房地产绩效考核管理规定.docx
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房地产绩效考核管理规定
Preparedon22November2020
房地产绩效考核管理规定
一、文件的主控部门、初次发布、实施的时间
主控部门
文件版本
初次发布时间
初次实施时间
行政部
A/0
2007年02月02日
2007年01月01日
二、文件修改记录
序
号
修改日期
申请人
修改的页次、章节
改后版次
1
07/05
行政部
全文修改
B/0
三、相关部门评审签署
董事长助理
行政部
财务部
预算部
采购部
业务部
营销部
项目发展部
物
业
公
司
四、审批签署
审核
董事长批准
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1.考核原则：
操作简洁方便。
考核内容、考核实施过程等尽可能地简洁，既方便操作，又尽量体现考核有所依据。
关注关键业绩。
考核岗位的主要工作（KPI-关键业绩指标），其他按照《员工手册》进行日常奖惩。
将考核内容与现有每月工作报告结合起来，使主要工作有总结，总结有考核，考核有总结作为依据。
凸现领导作用。
考核以直接上级为主，谁主管、谁主导考核。
由主要考核人主导考核面谈。
兼顾平行沟通。
考核时，兼顾工作来往密切的部门或人员意见（内部顾客），促进部门之间积极、有效地沟通。
激发个人潜能。
考核着眼于激发员工个人潜能，促进岗位能力的持续提高，考核前增加面谈环节，双方进行面对面的交流。
公平公开公正。
一岗一表，根据岗位特点，分别设置格式一样内容各异的《岗位月度考核表》。
考核管理办法相关内容在正式实施前与被考核人见面，广泛征求员工的意见。
规定主要考核人与被考核人进行面谈，同时确定陪同人员进行见证。
新老员工平等、各级别员工平等。
2.考核对象：
xx房地产开发有限公司所有员工、物业公司的总经理。
3.考核种类和频次：
分为月度绩效奖金考核和年终绩效奖金考核。
考核满分为100分。
考核均为记名评分。
4.考核人和相关权重、面谈主导人：
详见本文件的《考核权重》。
5.月度绩效奖金考核办法：
（简称为月度绩效考核）
被考核人编写并上交《月度工作总结报告》。
5.1.1《月度工作总结》的编写要求。
每个岗位根据对应的《岗位月度考核表》的内容（详见本文件的各《岗位月度考核表》）。
编制《月度工作总结报告》。
要求如下：
序
工作总结的内容
编写和考核要求
满分
备注
自评
要自评，但不占考核分
100
面谈参考
一
上月工作总结
严格按照《岗位月度考核表》展开
60
缺项，平均扣分
二
未完成和未达到自己理想的工作（自我反省）
副主任以上人员（含）提交数不能少于15条，其它人员提交不少于10条。
主要写因个人的原因导致工作上的“未完成”和“不理想”。
一般不涉及他人。
30
每差一条扣减3分；如果有重大过失，当事人隐瞒不写，经核实，每件扣减5分至10分。
三
下月工作计划
全面性、可行性、系统性、前瞻性等，重要的工作计划应该考虑风险（影响完成的因素），并在备注栏注明预防措施。
10
不光是日常事务性工作，尤其是部门负责人，比如：
对新员工的指导、部门内培训、管理改进的安排等。
四
意见及建议
合理、可行。
也可单独写《管理改善提案》或合理化建议
0
面谈参考。
按照《员工手册》进行奖励。
满分
100
5.1.2提交《月度工作总结》给行政部人事组。
其中：
副主管（含）以上员工每月2日前，上交电子版和本人签名的文本各1份给行政部人事组，上交1份电子版给自己的直接上级；副主管以下的员工，每月2号前上交本人签名的文本1份给本部门负责人，部门考核完成后，由部门负责人在8号上班之前，将副主管以下员工的《月度工作总结》和考核结果等相关资料上交行政部人事组。
考核人查阅下级的《月度工作总结报告》，并组织面谈。
5.2.1面谈在2号——5号下班之前完成。
直接上级主导面谈工作和面谈时间，主导的面谈人也可邀请其他考核人一起参加面谈。
主导人在面谈前应该审阅直接下级的《月度工作总结报告》，并主动和陪同人员、其他考核人、被考核人约定面谈时间。
主导面谈人和陪同人员见《考核权重》。
5.2.2参加面谈的人员应该做好工作笔记。
面谈过程的时间由主导人把握。
面谈的主要内容：
被考核人简要说明上个月完成的工作和自我反省的结果、主导人和其他考核人说明自己初步考核的分数并提出指导性意见、被考核人进行合理的申诉等等。
陪同人员的作用主要是见证、旁听、记录，面谈各方对面谈的内容负有保密的义务。
主导人和其他考核人对被考核人的最终考核分数以月度绩效考核会议的分数为主。
月度绩效考核会议和集中评分。
5.3.1行政部通知每月5日晚上，召开副主任级以上人员和部门负责人绩效考核会议，被考核人员须全体参加，由董事长或董事长授权的人员主持会议。
按部门由被考核人员进行述职和存在问题的阐述（什么原因、是否按照流程办理、自评分），考核人进行记名考核评分，由行政部当场汇总并公布最后的总分，被考核人确认并签字。
5.3.2主管级（含）以下人员，各部门于每月6日晚上前，召开部门的绩效考核会议，部门负责人主持，方式、要求同上，并于次日8:
30前将员工的《月度工作总结》和考核结果、考核的情况汇总交至行政部。
5.3.3若被考核人不能参加现场考核的，须提前报告备案，其考核得分由部门负责人进行考核后交被考核人补签确认。
月度绩效奖金的扣罚和有关规定。
5.4.1凡达到绩效奖金发放标准的员工，其每月绩效考核结果与绩效奖金的发放直接挂钩，按所得分数折实发放；例：
人员
月度绩效
奖金
月度绩效
评分
当月绩效奖金计算
当月绩效奖金（半年发放）
经理甲
1800元
80
1800*80%
1440元
主任乙
1050元
85
1050*85%
元
主管丙/其他人员
660元
80
660*80%
528元
注：
未达到月度绩效奖金发放标准的督导三四级人员，其月度考核评分与月工资挂钩。
见5.4.2条
5.4.2未达到绩效奖金发放标准的员工，其每月绩效考核结果与工资的发放直接挂钩，其中工资总额的80%按月发放，20%作为每月绩效考核的基数，按所得分数每月折实发放；例：
人员
工资
月工资*80%
月工资*20%
月度绩效评分
当月实发工资计算
当月实发工资（每月发放）
员工甲
1800元
1440元
360元
90
1440+360*90%
1764元
员工乙
1050元
840元
210元
85
840+210*85%
元
员工丙
660元
528元
132元
95
528+132*95%
元
注：
未达到月度绩效奖金发放标准的督导三四级人员，按本条款执行，工资按上述考核结果每月发放。
5.4.3凡达到绩效奖金发放标准的员工，绩效奖金每半年发放一次，员工在此期间离职的，上个发放日至离职日之间的绩效奖金在下一个发放日发放。
5.4.4对于正式员工，每月实际工作时间少于或等于十三个工作日的，将不参与当月绩效考核，且年终绩效奖金的基数将不考虑该月，按实际出勤天数以薪酬总额（即包含绩效考核部分或绩效奖金部分）为基数计算当月薪酬；月实际工作时间多于十三个工作日的，将参与月度绩效考核并按相应的绩效考核办法折算，年终绩效奖金的基数可考虑该月。
5.4.5未达到绩效奖金部分的员工达到绩效奖金部分的员工的带薪假期按出勤计取基本工资，其绩效奖金基数按实际出勤天数折算（即带薪假期不列入绩效奖金部分的考核范畴）。
如：
（1）员工甲每月薪酬为1500元，3月该员工申请了有薪病假4天，实际出勤23天，则：
员工甲当月的薪酬=1500÷27×（4+23）=1500元；
员工甲当月的绩效奖金基数=1500元×20%=300元
（2）员工乙每月薪酬为3000元，3月该员工申请了有薪病假4天，实际出勤23天，则：
员工乙当月的基本工资=2400÷27×（4+23）=2400元；
员工乙当月的绩效奖金基数=600÷27×23=511元；
5.4.6新入职员工试用期内的月度考核结果不与月度绩效奖金、年终绩效奖金挂钩，但作为对试用期内工作的评估，与转正挂钩。
试用期内的薪酬按约定的试用期薪酬总额（即包含绩效考核部分或绩效奖金部分）发放；转正后的次月起，其月度考核结果纳入年终绩效奖金计算范畴，其年终绩效奖金按照考核年度内参与月度绩效考核的月份（即不含试用期）来计算其年终绩效奖金基数、月平均得分，并参照相应公式得出。
5.4.7离职员工离职当月参照第执行。
如需参与绩效考核，且离职之日部门尚未统一开展绩效考核，则需完成个人《月度工作总结报告》，接受绩效考核；并于下一工资发放日进行工资结算。
6．月度绩效考核信息的汇总和利用。
汇总。
行政部负责对公司各岗位月度绩效考核的信息进行汇总，并在15号之前，填写于《月度考核问题汇总表》。
主要对月度工作报告中暴露的问题进行汇总，特别是给公司造成损失的问题、管理上的老问题、具有共性的问题、具有借鉴意义的问题、等等。
《月度考核问题汇总表》经过批准后，由董事办及时分发给各部门使用。
利用。
可当作部门进行管理改进的议题、可当作其他部门进行自我反省的案例、可作为部门对新员工进行培训的教材、可作为评价部门管理提升业绩的标杆、可作为部门人员职务和薪酬调整的依据、可作为公司管理自我评价的参考等等。
7.年终绩效奖金考核办法：
（（简称为年度终绩效考核，营销部不参与）
考核年度：
2007年的1月1日至12月31日为一个考核年度。
考核资格：
7.2.1凡2007年1月1日在职的公司员工（包括试用期员工），均具备享受本考核年度年终绩效奖金的资格。
正式员工的考核周期从2007年1月1日计起；试用期员工的考核周期从转正月次月1日计起。
举例如下：
例1：
F1员工2006年5月1日入职，8月2日转正，2007年1月符合考核资格，其考核周期从2007年1月1日计起。
例2：
F2员工2006年11月1日入职，2007年1月2日转正，2007年1月符合考核资格，其考核周期从2007年2月1日计起。
例3：
F3员工2006年9月30日入职，2006年12月31日转正，2007年1月符合考核资格，其考核周期从2007年1月1日计起。
例3：
F4员工2007年1月3日入职，4月4日转正，不符合2007年考核资格。
7.2.2在考核年度内离职的，只发放当月的工资及绩效奖金（达到每月绩效奖金发放标准的员工，参见条），不再发放年终绩效奖金。
例：
某员工未达到每月绩效奖金发放标准，在4月离职，按条规定结清工资（离职当月工资由于无考核,将按实际情况发放），不再具备年终绩效奖金资格；某员工达到每月绩效奖金发放标准，同样在4月离职，结清工资并按考核结果计算1至3月的绩效奖金（该绩效奖金于当年7月的发放日统一发放），也不具有年终绩效奖金资格。
年终绩效奖金的计取规则：
年终绩效奖金的计取规则由A、B、C、D四部分构成，具体如下：
7.3.1计取基数----A：
年终绩效奖金的计取基数A=被考核人符合考核资格的每月总薪金之和
例4：
上述例2中F2员工未达到每月绩效奖金发放标准，其1月份符合考核资格，考核周期从2007年2月1日计起，且1月份工资为1500元，年度考核期数为11个月。
其本考核年度年终绩效资金的计取基数A=1500元×11=16500元；
例5：
若上述例2中F2员工（试用期）达到每月绩效奖金发放标准，其1月份符合考核资格，考核周期从2007年2月1日计起，且1月份工资为2540元，当月绩效奖金为660元，年度考核期数为11个月。
其本考核年度年终绩效资金的计取基数A=（2540元+660元）×11=35200元。
例6：
F5员工2007年1月1日转正，且1月份总薪金（工资+月度绩效奖金）为3000元，后总薪金升到3500元，且从2007年8月份执行，其本考核年度年终绩效资金的计取基数A=（3000元×7个月+3500元×5个月）=38500元。
7.3.2年终绩效考核平均分数/100----B：
年终绩效奖金的评分系数为被考核人在考核年度内考核平均得分（总分/考核月数）/100，年度平均得分在80分以下的员工，没有资格享受年终奖金。
公司保留淘汰该员工的权利。
7.3.3换算系数---C：
年终绩效奖金换算系数，以考核年度首月1日职级为准（考核年度内降职的,以考核年度末月（12月）职级为准）。
并按B套用对应的换算系数。
行政级别
职级
年终绩效奖金换算系数（C）
行政一级
董事长（总公司之总经理或董事副总经理）
95%以上（0．55）
90%%（0．50）
85%%（0．38）
80%%（0．30）
行政二级
总公司之副总经理、
子公司之总经理
行政三级
系统总监、副总监、董事长助理
行政四级
经理
行政五级
副经理
督导一级
主任
95%以上（0．45）
90%%（0．40）
85%%（0．35）
80%%（0．30）
督导二级
副主任
督导三级
主管
95%以上（0．35）
90%%（0．30）
85%%（0．25）
80%%（0．20）
督导四级
副主管
员工级
95%以上（0．35）
90%%（0．28）
85%%（0．20）
80%%（0．10）
7.3.4年终绩效奖金-----D：
年终绩效奖金D=A（年终绩效奖金计取基数）×B（年终绩效考核平均分数/100）×C（换算系数）。
7.3.5年终绩效奖金的税金：
员工年终绩效奖金的个人所得税自理，公司按国家标准进行代扣代缴。
8.本文件的附表
岗位月度考核表
LJ-D-CXZ010-01
空白格式
月度工作总结报告
LJ-D-CXZ010-02
月度考核问题汇总表
LJ-D-CXZ010-03
9.本文件的附件
考核权重
岗位月度考核表
已填写的
考核权重
各个岗位都需要自评，但不纳入考核总分，作为面谈的参考。
序
级别
考核人
权重
备注
主导面谈人和
陪同人
1
总公司之总经理或董事副总经理
董事长
70%
面谈：
董事长
陪同：
周董助
董事长助理
30%
2
总公司副总、子公司总经理，系统总监、副总监，
董事长
50%
若无“直接上级”则其所占权重并入董事长。
面谈：
董事长
陪同：
周董助
直接上级
20%
董事长助理
30%
3
董事长助理、部门经理、部门负责人（副经理、主任、主管级）
直接上级
30%
无“上级的上级”则其所占权重并入直接上级。
面谈：
董事长
陪同：
副总
上级的上级
25%
公司同级以上
25%
总经理、副总经理、总监、副总监、部门经理
董事长助理
20%
被考核人为“董事长助理”则本项权重并入直接上级。
4
部门副经理（非部门负责人）
直接上级
40%
若部门无“上级的上级”则其所占权重并入直接上级。
面谈：
直接上级
陪同：
行政部人事负责人
上级的上级
25%
公司同级以上
20%
董事长助理
15%
相关且非直接领导的董助
5
主任、副主任级（非部门负责人）
直接上级
40%
若部门无“上级的上级”则其所占权重并入直接上级。
面谈：
直接上级
陪同：
行政部人事负责人
上级的上级
30%
公司同级以上
15%
董事长助理
15%
相关且非直接领导的董助
6
主管级、副主管级（非部门负责人）
直接上级
45%
若部门无“上级的上级”则其所占权重合并入直接上级考核。
面谈：
直接上级
陪同：
行政部人事组
上级的上级
35%
部门同级以上
10%
董事长助理
10%
相关且非直接领导的董助
7
员工级
直接上级
60%
面谈：
直接上级
陪同：
行政部人事组
上级的上级
40%
升级会员 