管理团队的方法.docx
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管理团队的方法
团队是企业执行的根基，其坚实程度直接关系到企业各种战略与策略的执行效果，直接决定着企业能否正常运转，是企业生存的基本保障。
如果团队不踏实、不稳定、不可靠，企业则很难逃脱失败的命运。
如何才能打造出坚实的团队呢？
下面为您总结“企业团队管理”的五点建议，希望对您有所帮助。
一、尊重团队成员
要做好企业团队管理，首先要尊重团队成员，能够真诚地对待团队中的每一个人。
如果你能够真诚而不虚伪地对待每一个人，尊重他们，尊重他们的感受，并给与真诚的回报。
那么，他们也会真诚地对待你和身边的同事，久而久之，就会形成一种真诚、团结的文化氛围。
二、帮助团队成员成长
帮助团队成员成长也就是帮助团队成员提高个人的综合能力。
其实，团队中的每一个人都想使自己得到提高，如果在团队中，成员感觉到自己的能力无法提高，就不能很好地留住人才。
所以，笔者认为，团队领导人的一个重要的职责就是培养团队成员成长。
三、关心成员的工作和生活
人都有七情六欲，所以，谁都有开心和消沉的时候。
而这时，团队领导人能够给予团队成员在工作和生活上帮助，其对成员产生的影响将会事半功倍。
所以，企业团队管理人员要能够尽早发现这些问题，尽可能早地将一些情绪波动消除在萌芽状态。
四、为成员创造一个好的工作环境
为团队成员创造一个好的工作环境，争取实现给予与他们的付出相匹配的回报。
如果员工能够跟上一个肯为普通员工谋福利的上司，则会是比较舒服的一件事情。
其实，员工最害怕的就是碰到那种不愿为下属争取利益的上司。
五、以身作则
领导者带头执行团队制订的各种规章制度，如果上司都不执行，下属当然也不会自觉地去执行。
有的上司让员工比上班时间提前半小时来，目的是学习知识，进行知识积累。
但是她自己却从不提前来。
大家可想而知，一个连领导都不遵守的命令，员工能坚持吗？
此外，还要做到以下六点：
1、团结协作，就是团队内部一定要抱团取暖，需要联合作业的精神，不要搞单干及争功，将集体的利益作为出发点，时刻铭记，只有1+1才会不小于2，而1X1永远只会是1。
2、互相尊重，团结的前提是一定要互相尊重，工作岗位有高低、轻重，但没有贵贱之分。
3、良好沟通，没有沟通就会上情不能下达，要明白干什么，仅仅是书面或口头是远远不够的，只有不停的沟通才会保持目标和方向不变。
4、互通有无，这个是团队里最难处理的，因为人有自私心，真正要把自己掌握的东西无私的奉献出来是很难做到的事情，这就要看企业团队管理者的洗脑水平了
5、优势互补，作为人这个个体来讲，一定会有所长及有所短，诸如你让做技术的人来做文案，或者搞企业团队管理的人来做生产，基本的结果都会是南辕北辙，天差地远，所以，团队中的个体，人人都发挥自身的长处就好了。
6、赏罚分明，没有规矩就不成方圆，一定要做到“基本”的公平、公正，有奖必有罚，如此作为一个制衡点，人的心态自然就会平和，做事自然就会积极。
企业团队管理需要做好3方面工作
2011-08-2415:
29:
10清华大学领导力培训中国起重机械网
字号：
T|T
在这个多元化的时代。
有效整合信息的一种传统方式就是集体讨论，集体决策。
为此，为了一个共同的目标，很多人便以团队的组合方式聚集在一起。
在企业团队管理中增强团队成员之间的信任契约、领导者的素质、团队成员之间的沟通交流和决策行为，是发挥团队信息整合作用的关键。
一、加强团队成员之间的新人契约
企业团队管理的成功组成必须基于一定的契约，而这个契约又必须反应成员之间相互信任的状态。
个人的力量是有限的，而一些项目往往要求行为人要有多种技能，要能够独挡一面。
我们不得不承认，事实上专才还是比通才多，而且即使有了通才，他们的精力也是有限的。
在这些情况下，合作者的出现就显得是一种必然。
他们在项目中充当着重要的角色，甚至关系项目的成功与否。
而合作者的出现也并非是凭空的，他们之间通过契约建立关系，不论这种契约是明示的还是默认的。
通过契约，他们就是一个团队。
成员之间只有相互信任，这个团队才不会松散，才不
会如同虚设。
这种信任的函盖范围是很广的，既包括知识能力上的相互信任、沟通交流上的相互信任，也包括决策能力上的相互信任等等。
如果团队成员之间没有相互信任，那么就会造成资源的严重浪费，甚至影响目标的按时完成。
因为团队成员之间的相互信任有利于提高团队的整体凝聚力，从而正面影响团队绩效。
所以，团队一旦建立，那么任何一个团队成员都必须始终恪守相互信任的契约。
二、提高领导者素质
领导者的素质在团队的发展过程中扮演着一个非常重要的角色。
在企业团队管理中，领导者首先是一个团队成员，再者是一个领导者。
所以，领导者在所有决策之前都应该首先以成员的立场考虑问题，因为如果他们始终以领导者自居，很容易造成沟通不灵，甚至决策失误。
在问题的讨论过程中，领导者应该协调成员之间的关系，同时依据具体情况发表自己的观点，整合讨论过程中的信息，
并进行分析，最后采用合理的方式进行决策。
同时作为一个团队的领导者，他应该学会统筹资源，学会激励成员。
有些领导者只是一味的去激励，并不知道团队成员想要什么，有时候激励就会失去应有的效力。
因此，领导者首先要用心去激励团队成员，物质奖励虽好，但如果只是流于形式，那就失去了它本身的意义，适当的把物质激励和精神激励融合起来，让团队成员在两方面都得到满足，这个组织才让团队成员充满安全感，团队成员才能更好的去为组织工作。
其次用尊重支持法来激励团队成员，尊重每一位团队成员，激励了每位团队成员的积极性和自觉性，达到办事的高效率。
我们完全可以说，领导是一种能力，关系团队的良性发展。
三、加强团队成员逐渐的沟通交流
可以说，团队成员之间沟通交流的质量在团队的发展过程中是最为重要的。
倘若没有了沟通和交流，那么团队就没有了继续存在的理由，团队成员各自所掌握的信息资源等就难以得到展示和交流——这就是信息闭塞，而这种情况的严重后果就是：
目标变得渺茫甚至完全无法企及。
所以，团队成员之间的沟通交流是极其重要的。
通过沟通交流，一方面有利于团队成员之间感情的建立和维系，另一方面就是有利于团队成员各自所掌握的信息资源等的展示和交流。
而前者的作用又是经常没有受到人们的重视。
团队成员之间的真诚相待直接关系到决策的顺利与否。
在团队沟通中日问可以促进磋商共通。
相互提问可以弄清、探讨分析团队成员发言内容。
可以帮助团队形成一个积极的氛围，向企业团队管理决策目的迈进。
深入提问和对话方式提问可以弄清并挖掘一些思想，重述想法并进一步分析探讨。
团队中的及时反馈与有效沟通可以增强团队的协调能力，对团队绩效有正面的影响。
所以，为了成功地实施企业团队管理，所有团队成员都必须沟通的重要性。
团队成员之间的真诚相待直接关系到决策的顺利与否。
团队成员决策行为的重要性也是不可以否认的。
在讨论、沟通等重要过程之后,
可以说决策是最后的一个阶段。
所以它的重要性是毋庸置疑的。
决策的过程实际上是对诸多问题解决方法的提出与选择，决策正确与否取决于团队中各成员智力、情感、意志和个性因素，更取决于团队能否在各成员所提出的问题解决方法中选择出最适合完成任务的方法。
团队中的决策如果没有有效沟通，无法建立有用的决策机制，也无法显示出团队的优势。
影响团队决策的因素主要有团队成员的年龄、团队规模、决策程序以及团队成员间的人际关系。
因此，为了能够快速并且有效率地作出决策，首先，我们必须尊重各个年龄层团队成员的想法，不能以某个成员的年龄较底为由而否定他（她）的想法，也就是说我们不能够盲目地崇拜所谓的权威；
第二，如果团队规模比较大，那么应该采用分组或者其他合理方式进行讨论，然后总结想法，解决出现的问题，进而作出决策；
第三，决策的程序也应该民主，充分尊重成员；
第四，团队成员间的人际关系应该和谐，不应该有严重影响企业团队管理的矛盾存在。
团队的领导者应该积极发挥其协调作用，与成员进行沟通，解决出现的矛盾。
而成员应该真诚对待别人，学会互相理解。
在这个社会，企业团队管理应该得到应有的重视!
新人带团队常见的误区，作为管理者要注意什么
当你由基层员工晋升为中层主管的时候、或者自己带团队创业的时候；下属有三四位，甚至有十几位，当你的管理对象从自己变成多名下属的时候，在这种情况下，你是否感到手足无措，感觉无处下手，不知道该如何考核团队，激励团队，带领团队一起完成绩效考核目标。
在大多数情况下，新人带团队会出现以下几个误区。
误区一：
只采用放羊式管理OR法西斯管理
曾经有一位同事，当他升为中层经理之后，他的管理方式就是放羊式管理，询问他为什么的时候，他告诉我们：
大家都是成年人了，都自觉了，不用逼得太紧。
过了两个月，发现其部门绩效真的下降的很快。
究其原因，在于部门刚刚组建，大家都是新人，大家对于工作还是摸索中进行，可能会碰到困难而泄气，如果依靠自觉来完成工作，到最后交任务的时候再检查，发现许多工作都不尽如人意。
对于这样刚刚成立的团队，大家都是新人，作为部门长，必须扛起过程辅导的责任，对于出现的困难，立刻给予解决；对于过程中碰到思想波动，要立刻给予平息；对于工作方法的欠缺，立刻给予知道；对于需要提供的支持，立刻给予协助；对于工作中出现的偏差，立刻给予纠正。
从外面看起来，有点像法西斯管理，其实不然，而是根据企业需要以及现实情况，采用的合适管理方式，待等到团队走上正轨之后，法西斯的成分可以减少，放羊式的成分可以增加。
一句话：
因地制宜，因时而变。
误区二：
严格要求等同于要严厉对人
作为一名管理者，对待下属以及工作必须严格要求，这个是不能打折的，但严格要求并不等于就要严厉对人。
曾经有一位朋友，其下属是20个卖场的导购员，他平时对于这些导购员都是黑脸示人，一旦进到卖场，发现不对的地方，立刻就是训斥导购员。
十一促销活动，公司进行检查，进入到一个卖场之后，发现条幅没有悬挂，海报没有书写，地贴没有黏贴，马上就是对导购员一阵训斥，结果导购员很委屈，因为她一直没有收到这些物料，两个人吵得不可开交，许多问题立刻被深挖出来。
严厉对人在某些情况下可以使用，比如在下属由于懒惰偷懒等造成工作懈怠时,比如在下属由于工作失误造成公司损失的时候，比如下属由于主管原因造成工作流程延误时，这个时候严厉对人是应该的，而且必须掌握充足的证据下进行。
但是，如果你给下属一直是一个表情：
黑脸，任何下属都不喜欢这样的上司。
下属无非有四个需求：
升职，加薪，工作快乐，你有个人魅力。
在很多情况下，都是无法升职提薪的，个人魅力短期内无法快速建立，在这种情势下，一个快乐的工作环境的营造，对于下属是必不可少的。
因此，作为主管，在严格要求下属的同事，不能总是严厉对人，下属无法开心工作，消极怠工，冲突加剧，最后结果，两败俱伤。
因此，作为主管，必须有柔性管理的一面。
误区三：
自己埋头干活，下属悠闲自得
这种情况应该强迫自己把工作分下去，当下属提到搞不定的时候，首先问他第一句话：
哪里搞不定。
下属会告诉你：
ABCD等等。
这是你应该把下属叫过来，直
接进行辅导，告诉他应该怎么做，做的标准是什么，需要找人协助等等。
经过两三个月的磨合，你就会发现自己能够把握部门所有的工作了，而下属也能按照要求开展工作。
这个误区相信大多数由基层升为中层的管理者都有亲身的感受，因为自己刚刚带团队的时候，自己已经对下属员工的工作内容很熟悉，而对于他们来说，贝V是刚刚接手，所以，在你看起来，工作速度慢，方法少，效果差，这个时候，你总是想越俎代庖。
其实，在这个时候，你必须控制自己，刚刚开始的时候，你可以要求7
0分，做了一段时间后，你可以要求80分，逐步提高，逐级增加。
以上三点误区都是新人带团队经常会出现的，有的是自己亲身经历过的。
在这里提出来，希望各位刚刚带团队的同仁们避免出现这些误区，提高工作效率。
怎样做好一个管理者？
做好一个销售团队的管理者应该注意些什么呢？
无论是操作一个产品还是管理一片区域甚至只是组建一个最基本的社区工作小组如何
招聘到优秀的合适的人才一直是管理者最头痛的问题。
笔者在产品操作过程的实践和观察中
发现在营销模式没有偏离产品特质时是否优秀的营销团队往往决定了产品的发展前途。
一次知名企业召开全国营销会议时许多经销商和区域经理互相交流最多的问题之一就是
招聘难组建一个优秀的销售队伍尤其难。
其实创建一个优秀的销售团队的关键不是市场上有没有足够的人才供我们挑选而在于管
理者有没有一个正确的组织队伍的观念。
无论是经验论、学历论、形象论者的管理者，都希
望团队中的每个都是精英分子，拿来过来都能独挡一面。
这种出发点当然是在情理之中，无
论谁都希望自己的下属个个生龙活虎，销售成绩你追我赶，这样业绩就会蒸蒸日上。
但是，无论多么优秀的企业或多么优秀的企业家，谁都没有这么样的销售团队。
这不仅是不可能的，
也是没必要的。
就象我们的手指，我们没必要五个一般长，即使一般长了，反而会不如现在
方便和灵活了。
这个道理也许不难理解，团队建设也要讲究相辅相成互相配合。
问题就出在一个团队如何组建才能达到相辅相成的效果呢？
我们就拿一个最基本的9人销售团队为例来分析如何利用12321法则组建一个优秀的PC销
售团队。
简单说12321就是：
一个领头人，两个精英，三个中流，两个培养，一个机动。
“1”一这个一是必不可少的，就是一个领头人。
一个销售团队首先是一个管理团队，没有
一个合格的团队管理者，是不可能有良好业绩和发展前途的。
管理学界有一个著名的管理寓言就是：
一头狮子带领一群羊能够打败一头羊领导的一群狮子。
这个道理人人都明白，可是在挑选这个领头人的时候，不同的管理者对其要求就千差万别，这就是有些经销商和企业在两年内更换5、6个项目操盘者的原因。
其实对一个销售实战管理者来说，最基本的素质就是：
了解产品销售具体操作的过程。
最重要的素质就是：
做言起行的执行力。
针对不同岗位的附加素质大概如下：
最基础的行业用户销售工作主管要能够身体力行，起早贪黑：
多个小队伍的区域经理要具有一定的日常工作激励技巧培训能力；企业销售总监销售经理则还要具备一定的市场统筹策划能力；产品渠道销售经理则要具有对营销模式的条理分析和指导能力。
许多企业主和经销商喜欢聘用有业内知名企业经历的管理者，这无可厚非，但决不能脱离企业产品营销模式的异同。
因为不同的营销模式决定了其基础素质，即对销售具体操作过程的认识。
“2”—就—是两个精英，这是团队业绩的保证。
基本上一个销售团队的业绩分配遵循二八原理，即20％的精英产生80％的业绩。
销售工作精英分子往往具有共同的特点，那就是积极主动，善于寻找方法的人。
这一点和经验基本上没有太大的关系。
许多企业招聘精英分子比较强调经验的重要性，这是一个很大的误区。
对于最一线销售队伍而言，领头人本身可能就是一个销售精英。
如上面提到的行业大客户主管和渠道经理。
这两个岗位一定程度上就是一个具有管理和销售双重功能的职位。
就如我国政府职能设置中的基层组织领导村委会主任（村长）一职，他们是村子的领导，往往也是村中的致富能手。
管理者往往希望所有的一线销售人员个个都是业务高手，其实大可不必。
如果个个都是精英，首先是他们会互相比拼出现更多拆台现象。
另外，在员工奖励和提拔上难以公正，造成人心浮动。
过大的内部竞争压力也会迫使一部分人离开，结果还是只能留下一两个精英分子。
“3”—三—个中流。
这个中流可不是中流砥柱，而是业绩和能力等各方面表现平平者。
管理者往往容易忽视这些员工，认为他们存在没有太大的重要性。
其实这些员工的力量绝不容忽视。
这些员工可能都是一些经验丰富的员工，但他们由于目标不明确或缺少正确的激励，没有充分的发挥出自己的特长，但偶尔能够解决一些棘手问题出现业绩反弹。
中流人员在业绩上获得企业重视的机会的弱化，使他们借助其他方式获得重视，如更多的后勤工作，积极向管理者反映员工思想动态和积极参加企业组织的各种文化活动等。
在即得利益上，企业所得虽不明显，但企业若要长期发展，他们的总体贡献是精英分子所无法达到的。
这些人因为被企业注视不足，员工横向发展力量得以加强，任何正负面情绪往往会因为他们在销售团队和企业内迅速蔓延。
业绩的突破在精英，稳定的发展在中流。
“2”—两—个培养就是有两个员工从业绩和能力上都不太理想，他们比较有自知之明，基本上不会对企业或管理者的决定产生思想上的冲突，行动上可能会慢一拍。
但他们执行时不太会计较个人得失。
在一个团队中一定会有一些杂七杂八的琐碎工作，这些工作是精英不能做的，中流不愿做的事情，这时两个培养的作用突现出来，如偶尔搬个桌椅挪个物料等非营销性工作。
两个培养还有一个最重要的作用就是，管理者可以时不时拿他们作销售反面教材来杀鸡敬猴教育其他员工。
在教训或教育这些员工时，他们一般不会同管理者产生直接冲突可以有效维护管理者权威。
如果管理者管理得当，这种员工往往是忠诚度最高的。
如果没有这种员工，日常工作生活中可能会少一些乐趣，管理者管理琐碎事务时有时会难以协调。
“1”—一—个机动最常见的表现方式就是末位淘汰制，但末位淘汰的是业绩最差者。
这里的“1不”一定是业绩能力最差者，往往是对管理者决定执行不力者，或因为对企业或管理者不满而制造消极情绪者。
这一个机动可能是一个销售团队中流动性最强者，有时可能是团队中的精英分子。
虽然任何一个管理者都不希望这个人存在，但是如果团队需要刺激员工销售业绩上一个档次，或者团队转型决定没有得到员工贯彻，这个人都是关键人物。
管理者可以借助这个人对团队进行铁腕管理。
处理此人时可以无声胜有声，刺激其他团队成员坚决贯彻决
12321法则是基于一个简单的9人团队的分析法则，实际团队组建时可能不足9人或大于9人，但12321法则同样适用这些团队的组建。
人人精英是管理者的误区，不可能也不需要组建这样的团队。
只要按12321法则组建销售团队，管理者就不会因为人才难觅而头痛了。
在日常管理过程中也会更加顺利。
团队的凝聚力稳定性也会得到加强。
更重要的是只要营销方法得当，业绩上量是没什么问题的。
怎样才能做一个出色的团队管理者？
1.首先要有一套合理的管理制度,并严格、持之以恒的执行;
2.然后要人性化管理,员工需要多表扬,多肯定,注意语气,批评时要先肯定他的长处再委婉的讲“如果这件事你……做会更好”或“我相信你认真做……,肯定
是最好”等等；
3.最后再配合绩效制度，成绩与奖金挂钩（幅度可根据实际情况大些），成绩与职权挂钩（健全竞争机制），长期以往，一定有效果。
1、作为领导者，一个人必须具有表达清楚准确的自信，确信组织中的每一个人都能理解事业的目标。
2、在任何情况下，责任都有一个定量，任何一方如果承担过多的责任，另一方就会相应地减少承担等量责任。
3、管理的艺术在于沟通的技巧和真诚
4、管理是一种严肃的爱
5、管理就是让别人完成事情
6、黑猫，白猫，能抓老鼠的就是好猫。
7、质量即免费
8、优秀的管理者不会让员工觉得他在管人。
9、先做人，再做事
10、管理就是追求一种调和
11、最优秀的人才是免费的！
12、管理就是是2件事，一是资源优化组合、二是做区域轮廓，环境培养，就是老毛说的：
管理就是2件是，一是出主意，2是用人，好的管理者是2者的集合管理者是如何决定着被管团队？
1、目标：
设定合理的统一的目标，并按照目标设定实现目标的规划
2、理念：
体现公司发展的思路及对于目标的遵从性
3、时间性：
日清日高、日事日毕
4、执行力：
无条件的执行，以结果为导向
5、凝聚力：
凝聚力源于有效地执行
6、竞争力：
竞争力源于强有力的凝聚力
7、处事态度：
积极上进解决方式：
以结果为导向，以目标为方向待人原则：
善待员工、权衡利弊眼光视角：
着眼长久，不在乎短期利益，以身作则：
子所不欲勿施于人
管理者：
一个好的管理者在管理自己的员工的时候首先要把员工当客户来管理。
员工管理好了，质量才能上去要多和员工沟通，了解员工的基本信息，技能，能力等，关心员工说到做到，除非你不答应，只要答应员工的就要给员工实现做好绩效考核，奖罚分明，该奖的必须要奖，该罚的必须要罚，尽量公平对待对员工的激励。
要主动的激励员工，帮他们进行职业生涯规划，让员工有目标有奔头。
管理者要起到模范作用，带头作用，用行动来感化员工提高凝聚力：
首先你的团队必须要制定一个计划和目标，让大家朝这个目标使劲其次，通过学习企业文化来达到共同的理念第三，建立奖励制度，而且是团队奖励，团队奖励中又有个人贡献奖，充分发挥每个人的力量达到团队的目的，第四，让员工真正认识到一荣俱荣，一损俱损。
第五，通过授权调动员工的积极性，让每个员工都有事做
销售最忌讳什么
成功有其方法，失败有其原因。
营销人员的目标达成亦是如此。
一个企业的销售指标能否保质保
量的完成，事关企业的发展大计，牵涉到企业战略目标规划能否顺利实现，也是企业月度、年度
指标能否顺利分解的坚实物质基础。
影响和阻碍目标达成的因素可谓很多，本文从目标设定、薪
酬设计、营销管理、培训机制、营销执行的层面，分别加以阐述，供广大读者参考。
目标设定不科学
销售目标的制定是一门学问，因为它关系到营销人员的薪资考核和职位升迁，所以，需要营销和
市场部门认真研究和谨慎对待。
目标定的太低，易于达成，往往会使营销人员缺乏挑战精神，容
易让营销人员丧失斗志和激情，从而不思进取，安于现状；目标定的太高，掂起脚尖，甚至蹦
一下都够不着”，则是鞭打快牛”，容易拔苗助长”，引发市场后患，不利于企业和市场的深入、持久发展，因此，制定符合市场实际的、科学的销售目标尤其重要。
薪酬设计不合理
薪酬是激发营销人员达成目标的原动力，合理的薪酬制度让人振奋，而不合理的薪酬制度则让人
消沉，设计公平、公正、公开的薪酬体系是能否实现销售目标的核心和关键。
过程管理无跟踪
很多企业的销售目标难以达成，往往与其粗放式的无跟踪的过程管理有很大的关系，对市场、对
营销人员疏于管理的结果，使公司倍受蒙蔽，有时候使企业赔了夫人又折兵”，既花了钱，但却
没有起到应有的市场效果。
培训机制不健全
一个企业最大的损失就是把没有经过培训的营销员放到市场上，而一个营销团队最好的成长方式，就是通过培训的平台，获得最快、最有效的经验和体会，它对于营销目标的达成，会起到一种内在驱动力的作用。
很多企业为了少投入，多产岀，往往不肯在营销人员培训上下功夫，不能把营销员作为公司最宝贵的市场资源来加以培养和运用，这种本末倒置”的经营眼光与思路，使企业的销售目标达成沦为无水之源，无本之木”，企业的高速、持续发展沦为口号和空谈。
营销执行无打造
销售目标完不成，其实与营销人员缺乏相应的执行力不无关系。
对市场缺乏管控、对客户不闻不
问、放任自流甚至歪嘴和尚念歪经”的现象经常在市场上演。
往往使公司的市场管理和市场
营销人员不能正确领会公司的战略意图和缺乏强有力的执行手段,
运作流于形式，销售目标的达不成也就见怪不怪了。
青纯的记忆
时间如梭，此时此刻的我们已经开始对大学的几年生活进行盘点，回想起刚上大学的我们是多么的年青，稚嫩。
现在看到以前的照片只能很感慨的说一句“啊！
原来当年姐这么清纯啊！
呵呵”我们是专升本有着和大学四年本科生不
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