某企业绩效管理问题研究(文献综述).doc

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本科毕业论文（设计）

文献综述

题目某企业绩效管理问题研究

学院商学院

专业人力资源管理

班级人力101

学号201052115115

学生姓名田倩倩

指导教师蒋懿

完成日期2013年12月24日

一、前言

一个世纪以前，在工业化浪潮的推动下，以泰勒为首的先驱们将人类管理活动及其内在规律的新的认知带入科学的殿堂。

自此，管理研究与实践开始了百年理性探索和展开新的一页。

如今，关于管理研究的各个学派、各个思潮无不最终指向绩效管理研究。

绩效管理经历了由十分单一的评估机制，逐步向系统性，大综合性的方向发展的过程。

随着管理实践的不断拓展和深入，在不同的学科领域、不同的组织以及不同的社会经济发展阶段，人们对绩效管理有着不同的理解，并且在认识上是不断的变化着，这最终导致了没有一个持久统一的绩效管理方法去适应绩效管理工作。

此外，伴随着高科技信息技术的迅猛发展和激烈变化的市场经济环境，这就使得企业HR部门在绩效管理工作上不得不面临新要求和挑战。

作为HRM的核心职能，绩效管理与组织战略相匹配的趋势愈发明显，需求日益强烈，它的功能直接影响着企业业绩，同时间接影响整个企业管理工作的运行。

本课题的研究目的是，在充分了解某企业正常经营运行的前提下，找出有关组织绩效的症结所在，并提出有效的解决对策，减轻其对组织管理的负面影响，优化企业人力资源管理系统，从而使绩效管理给企业创造更多的价值。

二、国外研究动态

发达国家对企业的价值管理、生存应变能力及其社会责任等的思考较为超前，企业绩效管理也是从多角度、多维度来设定。

（一）对绩效管理新的认识

近年来国外学者对绩效管理有了新的认识。

Collins认为绩效管理似乎是关乎一切的工作又像是一个独立的工作，它与很多的目的有联系—如补偿、反馈、人才发展、继承等，然而不能周全。

Boudreau认为它是一种持续的平衡评估人员需求和开发人员需求的联系，它不是简单的固定架构、形式、分数、工具或系统。

Wright认为绩效管理是关于提高组织绩效的调整行为。

Ulrich认为从三个层次看待绩效管理：

文化、系统和个人。

（Ziskin,2013）

（二）如何做好绩效管理

在如何做好绩效管理工作的问题上，应提高人际关系的质量和领导者与员工之间的沟通，尽量简化、少强调形式；绩效管理方法强调其透明度、频率和投入，来适应更多的虚拟和灵活的工作环境；同时也强调绩效文化的重要性；（Ziskin,2013）此外，绩效管理需要自我调节模型,即从每一个人员管理中需要更少的管理,但却需要更多的领导关系（Nagpal,Gyan，2013）；绩效推动企业价值，应该抓牢核心队员的工作，并且绩效管理是一个持续改进的过程（Fifer,JosephJ,2013）；一个好的领导和薪酬设计是组织绩效的关键推动器（Petrey,Stacey，2013）；绩效工作场合应该体现平衡、公平、尊严和正义（Haiven,Judy，2013）。

由于国外的企业管理除了受管理者、员工影响，还包括工会。

在公司的大部分管理工作上，管理者都要与工会进行协商，只有协商通过，才可以实行。

在这方面，则体现了国外企业的员工自我管理和自我价值的肯定文化较浓。

三、国内研究动态

绩效管理在我国才刚刚起步，仍然受到传统风俗文化的影响。

大多数企业在进行绩效管理的时候，由于传统管理思想的影响，常常造成对新的绩效管理理念理解不够深刻，绩效体系设计和执行受到阻碍，因此绩效管理的思想、方法、工具受到我国企业重视。

目前，国内学者将员工的行为和结果、个人品质和素质纳入绩效范畴内，强调对员工未来的关注。

而企业自身在绩效管理理念导向上由过去的利润管理正向价值管理发展，在考核层面上由组织层面向覆盖全员的体系过渡，在关键指标设定上由单纯财务指标向综合指标深入。

（一）绩效管理问题的分析

影响企业效益的因素虽然众多，但绩效管理却是主要影响企业的经营效益的因素。

国内企业绩效管理出现的问题大致如下：

1.没有正确理解绩效管理以及它内部流程构造的认识

当前许多企业对绩效管理存在错误的认识，其主要表现为：

（1）将绩效管理看成绩效考核，导致管理教条化；

（2）定位不明确，把绩效管理的目的当成扣减绩效工资；（3）认为绩效管理只是HR部门的事情，与其他部门无关。

（4）随意模仿成功企业的绩效管理模式，不考虑企业自身实际情况；（5）企业文化与绩效管理发生冲突，即绩效管理的方式没有融入企业文化中。

（熊玲利,2012）

2.构建和实施绩效管理体系不完善

由于市场经济变化莫测，新生的企业管理不健全，在构建和实施绩效管理的事务上做的不到位，一般体现在这几方面：

（1）重视考核结果，把指标当成狭隘的目标，忽视考核过程，没有将考核与薪酬、工作反馈、培训、人员流动管理、岗位定员定编、招聘等工作相联系考虑，造成虎头蛇尾的现象。

（2）指标体系与工作评估不搭，过分重视量化指标，或绩效考核指标体系与工作评估没有形成统一关联、方向一致的绩效目标与指标链，或忽视关键指标。

（3）员工个人回报方式未能正确的与绩效挂钩，没有发挥其真正对员工激励的作用。

（4）绩效考评只针对下级，对企业最高领导者缺乏相应的绩效考评，或只考核经济效益。

（刘武,王振鹏，2010）

3.绩效管理环节中，缺乏辅助工程

沟通并不是单向的沟通，而是双向沟通，往往许多企业忽视沟通、辅助、反馈环节，没有利用绩效管理系统向企业员工提供完整、有效的信息，导致绩效沟通和辅导不利，反馈实施困难，整体绩效难达成（马彦伟，2013）。

例外在评价过程还存在不公平现象，在指标设计过程和考核评价阶段都掺杂主观因素。

以上仅仅只是从公司绩效管理工作来发现表面的问题，综合来讲，可以从两个方面进行判断分析问题，即是人的问题还是事物的问题。

（二）影响绩效管理的因素

影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。

这就决定了一个成功的企业绩效管理活动就是一个基于以上各个因素的相互影响、相互作用、相互适应、相互调节、循环往复的动态过程。

针对不同问题的研究，各学者从不同的角度进行了探讨。

从整体影响来看。

企业历史和文化、企业的管理水平、员工素质和外部环境都影响着绩效管理策略的顺利运行，企业本身的一套科学规范的管理体制、良好的执行能力是关键，而企业文化对绩效管理体系的实施运行起一种无形的指导、影响作用（刘志，2013）。

绩效管理实施的成功性取决于企业能否对影响绩效管理实施的因素有深入的理解和有效的控制（池永明，2013）。

从组织影响来看。

组织支持和组织氛围也是影响绩效管理的因素（孔德议，张向前，2013）。

只有在组织结构清晰、分工明确的前提下,关键绩效指标才能真正落实到人,考核才能真正应用到绩效管理当中去。

从绩效考核来看。

指标确定是绩效考核的关键内容，如何确定指标？

企业单纯强调量化的指标，可能会导致员工忽视目标，更严重的是产生影响组织长远和全局利益的短期行为或片面行为（马彦伟，2013）。

同时，单纯的采用某一项考核标准或单纯的使用一对一或是一对多的考核体制，将使得考核的公平与客观性受到怀疑（王文娟，2009）。

从人员表现来看。

员工的素质和执行力、管理者的态度和管理能力都是一个绩效管理策略能否顺利运行的关键（刘志，2013）。

领导者行为在目标设置、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效改进都有一定的影响（刘琴，2009）。

在一般情况下，行为动机上的“风险决策”、职业素质对领导绩效的影响在统计上是显著的，即领导者的“风险决策”动机越强、“言语理解”能力越强，领导绩效越好（韩樱,宋合义,陈曦，2011）。

从人员心理来看。

绩效工资通过调节绩优和绩效差的员工收入，对员工的心理行为进行相互调控，以刺激员工的行为，从而达到发挥其潜力的目的（刘武,王振鹏，2010）。

不考虑心理学观点，只用经济方法和行政手段来管理经济，不可能从根本上提高绩效，员工心理因素对组织管理的影响越来越受到管理者的重视，理解员工与组织之间的心理契约既是设计组织行为战略的基础，也是提高组织绩效的一种新方法（冉军，2009）。

由于历史、制度、市场和个人等多种因素的影响，容易造成理想和现实的反差，从而带来心理的冲击，影响了员工的工作绩效（刘华,万军，2013）。

调节匹配不但能增进我们对动机的理解，而且为解释特定心理和行为结果提供了新的视角，并发现，消极期望理论对绩效能产生促进作用（姚琦,马华维，乐国安，2010）。

（三）建议和对策

一个成功的企业绩效管理活动就是一个基于以上各个因素的相互影响、相互作用、相互适应、相互调节、循环往复的动态过程。

1.科学思维建设

在建设绩效管理体系以前，以什么样的思维去思考绩效管理？

基于系统式思维的项目绩效管理：

追求人、流程、技术之间的和谐，促使利益相关者的全过程参与，实现绩效评价与人员评价的分离（薛峰，2010）。

从这种观点可以看出，绩效管理工作是一项系统而又与其他因素相关联的工作，做好绩效管理也要体现协调的功能。

如何分析考虑绩效管理问题？

建设“五项转变”思维（胡国良，2011）：

（1）从“本位思考”向“战略思考”转变；

（2）从“秋后算账”向“过程管理”转变；（3）从“单兵作战”向“全员参与”转变；（4）从“局部思考”向“系统思考”转变；（5）从单一“财务指标”向全面指标“均衡发展”转变。

这启发了思考绩效管理问题的新思维路线，给予指导，开拓绩效管理工作的视野，适应未来环境的发展。

2.确立以什么导向构建绩效管理系统

目前绩效管理的理论导向主要有：

“目标导向”、“激励导向”、“监控导向”、“结果导向”、“发展导向”。

目标能引导活动指向与目标有关的行为，使人们根据难度的大小来调整努力的程度，并影响行为的持久性，这种使需要转化为动机，再由动机支配行动以达成目标的过程就是目标激励（李宪虎,王腾，2013）。

绩效管理需要始终如一地以员工价值、企业价值、顾客价值和社会价值构成的价值域为出发点，落实和实现四种价值的有机整合，保证企业长远战略目标的实现与达成（冉毅松，2013）。

企业只有以整体的思想、全员积极参与的理念，并贯穿于日常的工作之中，才能充分发挥绩效管理的巨大威力，为企业的发展提供强大的驱动力（马彦伟，2013）。

由此可以看出，企业应当对自身的发展路程有充分的认识，避免延续以往的程式化和死板化的管理制度。

3.完整绩效管理体系

一个完整的绩效管理体系，应该包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈四个环环相扣的方面，伴之以开放的、持续的、全过程的沟通，同时将绩效考评结果应用于员工的薪资分配、培训、岗位变动、职务升迁等（刁欣艳，2010）。

绩效考核体系的框架和指标随时保持“动态调整”,从而更好地提升企业绩效,推进企业发展（胡国良，2011）。

制订的考核办法须考虑具体操作步骤、考核频次、考核指标体系、沟通反馈、申诉渠道、文件资料的保存等内容,反映战略的需要、提升管理者的意识与能力。

4.正确的绩效考核方式

绩效考核就像粘合剂一样，具有很强的凝聚力、向心力、感召力。

考评应该是全员参与，而考评者也要适当培训（张秉臣，2012）。

绩效考核是对团队整体的考核，而非单纯的个人考核，并且绩效考核是相对性的，而非绝对性的（马彦伟，2013）。

一个企业应该既要注重定量考核也要注重定性考核，这样才可以使