合同与信息管理.docx
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合同与信息管理
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1.1合同与信息管理
合同管理
合同管理依照
1《中华人民国合同法》。
2《中国建筑股份有限公司合同管理制度》。
3中国建筑第八工程局有限公司《总部管理手册》、《分公司管理手册》、《项目管理手册》。
4天津西站交通枢纽配套市政公用工程土建施工第二标段合同条款。
合同管理原则
1在工程建设管理过程中，全部活动恪守中国法律、法例和天津市地方法例以及公司管理制度，充足表现合同管理的规化和制度化。
2在项目管理过程中，保证合同管理的主导地位。
项目所有管理活动都应在合
同管理的调控下互相联系、互相限制，实现成本、进度、质量等各项指标的顺利达成。
3在合同签订、执行、管理过程中充足发挥合同管理人员的专业管理水平，实
现组织的系统化、管理的详细化、程序的规化、防的严实化。
坚持诚信、公正、公正、公然的原则，推行主动的动向管理，保证合同的顺利执行。
合同管理分类
合同管理分为施工总包合同管理和分包商合同管理。
合同管理流程
公司总公司合同管理主
分管领导审批
合同签订
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合同文件的传达、履约管理
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图合同管理流程
合同管理职能
1公司合同管理主管部门职能
1）宣传贯彻有关法律法例；
2）成立完美合同管理系统；
3）负责组织拟订合同标准文本和起草文本；
4）负责组织合同的评审工作；
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5）负责办理合同的审察、审批及受权手续；
6）负责合同文件的传达、交底工作。
6）监察、检查、指导和查核合同的执行状况；
7）负责办理合同法律纠葛。
8）编制有关合同报表、台帐，保留合同订立及执行过程中的有关文件和记录（包含收发、保留、回收及销毁），办理合同资料归档工作。
2项目经理部合同管理职能
1）明确项目合约管理目标并分解落实；
2）组织进行履约策划，编制并实行合同执行控制方案；
3）负责对总包方的工程结算管理和现场签证管理；
4）负责对分包方的结算和签证管理；
5）按合同商定实时收取工程款。
6）保留与合同管理有关文件和记录。
对施工合同管理
合同管理活动合同管理容
公司合同管理主管部门负责组织中标工程合同的起草和评审工作；
起草文本应使用招标文件的示文本，如无特别状况，起草人不得删减和修
改条款的详细容；
由公司财务资本部、工程部、技术质量部、安全管理部等有关职能部门对
合同评审
合同中有关容及其与招标文件、招标文件切合性进行评审和审察；
对评审中提出需改正和完美的建议，由谈判人员与合同方进一步商议，并
把建议反应给合约主管部门；
与合同方的谈判工作由公司总经济师牵头，项目营销及招标人员、合约主
管部门经理、项目经理及项目合约经理参加。
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合同签订
合同文件的传
递、交底
合同执行
合同更改
合同签证
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两方法人代表署名、盖印，合同奏效；
提交政府合同存案管理部门办理审察、存案手续。
对发包人合同或增补合同正式签订后，合同管理主管部门将新签合同正本
和增补合同原件及交底资料报上司合约主管部门（局）。
2、合同管理主管部门组织财务资本部、工程管理部、技术质量部、项目经理部等招开合同交底会，传达合同有关信息。
在合同签订后30日，由项目经理组织、项目合约经理编制达成合同执行控制方案。
合同执行控制方案由公司总经济师审察，局总部主管部门审批。
合同执行过程中，项目合约经理指导敦促项目全体人员严格按合同执行控制方案实行，随时检查合同执行状况。
填写合同执行状况月报表，报公司合同管理主管部门。
项目经理部接到更改文件后，由项目经理部组织初步评审，签订评审建议，
连同更改文件一同提交公司合同管理主管部门。
合同更改由原签订部门组织评审。
由项目合约经理组织，依照合同商定的签证时限向发包人提交签证资料。
签证单应包含签证容纲要、签证依照、签证事实等，做到真切、全面、及
时、正确、有益和凭证充足。
签证由项目经办人采集资料，填写签证单。
技术性签证单由技术负责人审察，经济性签证单由项目估算员审察，所有签证一定由项目合约经理进一步复核，项目经理审批后报送。
对分包商合同管理
在本工程施工时期波及到的分包商合同，主假如指自有分包商和商定分包商的合
同管理，包含分包商合同签订管理、分包商合同更改管理、分包商合同签证管理。
1分包商合同与发包人、总包、监理的关系
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发包人（业主）
批
准
发包人仅参加商定分包合同的签订，业主与商定分包商有合同关系。
资质审察
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2分包商合同签订管理
1）由公司合同管理主管部门编制分包合同文件并组织公司有关部门进行评审，以保证分包合同与总包合同协调一致。
2）分包合同经评审会签审批后，加盖公司总部合同专用章，采买及租借合同加盖实行采买单位的行政章。
3）关于发包人指定分包的，需签订三方合同，经公司初评后报总部审察并加盖合同专用章。
4）合同正式签订后，将合同副本送市建委有关部门存案。
3分包商合同更改管理
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1）施工总包依照总包合同公布更改指令
（1）承包商接到发包人依照总包合同公布的波及分包商的更改指令后，以书面确
认方式通知分包商。
也有权依据工程的实质进展状况，自主公布有关更改指令。
（2）承包商执行了发包人公布的更改指令，进行更改工程量计量及对更改工程进行估价时，应请分包商参加，以便合理确立分包商应获取的赔偿款额和工期延伸时间。
2）承包商依照分包商合同独自公布更改指令
承包商依照分包商合同独自公布的指令，大多与总包合同没有关系，往常属于增
加或减少分包商合同规定的部分工作容，为了整个合同工程的顺利实行，改变分包商
原定的施工方法、作业序次或时间等。
4分包商合同签证管理
1）对分包人签证原则
（1）以合同为依照、现场发生为事实，掌握“实事实是，量入而签”的原则；
（2）对分包人的签证不得完整参照或等同于承包人同发包人的签证工程量，应以分包人实质发生的工程量为准；
（3）项目经理部任何人不得超越权限签证合同外的施工单价或总价，合同没有商定单价的由分包人报价，项目经理部审察后报上司审批。
合同单价或合同总价已包
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括的工作容不得另行签证；
（4）签证不可以违犯原分包人招标承诺及合同的有关商定；
（5）分包人的签证单容齐备，经其署名盖印后方可提交给项目经理部，进入审察核价程序。
容不清楚、不齐备的签证单或计算单，项目经理部合约人员不得予以核价。
2）审察流程、权限
（1）项目经理部要求分包人在签证事件达成后2日提交签证资料一式两份（签证单、工程指令等凭证资料），供项目经理部审察。
（2）项目经理部在接到分包人提交的签证资料后，由合约经理组织项目有关人员在2天达成审察。
（3）项目经理部一定将签证单随每个月报表报上司预结算管理部门审察，审察后经总经济师审批，反应到项目经理部，作为分包人结算、付款的依照。
（4）工程更改、增添工程不行能在短时间达成的，能够分批签证。
分包人达成所有施工容，签证单原件随结算书交上司预结算管理部门审察。
（5）根绝先签证后施工的状况发生。
（6）项目经理部对各分包人的签证单分别编号保留，并成立签证台帐。
（7）施工现场签证权限：
签证单金额在1万元以下的由项目经理审批，1万元
以上的由公司总经济师审批。
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信息管理
信息管理整体构造
建筑施工是一门综合性极强的学科，其产品固定，但形式多种多样，无一完整相
同，所波及围宽泛，与资料、通信、电子、运输、机械、人文等各行业关系亲密，同
时它受自然环境影响较大，其特别性表示了其生产过程的复杂性。
工期、质量、效益
都是施工公司面对市场竞争的三因素，在计算机及信息化日异月新的今日，计算机及
信息化施工获取公司宽泛的推行应用。
依据我公司最近几年来在工程管理的实践中应用计算机及信息化施工累积的丰富经
验，本项目信息管理系统将分为项目管理信息系统、施工管理信息系统、项目部对外
信息管理。
信息管理系统
项目管理施工管理项目部对外
图信息管理系统
项目管理信息系统
项目管理主假如经过OA、ERP两大管理软件进行管理，此中ERP波及物流、
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生产、财务等公司数据的办理和剖析，OA系统则用于无纸化办公，是公司的工作审
批和知识管理平台。
ERP在公司运用中包含分销、制造、财务三大多数，波及采买管
理、库房管理、库存控制、生产计划、分销计划、车间控制、质量管理、薪资管理、
人力资源等近三十个模块；OA办公系统主要波及公函管理、会议管理、档案管理、
人事管理、客户信息管理、电子、电子通告以及论坛系统等模块，主假如对公司的文
件、档案、资料、财产、用品等的管理。
1项目管理流程
OA
OA
公司机
ER
OAER
ER
项目经理
OA
OA
项目经理
局总部
部各管理
ER
ER
2、运用OA管理软件对项目的管理
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项目经过OA信息管理平台认识局、公司经营发展动向，进入办公系统，接受局
和公司重要通知和管理制度，发送电子，而且利用与之相的工程管理信息系统、法务
合约管理系统、财务报表系统及技术信息集成系统实现项目经理部与公司机关、局总
部的信息交流，实现无纸化办公。
3运用ERP管理软件对项目的管理
工程中标后，公司合约管理部负责采集中标通知书、经营报告书、可行性剖析报告、承包合同样有关项目立项资料，依据项目资料，判断项目性质，选择相应的模板。
工程项目部在ERP系统中接到工程项目立项的命令后，项目经理第一要组织项
目总工（或技术负责人）及其余项目管理人员依据招标书中的技术标部分，编制施工
组织设计，此中工作计划的编制，依据项目的详细需求，确立项目工作的细分构造即
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WBS。
项目立项达成后，由公司工程造价部确立项目过程成本控制节点FBS。
FBS用于进行项目估算的编制和财务成本花费的归集。
项目有关管理人员即可登岸ERP系统进行数据的录入。
我局ERP管理软件主要有四大模块：
项目管理、采买管理、财务管理和人力资源管理，106个流程。
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中建八局ERP的功能模块
项目管理采买管理财务管理
模块模块模块
1）各模块的中心容
项目模块核采买模块核财务模块核
成立组织架现场管总账管
项目立项
物质管理
应收管理
项目状态
劳务管理
对付管理
租借机具
责任成本
财务总账
固定财产
施工管理
资本管理
花费报销
工程报量
2）项目管理主要容
人力资源
管理模块
人力资
薪酬管
基本信息
人事管理
薪酬管理
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项目管理模块
客户（业主）信息成立
项目基本信息管理
项目施工管理
项目估算及项目签证
项目费用
工程报量
应计收入
其他
项目管理模块
客户（业主）信息成立
项目基本信息管理
项目施工管理
项目估算及项目签证
项目费用
工程报量
应计收入
其他
1项目经理部部管理
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施工进度计划的编制、调整审批
项目工期进度管理
项目WBS分解与FBS设置
目标责任成本的编制和调整审批
项目估计总成本的编制和调整
项目计划成本的编制和调整
输入合同总数
项目估计总收入编制和调整
项目更改单、总分包签证的审批
项目分包签证
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项目经理部部成立局域网，为整个工程管理供给优秀的共同工作环境。
工程实行过程中的各样工程信息，经过局域网传输给项目各个管理部门或管理人员，指导和控制工程实行。
因为一个项目可能会包含若干个单位工程，所以，项目信息是项目中若干单位工程信息的会合。
项目信息依照不一样用途有不一样的分类方法，如按项目管理阶段分、按信息根源分、按管理层次分以及按项目管理专业分等。
工程按项目管理专业分主要有以下工程信息：
（1）项目管理规划和产品实现策划的信息：
资料价钱表、资料供给商、机械设
备价钱表、机械设备供给商、新资料、新技术、新工艺、新设备、新管理方法信息等。
（2）项目质量控制信息：
施工日记、质量检查记录表、资料设备进场记录等信
息。
（3）项目职业健康安全控制信息：
安全交底、安全设备查收、安全教育、安全举措、安全处分、安全事故、安全检查、复查整顿记录、会议通知、会议记录。
（4）项目成本控制信息：
承包成本、责任目标成本、实质成本、降低成本计划表、成本剖析表。
（5）项目进度控制信息：
工作进度计划表、资源计划表、资源表、达成工作剖析表。
（6）施工技术资料信息：
出厂质量证明和试（检）验报告、施工试验记录、施工记录、预检记录、查收记录、设备安装记录、施工组织设计、技术交底、工程质量查验评定、交工查收资料、设计更改洽谈记录、完工图等。
（7）项目合同管理信息：
施工估算（或工程量清单及其单价）、中标的招标书、合同、工程款、索赔。
（8）项目资本、人力、资料、设备等资源管理信息：
劳动量需要量计划、主要
资料需要量计划、构件和半成品需要量计划、施工机械需要量计划、设备需要量计划、资本需要量计划。
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（9）外面各种检查评选奖赏、处分信息，媒体宣传与曝光信息：
施工项目质量合格证书、单位工程交工质量鉴定表、交工查收证明书、上司检查记录、媒体曝光、回访与保修等。
（10）有关方投述及办理信息：
投述记录。
（11）组织协调等其余重要信息：
施工计划表、工程统计表、资料耗费表和现金台帐等。
（12）法律和部门规章信息：
编号、题目、颁发单位、解说单位、日期、性质、容、密级、保留人等。
（13）自然条件信息：
应成立自然条件表，包含地域、场所、类型、年均匀气温、年最高气温、年最低气温、雨季、冬天、风季、年最狂风力、地下水位高度、交通运输条件、环保要求等。
施工管理信息系统
1资料管理
工程中所有资料均采纳铭洋软件，采纳该软件能够一次性定义工程概略信息，所有表格中的有关信息自动达成填写，大大减少表格填写工作量；对检测值自动进行标准、公司标准判断；可对查验批查收表格自动进行分项、分部（子分部）、单位工程汇总统计；可依据管理要求自定义组卷目录，自动生成有关各方及城建档案馆所需卷宗，大大提高了资料整理的规性、科学性及正确性。
2进度计划管理
本工程上当划管理采纳PROJECT2000及梦龙管理软件，采纳横道图、双代号网
络图两种形式进前进度计划的安排。
对月、季、年进度计划用梦龙软件绘制，经过梦
龙软件绘制双单代号网络计划，它可依据需要自动生成横道图、单代号网络图，计划
的控制是动向控制，梦龙软件将依据输入的工程量在施工过程中按实质状况进行调
整。
计划编制好后，再进行现场追踪，对滞后工序剖析原由并作出相应的实时调整，
再经过调动协调停决。
合理运用网络计划技术，进行动向管理以缩散工期、降低成本。
经过动向控制工程进度，以最省的花费合理安排时间、人力、物力资源，为项目获得
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了最正确的经济效益和社会效益。
对周计划采纳PROJECT2000进行编制，此计划简单、
快捷，了如指掌，可由施工队直接安排施工班组按计划施工。
3成本管理
项目采纳广联达施工项目成本管理信息系统GCM4.0对成本进行管理，GCM4.0将广联达在项目管理领域多年的专业累积与信息化手段联合，聚焦成本，经过对项目收入、目标成本和资本等全方面的管理，实现对项目成本的有效控制，进而提高项目成本管理绩效。
采纳广联达图形算量软件GCL2008对工程量进行计算，该软件置全国各地清单、定额计算规则，采纳建模方式，整体考虑各种构件之间的扣减关系，以表格输入为增补，运用三维计算技术、按实扣减，供给三维建模、工程量表、标高开放等一系列处
理方法和功能，主要解决工程造价人员在招招标过程中的算量、过程提量、结算阶段构件工程量计算的业务问题。
GCL2008是一个正确、简单、专业、适用的工程量计算软件，它不单帮助使用者从繁琐的手工算量工作中解放出来，还在很大程度上提高了算量工作效率和精度。
4资料管理
资料管理采纳了Access2000数据管理程序，对每日资料计划、进料统计、领料
进行详尽统计，并对计划、进料、领料三个环节进行对照，实时作出反响。
而且可直接对计算机上有关数据进行查问，需要时将资料用报表的形式剖析和打印数据。
项目部对外信息管理
1政府主管部门
政府主管部门下发的各样文件，由项目综合办公室传达给项目经理，项目经理依据实质状况下发给相应部门进行执行，需上报政府主管部门的文件由项目综合办公室进行上报并做好记录。
2业主
业主下发的各样文件、指示包含图纸更改、洽谈、联系单、通知、会议纪要等信
息经过项目资料员传达给项目总工程师，总工程师依据状况并报告项目经理，再下发
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各部门及分包单位执行；关于业主的各样上报文件经过资料员进行上报，并做好记录。
3监理
监理下发的各样文件、指示包含联系单、通知、会议纪要等信息经过项目资料员传达给项目总工程师，总工程师依据状况并报告项目经理，再下发各部门及分包单位执行；关于监理的各样上报文件经过资料员进行上报，并做好记录。
4设计
设计下发的各样技术文件由项目总工程师进行鉴定，而后经过资料员进行相应部
门的传达并做好记录，项目总工程师聚集各样技术问题实时与设计单位进行信息沟
通。
5分包商
依据商务合约部门确立的分包商或发包人指定的分包商，工程部依照施工任务进行施工任务安排，并进行安全、质量、进度监察，实时向相应部门反应信息。
分包商的各样信息经过资料员进行传达相应各部门。
6供给商
依据商务合约部供给的供给商，物质部门向相应供给商供给工程部的采买计划，要求供给商准时交货以保证工程进展。
发现不合格资料，由物质部门实时通知供给商进行资料散场及从头进行采买。
7社区
为方便施工，文明施工，由综合办公室负责办理因施工影响的建筑物所属单位和居民的民饶、扰民事宜，并设置“招待室”，负责招待和解说工作，实时将各样信息传达给项目经理及相应部门。
8其余
1）项目部对工程施工场所管线切改的文明施工与安全生产负有看管责任，由施
工协调管理部配合发包人实时与施工场所管线产权单位进行信息交流，做好关系协调工作。
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2）施工协调管理部与园林及文物保护单位保持信息交流，对施工影响围需保护的树木和文物，以及需迁徙的树木、施工过程中发现的文物，都应按园林及文物保护单位的要求，做好相应保护工作。
3）项目部与其余工程之间有关施工设计、施工接口、丈量控制网点、预埋件（预留孔洞）地点和尺寸等资料应实时互通信息，相互协调，防止工程质量事故的发生。
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