管理学原理知识点+笔记整理.docx
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管理学原理知识点+笔记整理
管理学原理知识点＋笔记整理
掌握管理学的研究对象P1
1、个人活动与群体活动
①优化利用资源
②时间管理
③群体活动的方向
④人的努力整合
2、一般组织与企业组织
①持续的群体活动是在一定形式的组织中进行的
②历史的演进选择了工厂制度基础上发展起来的现代企业作为管理学研究对象
掌握管理的概念P22
管理是为了有效地实现组织目标，由管理者利用相关知识、技术、方法对组织活动进行决策、组织、领导、控制并不断创新的过程。
掌握管理的基本特征P22
①管理的目的：
有效实现组织预定目标
②管理的主体：
具有相关技术方法进行专门活动的管理者
③管理的客体：
组织活动及其参与要素
④管理是一个包括多阶段、多项工作的综合工程
掌握管理的本质P25
管理是对人或对人的行为的管理，其本质是对人的行为进行协调；而人的行为的可协调性是因为人的行为会呈现一定的规律性。
理解管理的二重性P26
管理既是一门科学也是一门艺术，这是其二重性
理解管理的基本原理P28
①人本原理②系统原理③效益原理④适度原理
理解管理的基本方法P31
理性分析＋直觉判断
理解管理的基本工具P33
权力+组织文化
掌握泰勒的科学管理原理P44
有著作《科学管理原理》，科学管理的核心是提高生产劳动效率
1、改进工作方法，并根据工作要求挑选和培训工人
①改进操作方法以提高工效、合理利用工时
②作业环境与条件的标准化
③根据工作要求挑选和培训工人
2、改进分配方法，实行差别计件工资制
3、改进生产组织，加强企业管理
①在企业中设置计划部门，把计划职能与执行职能分开
②实行职能工长制
③进行例外管理
掌握法约尔的一般管理理论P48
1、管理是经营的一部分，经营的六部分还有技术、商业、财务、安全、会计
2、管理的职能有：
计划、组织、指挥、协调、控制
3、管理的14条原则：
a.劳动分工
b.权力与责任
c.纪律
d.统一指挥
e.统一领导
f.个人利益服从总体利益
g.人员的报酬
h.集中
i.等级制度
j.秩序
k.公平
l.人员稳定
m.首创精神
n.人员的团结
理解韦伯的科层理论P52
权力的类型有传统型、个人魅力型、法理型，韦伯的科层制理论以法理型为基础
掌握巴纳德社会系统论P54
1、组织是一个协作系统，管理人员应意识到：
①职工既是独立个体又是组织成员
②管理者的权威取决于指挥命令是否为下属接受
③个人有自由意志但其行为也受遗传、社会、环境等因素影响
2、协作系统的三个基本要素
①协作的意愿：
个人自我克制交出自我行为的一部分控制权，组织给出诱因，当诱因大等于牺牲时，写作的意愿就可以达成。
②共同的目标：
是协作意愿的必要前提，协作意愿无共同目标就发展不起来。
③信息的沟通：
组织的共同目标和个人的协作意愿只有通过信息沟通才能相互联系形成动态的过程
3、经理人员的职能
①建立和维持一个信息系统
②从不同组织成员那里获得必要的服务
③规定组织的共同目标
理解西蒙决策理论P57
西蒙的决策理论基于有限理性人假设，要做出的是令人满意的决策而非最优的决策。
掌握决策概念P71
1、决策是管理工作的本质
2、狭义的决策是一种行为，是在几种决策方案中做出选择。
3、广义的决策是一个过程，包括做出选择之前进行的一切活动
4、总之，决策是指为实现一定的目标，在多个备选方案中选择一个的分析判断过程。
掌握决策5要素P72
1、决策主体：
可以是单个决策者，亦可为多决策者组成的群体
2、决策制度：
包括决策过程中的人员安排
3、决策方案：
指决策主体选择的行动方案
4、组织目标：
组织在一定时期内所要达到的预期效果
5、不确定性情境：
指决策中虽然对最终结果产生影响但却不能直接由决策主体控制的部分
理解决策类型P74
1、根据环境可控程度分类：
①确定型决策②风险性决策③不确定型决策
2、根据决策问题分类：
①程序化决策②非程序化决策
3、根据决策主体分类：
①个体决策②群体决策
掌握决策过程P78
1、识别问题：
找出现状与预期结果的偏离
2、诊断原因：
识别问题后根据现象诊断出问题产生的原因
3、确定目标：
找到本次决策要达成的目标
4、制定备选方案：
找出约束条件下的多个可行方案，预测其潜在结果
5、评价、选择方案：
考量①可行性②有效性与满意度③方案产生的结果
6、实施和监督：
决策不仅是制定方案，更必须将其转化为实际行动并制定能衡量其进展状况的监测指标
掌握不确定型、风险型决策方法P82/P100
一、不确定型决策
1、乐观准则：
估计每个方案的最好结果，选择最好结果最好的方案
2、悲观准则：
估计每个方案的最坏结果，选择最坏结果最好的方案
3、等概率准则：
认为各可行方案下的各可能结果发生概率相同，选择期望值最大的方案
4、最小后悔准则：
构造机会损失矩阵，其最好结果与最坏结果的差值最小的方案
二、风险型决策
1、决策树：
①根据信息绘制决策树图形②根据已知概率计算期望③比较期望，进行选择
2、蒂蒙斯机会评价框架（了解就好）
掌握环境要素分类P84
1、一般（宏观）环境：
①经济环境②技术环境③社会环境④政治法律环境⑤自然资源环境
2、具体（微观）环境：
①顾客②供应商③竞争者④监管体制⑤战略同盟伙伴
3、组织内部环境：
①物质环境②文化环境
掌握环境分析方法：
PEST、五力、SWOTP87
一、PEST=Policy&Law+Economics+Society&Culture+Technology+（population）
主要方面
主要内容
人口
人口地理分布、就业与收入水平、年龄、文化差别等
经济
增长率、政府收支、外汇收支及汇率、利率、通货膨胀率等
政策与法律
环境保护法、社会保障法、反不正当竞争法、国家的产业政策等
社会与文化
公民消费文化、就业&工作观念、环保意识等
科学技术
高新技术、工艺技术与基础研究的突破性进展
二、五力
1、能为企业提供机会或产生威胁的因素主要有五种：
①潜在进入者②替代产品③买方（顾客）④卖方（供应商）⑤行业竞争者
2、产生的影响：
①来自潜在竞争者的威胁——来自潜在进入者、替代产品
②讨价还价（议价能力）——来自买方、卖方
③现有企业间的竞争——来自行业竞争者
三、SWOT=Strengths+Weaknesses+Opportunities+Threats
SWOT是最常用的内外部环境分析法，这种方法把环境分析结果归纳为优势、劣势、机会、威胁四部分，形成环境分析矩阵
掌握活动生成方法：
5W2H、头脑风暴法、德尔菲法P98
一、5W2H=Why+What+where+When+Who+How+Howmuch
二、头脑风暴法
是一种定性的方法，具体做法是请一定数量（10-15人为宜）的专家，对预测对象未来的发展趋势及状况做判断。
通过专家的面对面交流引起思维工作，产生组合效应，进行创造性思维，在较短时间内取得较明显的成果。
不足之处是：
①由于人数受限，专家代表性可能不在②受个人表达能力的限制③受群体思维的影响，随大流。
三、德尔菲法
依靠专家背靠背地发表意见，各抒己见，管理小组对专家意见进行统计处理而信息反馈，经过几轮循环，使分散的意见逐步统一，最后达到较高的预测精度。
该方法的不足是时间较长、花费较高。
掌握计划的概念P104
计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标的途径的策划和安排。
理解计划的类型P104
1、战略、战术与作业计划
①战略计划：
关于总体目标②战术计划：
关于总体运作③作业计划：
关于部门个体具体运作
1、长期、中期与短期计划
①长期计划：
5年以上②中期计划：
1-5年③短期计划：
1年及以内
2、综合、专业与项目计划
①综合计划：
对多个部门/方面②专业计划：
对单个部门/方面③项目计划：
对某个特定课题
掌握计划编制的过程P107
1、制定计划目标
2、估量现状与目标之间的差距
3、预测未来情况
4、制定计划方案
5、实施和总结计划方案
掌握计划编制的方法：
滚动计划法P108
滚动计划法是一种努力保证长、中、短期计划相互衔接的一种方法，其目的是增加计划的弹性与适应性。
基本思想是在编制长期计划时，采取“近具体，远概略”的方法，对近期计划制定地尽量具体，对远期计划只规定出大概的要求。
然后就具体实施中发现的差异与问题分析原因并总结，予以调整和修改。
在计划实施过程中逐渐将远期目标具体化。
使之成为可实施的计划。
掌握目标管理P110
1、由美国企业管理专家德鲁克（管理实践学派）在《管理的实践》一书中提出
2、目标管理是一种鼓励组织成员积极参与工作目标的制定，并在工作中实现自我控制、自觉完成工作任务的管理方法或制度。
3、目标管理的特点：
①实行参与管理
②重视工作成果而不是工作行为本身
③强调组织成员的自我控制
④建立系统的目标体系
4、目标管理分为全分解式和半分解式，前者分解目标至个人，后者分解到科室或车间等基层组织。
5、目标管理的过程
①目标的制定与展开
a.调查研究：
对组织内外部的影响因素调研分析，在此基础上确定整体目标
b.目标展开：
把组织的总目标逐级分解落实到每一部门、岗位
c.定责授权：
预先设定奖惩标准，明确职责与奖罚条件，便于执行
②目标的实施
a.咨询指导：
管理者在下属同意下对下属支持、指导，帮助下属提高效率
b.跟踪检查：
管理者在目标实施过程中应及时了解工作进度、存在的问题等等
c.协调平衡：
管理者在人、财、物、工作进度方面进行必要的协调工作，平衡各部门/岗位发展
③成果的评价
a.评价工作：
根据事先的目标评价工作成果
b.实施奖惩：
根据事先的奖惩制度奖励/惩罚
c.总结经验教训
了解PDCAP115
Plan+Do+Check+Action
了解预算管理：
零基预算P117
零基预算：
每个预算年开始时把还在继续开展的活动当做从零开始，预算也以零为基础。
其优点为预算比较科学，有利于资金分配和控制支出；缺点为预算编制工作量大，费用高。
掌握组织设计的任务P127
组织设计的任务是设计清晰的组织结构，划分各部门的职能与权限，确定组织中的职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围。
掌握组织设计的原则P133
1、目标一致原则
2、分工与协作原则
3、有效管理幅度原则
4、权责对等原则
5、柔性经济原则
掌握组织结构的内容P136
每个任务与职位、成员相对应，每个职位有相应的职责并由相应的人承担。
组织结构的本质是组织内部成员的分工协作，包括三方面内容：
1、工作任务的分解（横向+纵向）
2、任务组合
3、组织协调
掌握组织结构的形式P139
1、直线型组织结构
①特点：
组织中所有职位实行从上到下的垂直领导，下级部门只接受一个上级命令，组织不设置专门职能部门，管理由部门主管自己执行。
因此直线型是最简单的组织结构形式
②优点：
a.设置简单b.权责关系明确c.有利于组织有序运行
③缺点：
a.专业化水平低b.缺乏横向沟通c.对管理人员要求高
2、职能型组织结构（参谋组织、幕僚组织）
①特点：
以专业职能作为划分部门的基础，在各级管理人员之下根据业务需要设立职能机构和人员，协助其从事智能管理工作
②优点：
a.专业化程度高b.减轻管理人员压力c.有利于降低管理成本
③缺点：
a.缺乏协调b.职责不清c.不利于通才型管理人员的培养
3、直线职能制组织结构
①特点：
以直线制为基础，在各层级中设置相应的职能部门
②优点：
a.统一指挥与专业化管理相结合b.能够有效减轻管理者负担
③缺点：
a.协调难度大b.损害下属的自主性c.降低对环境的直营能力d.降低决策效率e.增加管理成本
4、事业部组织结构（斯隆模型）
①特点：
“集中决策，分散经营”
②优点：
a.有利于管理者专注于战略规划与决策b.有利于培养铜材c.提高了组织对环境的适应能力
③缺点：
a.机构重复设置导致管理成本上升b.容易滋生本位主义
2、矩阵型组织结构
①特点：
按既有职能划分垂直领导系统，按产品/项目划分横向领导关系，任务完成后就解散，项目小组为临时小组，
②优点：
a.机动性强b.目标明确，人员结构合理c.通过异质组合实现创新d.沟通顺畅
③缺点：
a.稳定性差b.多头指挥c.权责不对等
理解正式组织与非正式组织P148
1、正式组织：
有两个及以上人围绕一个共同目标并经过有意识的，处于系统关系的物、人、社会要素组成的有机整体。
2、非正式组织：
独立于正式组织目标外，以人际关系和谐为导向，以非理性为行为逻辑，受千载不成文规定约束的个体组成的集合体。
3、两者关系：
可以相互补充，也可能引发对立、冲突
理解管理幅度与层级及影响因素P151
管理幅度与组织层级呈反比例关系
理解组织职权来源与形式P152
组织中各权级的权力来自于其职位，故称为职权。
职权分为：
①直线职权：
管理者直接领导下属工作的权力
②参谋职权：
参谋人员的特定权利如建议、审核等
③职能职权：
管理者授予娶她个人/职能部门甚至管辖以外部门的权力
理解组织集权与分权影响因素P153
集权：
决策权集中在组织高层；分权：
决策权分散在组织各部门。
集权与分权不是相互排斥、非此即彼的关系，而是程度的问题。
影响因素有五个：
①组织规模②政策的统一性③成员的自我管理能力④组织的可控性⑤组织的发展阶段
理解组织授权P154
授权的实质是权力的转移，它相比于分权更加灵活，可长期可临时。
具体有以下三含义：
①工作任务安排②权力的转移③明确责任
理解组织直线人员与参谋人员关系P155
两者相互联系又存明确区别，二者关系影响着组织整合的难度
a.都是组织的管理者，共同为组织目标服务
b.参谋为直线管理者提供咨询、建议和审查等专业服务
c.都是为克制管理人员局限性而设置
d.两者角色可以转换
e.质权性质、设置方式、在决策中的角色、考核标准待遇、所承担的责任不同
理解领导与管理区别P195
1、职能范围不同：
按管理过程理论，领导是管理的一部分
2、权力来源不同：
管理的权力来自于组织结构；领导的权力除此还可能来自领导个人
3、主要功能不同：
管理为维持秩序；领导则能带来变革
理解领导权力来源P196
根据弗兰奇与瑞文的观点，权力来源有五种：
①奖赏权力②强制权力③法定权力——这三种权力与领导者的职位相关
④参照权力：
与领导个人特征（如魅力）相关⑤专家权力：
与领导者的专业知识技能相关
了解领导特质理论P198详见课本
掌握领导行为理论P201
一、勒温
独裁型：
此类领导认为权力来源于职位，人天性懒散，因此需要集权管理，以命令形式鞭策下属工作
民主型：
此类领导认为权力来源他领导的群体，人们受到激励后可以自我领导，因此应尽量授权管理，鼓励下属参与决策
放任型：
此类领导认为权力来源于被领导者的信赖，人们能找到合适的方法完成工作，因此采取俱乐部式的领导方式，给下属充分的自由区决策
二、连续统一体（坦南鲍姆&施密特）
领导行为可以是一个连续统一体，在这个连续体范围内管理者可选择各种领导方式。
三、俄亥俄
定规维度：
领导者确定和构建自己与下属的角色，以实现组织的目标。
关怀维度：
领导者信任、尊重下属，期望与下属建立温暖、和谐的人际关系
俄亥俄州立大学的研究以这两种维度构建了一个二维矩阵，并发现未必就是双高（高定规高关怀）模式最好，在一定情境下一高一低模式更好。
四、密西根
对照组：
以生产/员工为中心的领导
目的：
区别高产出、低产出的领导
结论：
以员工为中心的领导行为带来高产出；以生产为中心的领导行为无论是生产率还是员工满意度都是低效的。
五、管理方格论（布莱克&莫顿）
以生产为中心和以员工为中心的领导方式是可以同时存在的，它们建立了一张方格表，以对生产的关心和对员工的关心为横纵轴，在（1,1）、（1,9）、（9,1）、（5,5）、（9,9）分别定义了：
贫乏型、任务型、乡村俱乐部型、中间型、团队型领导行为。
掌握情境领导理论：
情境领导模型P206
赫塞、布兰察德认为领导有效无效的差异并不是领导者的行为本身，而是领导者行为与实际情境的匹配。
在情境领导模型中，分有任务行为和关系行为两个维度。
任务行为：
领导者对组织成员做什么及怎么做的明确程度
关系行为：
领导者通过开放沟通给予下属发挥潜能的程度
赫、布认为这两者可以同时存在，并由其高与低结合分为了四个象限：
告知（S1，高任务低关系）：
领导下具体命令，并监督执行
推销（S2，高任务高关系）：
领导向下属解释自己的决策，并支持下属行动
参与（S3，低任务高关系）：
领导让下属参与决策，为其提供便利条件并支持
授权（S4，高任务高关系）：
下属自己独立解决问题
情境领导模型中的情境关注的是下属成熟度，赫、布又将下属的成熟度从低到高排成R1至R4：
R1：
无能力无意愿承担工作任务
R2：
无能力有意愿承担工作任务
R3：
有能力无意愿承担工作任务
R4：
有能力有意愿承担工作任务
而R与S之间按数字可一一匹配，如R1情境使用S1方法。
理解领导者角色理论（明斯伯格）P210
1、人际关系方面：
①挂名首脑②领导者③联络者
2、信息传递方面：
①监听者②传播者③发言人
3、决策制定方面：
①企业家②障碍排除者③资源分配者④谈判者
掌握领导权变理论：
P212
一、费德勒的权变领导理论
1、组织的效率取决于两个变量的相互租用：
①领导者的风格②情境的有利性
2、领导者的风格分为两类：
任务取向型和关系取向型，前者会有贬义、敌意的词语形容最难共事者，更关心工作任务的完成，后者即使是最难共事的同事也会用正面的词语描述。
评判方法是LPC（LeastPreferredCoworker）问卷：
让评价者选出最难共事者随后从双极8点表去描述这个同事
3、情境的有利性是指某种情境能赋予领导者多大的权力和影响力。
费德勒从三个维度对情境的有利性进行分析：
①领导—员工的关系：
指下属对领导的尊敬信任程度
②任务结构：
指需要完成的任务的特点
③职位权力：
指与领导职位相联系的权力
4、结论：
在情境较有利的情境下，关系趋向性领导的绩效好；在情境较不利的情境下，任务趋向性领导的绩效好
5、为了使领导风格与工作环境更匹配有两种方法：
①根据情境选择领导者②改变情境，如提高职位权力
二、豪斯的目标领导理论
1、目标领导理论以激励的期望理论为基础，提出领导者的工作是提供必要的帮助指导，激励下属达到他们的目标。
2、领导行为的有效性取决于：
①员工满意度②工作绩效
3、领导行为的四个类型：
①指示型②支持型③参与型④成就导向型
4、豪斯认为领导者可以根据情境不同改变自己的领导的风格，需考虑下属的特征（认知能力、独立性等）与环境的因素（任务结构、权职体系等）
理解文化与领导P216详见课本，了解就好
理解动机性行为的过程P220
掌握人性假设p221
X、Y理论：
麦格雷戈《企业的人性面》
1、经济人假设（X假设）
①多数人懒惰，想逃避工作
②多数人胸无大志，不愿担责任
③其个人目标与组织目标相矛盾
④只有强制和惩罚才能迫使人们对组织目标而工作
⑤为满足其基本需要，只有金钱和地位可激励他们工作
⑥大部分人都符合上述特征，只有少部分人可以自我克制，此类人应承担管理责任
2、自我实现人（自动人）假设（Y假设）
①多数人勤奋，有好环境就会乐于工作
②多数人在正常情况会主动接受任务、承担责任的，缺乏抱负等认知通常是经验的结果而非人的本性。
③自我实现的倾向与组织所要求的行为并无冲突，给予机会就会使员工渐渐统一两者
④并非只有强制和惩罚才能迫使人们对组织目标而工作，人能够自我指导、自我控制
⑤多数人有相当程度的想象力、智谋、创造力，在不受外界因素影响的情况下可以正常发挥出来。
⑥人有着巨大的潜能，但在现代工业条件下，一般人只能发挥少部分潜力。
3、社会人假设（梅奥的霍桑实验）
①劳动者由社会需求因其工作动机，而通过与同事的关系获得认同感
②工业革命和工业合理化使工作本身失去意义，劳动者从工作中的社会关系去寻找工作意义
③劳动者更重视同事们的社会影响力而非管理者给予的经济诱因
④劳动者的工作效率随上司对其社会需求的满足程度而改变
4、复杂人假设（超Y假设）：
人不是非X即Y，也不是纯粹经济人或社会人
①主体的差异性
②组织方式的相异性
③控制程度的应变性
④目的确定的递进性
掌握需求层次理论：
P225
一、马斯洛：
需要层次理论
1、人的需要从低到高分为五种：
①生理需要②安全需要③社交需要④尊重需要⑤自我实现需要
2、前三需要是低层次需要，通过外部条件可以满足；后两者是高层次需要，通过内部因素才能满足
3、人的需要有从低层次向高层次发展的过程，一层满足后更高层的需要就会出现
4、任何需要不会因为更层次需要出现而消失
5、未满足的需要才有激励作用
二、赫茨伯格：
双因素理论
1、引起人们满意与不满意的因素不属于同一类别，同类事物引起的是满意与没有满意
2、保健因素：
属于外部环境方面的可能引发人不满意的因素，如工资、劳保、工作环境、安全
3、激励因素：
属于工作本身或其内容的可能引发人感动满意的因素，如工作带来的愉悦感、成就感、对未来发展的期望等
4、保健因素只能消除不满意（保健因素再好也不会促进），激励因素才是调动人们积极性的关键。
三、麦克利兰：
成就需要理论
1、人的高层次需要有三种：
①成就需要、权力需要、亲和需要
2、高成就需求者的主要特征有：
事业心强、敢于负责、敢于寻找解决问题的路径
3、成就需要不是天生的，更多是受环境、教育、实践等的综合作用结果
4、成就需要是更内化的需求，是导致国家、企业取得高绩效的主要动力
掌握过程激励理论：
P229
一、约翰·亚当斯：
公平理论（社会比较理论）
1、人们对报酬的满意度是一个社会比较过程，满意度不仅取决于绝对报酬，更取决于相对报酬
相对报酬=O/I=报酬（工资、奖金、津贴等）/贡献（知识、经验、技能等）
2、对相对报酬的比较有：
①横向比较：
OP/IP与OC/IC②纵向比较：
OP/IP与OH/IH
OP：
对自己报酬的感觉OC：
对他人报酬的感觉OH：
对自己过去报酬的感觉
IP：
对自己投入的感觉IC：
对他人投入的感觉IH：
对自己过去投入的感觉
3、两式不相等时会产生不公平感，人们会通过申请加/减报酬和增加/减少投入来促进公平
4、公平感是一种主观心理
5、人们常会高估自己的投入和他人的收入
二、弗鲁姆：
期望理论
1、人们在做预期他们的行动的成果有吸引力后才会被激励起来去做某事以达成组织目标。
该过程有衡量公示：
M=V*E
M（Motivation，激励力）：
人们所感受到的激励程度
V（Value，效价）：
人们对预期成果目标的重视程度，反应人们需要/动机的强弱
E（Expectancy，期望值）：
人们对成果目标实现的可能性概率判断，反应人们需要/动机的信心强弱
2、根据V、E的高低产生四种M，唯有V、E都高时M高
3、激励过程要处理三个方面：
①努力与绩效的关系②绩效与奖励的关系③奖励与满足需要的关系
掌握行为强化理论：
斯金纳P233
1、操作性条件反射理论的核心是行为强化理论，其认为：
人们的行为产生有利结果时会反复出现，反之则会减少或消失
2、强化的含义：
对某行为的肯定或否定结果在一定程度上会决定此行为今后是否重复发生
3、强化的分裂：
①从强化目的分类：
a.正强化（好事发生）b.负强化（坏事取消）【行为更加可能发生】
c.惩罚（坏事出现）d.自然消退
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