立核算、自主经营。
山西北方机床从母公司的角度对其他三产公司进行管理。
六、北方机械制造有限责任公司组织结构
（一）组织结构图
（二）部门职责和岗位设置
部门职责调整建议：
Ø原计划处的一部分组织计划的职责调整到生产安全部，包括生产计划、物料需求计划、生产技术准备计划。
Ø原人事劳资处改成人力资源部，负责人力资源管理。
Ø原财务处、审计处合并成立财务审计部，负责公司财务和审计工作。
Ø原计划处改成计划开发部，增设市场开发职责。
Ø原生产处、技术安全处合并成立生产安全部，全面负责生产安全的管理和协调，增加生产计划、物料需求计划、生产技术准备计划等组织制定工作。
Ø原科技管理处、综合技术处（工艺管理）、质量管理处合并成立技术质量部，负责科研、工艺、质量的管理工作。
Ø原党办、组织部、纪检处、宣传部、团委、工会、武装部合署办公，统称党群工作部。
Ø原研发中心、综合技术处（工艺设计）合并成立产品研发中心，负责科研产品的开发和工艺设计工作。
Ø原计量站、中心实验室合并成立计量理化中心，负责计量检定和理化检验工作。
Ø原质量检验处改成质量检验中心，负责公司军品质量的检验工作。
Ø原物资供应处改成物资供应中心，负责公司军品生产的物资采购、保管、供应工作。
Ø原机动能源处、动力分厂合并成立运行保障中心，负责公司设备、能源、动力的管理工作。
Ø原警消大队改成警卫队，消防职责移交社会，负责公司保卫工作。
1．办公室
（1）部门职责
办公室是负责公司文秘工作、行政管理、公关法律、保密工作及后勤工作的综合性职能管理部门。
Ø文秘工作
负责董事会、监事会、总经理办公室的文件起草、核稿、制发工作。
负责公司级文件、资料的打字、打印、复印、汇总、传递、催办、回收工作。
负责协助公司领导处理日常事务，协调安排领导活动日程。
负责公司领导下达的调研、资料收集、协调联系等工作。
Ø行政管理
负责组织制定和完善公司的行政管理制度，并具体组织和协调落实。
负责公司各项决定、决议的督促落实和实施情况的检查工作。
受理和处理公司所属单位及个人向公司的请示、报告等，并落实公司领导批示的执行情况。
负责公司内部和外部会议的组织安排及会议室的管理工作。
负责公司各种庆典活动的组织及落实。
负责公司的印章、印鉴、介绍信、证明材料的出具及工商年检。
负责公司的信访接待工作。
负责公司文书档案的建档、保管、借阅、销毁等管理工作。
负责节假日的值班安排、作息时间的调整工作。
Ø公关法律
负责内、外宾来访的安排和接待工作。
负责与上级主管部门、兄弟单位、有关政府部门等机构的联络工作。
负责公司领导及相关人员在京的接待工作，协助承办公司在京的相关活动。
负责处理公司法律事务，对经济合同进行法律条款的审核。
负责公司及所属单位的法律、法规宣传、教育和咨询服务工作。
Ø保密工作
负责建立公司保密管理制度并监督各单位的执行。
负责保密委员会的日常工作事项。
组织保密教育和保密检查，提出加强保密工作的措施和意见。
配合有关部门查清窃密、失密、泄密等事件。
Ø后勤工作
负责组织制定和完善公司的后勤管理制度，并负责组织和协调落实。
负责公司的房产管理。
负责公司车辆的调度和管理。
负责公司办公设备、办公用品的采购与管理，以及通讯设备的日常维护。
负责公司信函、报刊、文件的收发工作。
负责办公环境卫生及公共设施的维护管理。
Ø其他
负责完成公司交办的其它相关工作。
（2）岗位设置
现有岗位、编制
建议岗位
建议
编制
分析
厂办
厂办主任1人；厂办副主任2人；驻京办主任1人；机要室主任1人，机要室通讯员1人；秘书室主任1人，秘书1人；机要室主任1人，通讯员1人；打字室主任1人，打字员1人；行政室秘书1人，通讯员1人；小车室主任1人，司机2人
办公室主任
1人
主持办公室全面工作。
办公室副主任
2人
1人负责分管接待，另外1人全面负责驻京办事处事务，协助办公室主任完成工作。
机要秘书岗
1人
由于工作性质相近，建议将原机要室主任和通讯员职责合并成机要秘书岗，负责机要秘书工作。
综合秘书岗
2人
由于工作性质相近，建议将原秘书室主任、秘书，打字室主任、打字原职责，负责综合文秘工作和协助办公室主任的接待工作。
档案管理岗
1人
为便于统一公司文书档案管理，建议将原综技处档案室的文书档案管理职责调整到档案管理岗，负责公司文书档案的管理工作。
法律事务岗
1人
为保证公司重组后相关法律事务的处理，建议办公室增设法律事务岗，负责公司法律事务的处理。
通讯员
2人
负责公司各种日常的行政事务和后勤事务。
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