销售团队日常管理.docx
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销售团队日常管理
销售队伍日常管理控制要点与常用表格设计
销售队伍日常管理控制的要点：
“四把管理钢钩”
一、销售队伍日常管理控制过程中的常见问题
小故事：
徐经理的痛苦
徐先生是某公司极具推销经验的推销员，因为业绩优异，被自然提升为公司天津市场部的销售经理。
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上任伊始的他坐在宽敞的办公室里，体味着内心的喜悦，“手下的人都是自己的哥们儿，并且都经过专业技能培训，只要给他们一定的时间，天津市场部一定会在公司中一举成名，到那时，我......”，徐先生畅游在遐想中......
半年以后，同样宽大的办公室中，身心疲惫的徐先生正在给公司总部写一份辞职报告。
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尊敬的刘总：
我这里的工作已经开展近半年了，半年以来，我这里从人员到业绩都非常糟，甚至让我寒心，我没想到的问题简直是太多太多了。
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刚到任的时候，下面的销售人员表现都还可以，精力旺盛，冲劲十足。
我也在时间上尽可能的让他们自由支配，一个月下来，只是大家碰碰头，开了一次例会。
可是情况并未随我所愿，在一段时间过后，大家的兴奋和冲劲消失了，取而代之的是慵懒。
并且我原来很要好的朋友竟然也跟我不齐心，甚至对我不服气，散布负面思想......
我开始下决心对队伍进行全面控制，可我自己最不爱管人，于是委派了两名主管分别掌控，可是针对于我委派的人员又引发了异议和不满，不良的气氛一天天加剧了，甚至又出现了哄抢客户的事件......
一季度结束的时候，我去市场上看了看，结果令我出了一身冷汗，公司原有的市场份额正在流失，并且更糟糕的是，客户对公司的印象很差，怨声载道，甚至有的客户直接对我说：
“买了你们公司的东西，简直就是上了贼船”......
没有别的选择，我只有加强对队伍的控制力度，那时候我几乎每天都要找人来谈话，可是往往是压住这个又起来那个，我想在他们当中安插内线的想法最终也落空了，队伍的混乱状况已经达到了有很多人想离开的程度......
正在无奈当中，听朋友介绍对销售队伍的控制要靠管理表格，我就象在汪洋大海当中找到了救命稻草，狂找资料狂借点子，我终于设计出了一整套的表格，把我所能想到的条目都列了进去，并且强行推行，谁不认真填写，谁就拿不到基本工资。
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在我的强力控制下，大家还真添了，写的东西还挺多......
回想那时候，我真欣慰了几天，以为自己终于抓住了控制销售队伍的“命脉”，可是直到一个月前，我再去走访客户的时候，面临的现实彻底让我崩溃了。
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表格中纪录的对我们公司产品钟爱有加的客户，其实根本就没有见过我的业务代表，更没有见过我们的产品......
对这种明目张胆的欺骗行为，我也愤怒过，直到我了解到“敷衍”其实是一种普遍现象，大家早就这么干了......
在公司里，我的话已经没有任何力量了，我甚至觉得自己是办公室里最尴尬的一个人，名义上是经理，可实际整个队伍已经完全失控，队伍中有混日子的、有自己干私活的、想挣钱发展的小黄已经给我打招呼下月要走了......
半年的奔忙中，我自己根本没时间和心情去处理更多事情，去设计未来的状况，自己离客户也远了......
我的确绝望了，最近我总怀念做业务的时候，只需去考虑自己的客户，那时候：
业绩好、收入好、大家关系也好......
造成对销售队伍管理控制不利的原因，主要有三个：
（一）目标不正确
许多销售经理都知道，对销售队伍的日常管理与控制非常重要，那么，为什么重要？
也就是为什么要对销售队伍进行日常控制？
这个问题听起来很简单，但其实并非如此。
包括我自己在内，针对为什么控制这个简单问题，都犯过两类低级错误：
第一，为控制而控制；
当时，我自认为是销售队伍的经理，我给你们开着薪水，我就应当掌控你每天都在干什么，干到什么程度了等等，都要知道得一清二楚；
那时我控制得非常严格，每天早会必须汇报一天的工作，夕会时还要进行回顾，看看今天的任务都完成了没有，空余的时间干什么去了，如果我认为某个业务员今天的时间安排得不够满，还要发火。
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因为是带着一种莫名其妙的情绪去控制队伍，因此不仅自己非常累，并且下属极其反感；
第二，仅为业绩而控制；
我有一段时间，仿佛是大悟大彻，明白了原来控制的目的是为了达成业绩，于是行为就来了一个大转弯，凡是与业绩没有直接关系的事情，全部甩掉，管理表格全部废止，让大家报信息，哪有了订单的信息，就一头扎进去，恨不得控制到下属的一言一行，结果发现，有的项目严重束缚了下属的手脚；而有的项目又因为下属没有报告而被勿略，整体管控的效果，依然很差；
（二）管控方式不够全面
以前有一段时间，我非常重视早夕会的控制，每天都要开很长时间的例会，可逐渐显露出的问题是，大家对市场上的很多情况、心理的很多实质的想法，并不愿意在大庭广众的会议上谈，而在会议上说出来的，大部分都是走形式的简单汇报。
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因为很多实质的一线情况通过例会的办法并没有收集上来，所以在遗漏了很多重要信息的情况下，我的很多市场决策都存在巨大缺陷，很多关键客户和信息，也没有控制住。
还有一些销售经理与我不同，他们很重视表单，就把表单设计得非常详尽，恨不得让业务代表把一天的“行动流水帐”都体现到表单上，可到后来他们都发现，表单里面居然有一半内容是冲数、甚至是编造的，结果也同样令这些销售经理大失所望。
以上这两种情况，都属于管控方式不够全面，从而导致信息收集不全，队伍管理同样还是处于失控状态。
（三）控制的分寸把握不当
管控的力度到底是紧一点还是松一点，我体会这在日常管理控制销售队伍中，是最难把握的一点。
销售模式不同，肯定有不同的管控程度，但大体来讲，如果是效率型的销售，对日常销售活动的管控程度高，即强调业务员的拜访量，每天必须要拜访足够数量的客户，尽量使一天的时间都被拜访的过程充满；
对效能型来讲，对订单机会的管控程度高，即强调发现销售机会、跟进销售机会、和把握住销售机会，也就是效能型销售，管控销售队伍都是以销售机会为基础，销售经理管理销售人员时，绝大部分时间是在和销售人员共同探讨：
应当如何发掘某个订单、如何跟进某个订单、以及如何拿下某个订单。
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从以上大原则的角度来看，有些经理所犯的错误，就是对效率型销售人员的督促变成了跟进某个单子，而对效能型销售队伍，变成了督促对方每天必须去客户那儿几次，即管控的分寸把握不当。
二、“四把钢钩”的管控模式
（一）四个不同的方式，管理控制销售队伍的“四把钢钩”
管理控制销售队伍有多种途径，包括表格、例会、平时沟通等等，经过对近400位来自各类销售模式企业销售经理的访谈，以下四种管理控制模式，不仅应用面最广，而且应用效果不错，并且四种方式彼此互补，比较好的控制了整个队伍的“日常销售活动”
1、第一把“钢钩”——管理表单
下属销售队伍中，通过检查分析每个销售代表的周期计划表，月计划表，周计划表，工作日志，客户档案等表格，实现对销售人员的有效控制。
有关管理表格的设计、内容分析和督导实施，将在本书第三章中探讨。
2、第二把“钢钩”——销售例会
销售例会，在以效率为导向的模式中，运用的非常频繁并且有效，例如早晨有晨会，晚上有夕会，每周有一个小结会，每个月又有一个总结会等等。
而以效能为导向的销售模式，虽然用到这把“钢钩”的频度低，一般是双周、月度、半年度和年度，但针对性更强。
3、第三把“钢钩”——随访观察
随访辅导。
顾名思义，就是跟着下属销售代表出去拜访客户，遇到各种问题就进行辅导，这是一种最具普遍性的管控方式，绝大部分销售经理都广泛采用过这种跟访辅导的做法来了解和控制销售人员，这种方式对销售人员个体的管控针对性很强。
4、第四把“钢钩”——述职谈话
这里特指“一对一”，或“一对多”的交互式工作谈话，而不是一对多的汇报，也不是多对多的轮流汇报。
工作述职运用得当，不仅可以了解业务员的核心想法，还能正式的给业务员传递信息，明确告诉对方，公司对他的评价和下一步的工作建议。
（二）“四把钢钩”的控制要点
四把钢钩，相互配合，针对销售队伍的日常销售活动，最终应当起到以下的几项作用
1．工作方向控制
“四把钢钩”的第一个控制要点就是对工作方向进行控制。
意思就是有力气还要用对地方。
有些销售人员，不能说没有去拜访客户，但是他所拜访的“客户群”没有价值，或者因财务的原因根本不可能进行采购，也就是根本不是公司的“目标客户”，也许对方很热情，但是他根本不可能购买你的产品，那么即使销售人员跟客户很谈得来，销售人员耗半天时间在客户那里，最终也只是聊天而并非拜访。
通过运用“四把钢钩”，应当找出这样的现象，帮助销售人员改善。
2．推展进程控制
第二个控制要点是控制推展进程。
换句话说，就是掌控销售人员所处的销售阶段，即所处的“订单赢率”的位值。
比如有多少个客户是处于初步接洽阶段，有多少个客户已经进入方案展示阶段，有多少客户现在进到核心的谈判阶段，有多少客户马上就要签约等等。
尤其是效能型销售队伍的销售经理，通过管控方式，要了解并控制销售人员的工作进程，然后有针对性地帮助他分析客户，从而给销售人员的工作以有力的支持。
3．操作流程控制
每个公司都规定有核心业务流程（核心业务流程的梳理，在本套丛书的第一册有介绍），正常情况下，每次销售工作都应该遵循公司的规定来进行，越是大型的公司，越不允许“以不正当的方式达成了阶段性的结果”。
通过“四把钢钩”的控制，了解和规范销售人员的工作过程，也是非常有必要的。
4．工作状态控制
最后一个控制要点是工作状态的控制。
比如业务员工作例会的出席情况、培训的出席情况和考勤的出席情况、日常的工作表现、和同事的配合状态等，也都是“四把钢钩”可以跟踪和督促的。
一、销售队伍管理表格的设计要点
对于销售队伍来说，管理表格无疑是非常重要的，是控制销售队伍的头把“钢钩”。
好的管理表格基本上能浓缩体现一个销售人员在一天、一周、甚至一个月的工作过程。
但如果管理表格的设计思想不合理，不仅不能起到预测或回顾销售过程的目的，还会过多的耽误业务代表拜访客户的时间，最后，经理面对销售人员的群体敷衍，也只能“睁一只眼，闭一只眼”了，也就自然起不到管理表格的作用了。
设计管理表格的总体原则是删繁就简、急用先行、控制关键。
控制关键，具体来说，管理表格的设计，包括如下要点：
（一）简洁
管理表格的设计一定要简洁，不能设计的太复杂。
一般来说，销售人员填写管理表格的时间，每天平均不应超过半小时，因为如果超过了半小时，就会太多的占用销售代表的有效拜访客户的时间，从而对销售代表的整体效率产生负面影响。
销售人员的时间大致可以分为三部分：
客户类时间、商务联络时间、零散时间。
客户拜访类时间，是指销售人员为客户帮忙、直接往返路途、与客户谈话、推荐产品、提供服务等为工作目的而接触客户的时间。
商务支持类时间，是指销售人员为了达到比较好的销售而进行计划、学习、内部沟通联系、调配资源等花费的时间。
零散调整类时间，是指销售人员在办公室里闲谈、头脑过渡、走神儿、休息、互相开玩笑等的时间。
一般说来，销售人员的三部分时间分配比较好的结构应当是“五、三、二”结构。
销售人员至少将50％的时间放在直接与客户打交道上；30％的时间放在支持客户，或者做支持客户的相关工作上，也包括参加例会、培训等工作；20％左右的时间进行放松和交流等。
销售人员填写管理表格的时间，应当算到商务支持类时间里面。
于是我们可以推算一下，上班时间是八小时，商务支持时间大约是两个半小时，在这两个半小时的时间里面，有诸如内部会议、领导谈话、给客户做方案、内部协调等那么多的工作，因此如果设计的表格过于复杂，填写表格的时间过长，超过了半个小时，就会压缩客户拜访的时间，对绩效产生负面影响。
（二）清晰
管理表格的栏目设计一定要清晰，不能模糊笼统。
什么栏目是笼统的呢？
如果在设计的表单栏目里，出现了“接洽过程”这样的栏目，那销售代表提笔就不知道该写什么了，只能填写诸如“与客户套近乎、探讨问题、闲聊”之类的话了，这样填，无论是对经理的跟进管理，还是对销售代表未来自己的回顾分析，都意义不大。
什么栏目是清晰的呢？
例如“时间、客户名称，标准结果”等栏目的提法，就比较清晰，填写要求也相对明确。
（三）具有承上启下的延续性
管理表格的设计尽量要具有承上启下的延续性，即管理表格应当一环套一环的。
如工作计划表，应当是季度工作计划、月度工作计划、周工作计划和工作日志表，这样由远及近，滚动细化，每个表格之间都具有承上启下的连续性。
（四）具有是否真实的可查性
真实可查，即管理表格填完后，销售人员填写的内容是否属实应当可以查证。
例如在工作日志表中设计的诸如“企业名称、客户姓名”等内容，配合客户档案表，就比较很容易查证，必要时经理可以通过电话或拜访对销售代表的填写情况进行核实。
（五）可指导发觉问题并做修正
管理表格的设计应该可以指导发觉问题并做修正。
销售经理通过看管理表格的填写内容可以指导销售人员的具体工作。
比如在拜访过程类管理表格上，一定要体现出三个要点：
一是针对某客户所花费的时间，因为从对客户的时间投放，可以看出这个销售代表的用力的客户群是否准确；
二是针对客户中的什么人，从此点可以看出这个销售人员接触的客户是哪个层次的，是执行层、管理层还是决策层，未来就可以帮助他进行分析；
三是都与客户探讨了哪些话题，是去展示产品了哪？
还是去了解客户的需求背景，因为了解了这些信息，对这个销售代表的推单方式就有了一个初步的把握，未来就能够比较好的帮助他提高这个销售机会的“赢率”。
相反，如果在管理表单里面，不设计这些对未来管理控制有益的栏目，就不能通过表单收集到这些关键步骤的信息，管理表单的应用效果，就会大打折扣。
二、控制销售人员日常活动的基础表格
以效能型销售为例，从销售代表的日常工作分析的角度出发，监控销售活动的管理表格有两大类：
第一类叫做“工作过程类表格”:
在“工作过程类表格”里，有四个常规表格是最基础的，
第一是“周期工作计划表”，主要记录未来季度或是半年内应当完成的业绩指标和相应的分解（在本套丛书的第一册中的第三章，有相关的介绍）；
第二是“月度工作计划表”，较详细的描述下个月该销售代表的业绩计划和商务支持计划等；
第三是“周计划表”，明确描述下一周这个业务代表的工作安排；
第四是“工作日志”，主要是记录销售代表一天的工作活动，包括拜访客户和必要的商务支持工作等。
第二类叫做“市场信息类表格”：
“市场信息类表格”中，有三个是最常用的：
一是“竞争对手档案表”主要记录竞争对手的基本情况，为业务员打单子提供“敌人”的基础信息；
二是“客户基础资料表”用来记录重要客户中的，有关人员、合作过程、特别事件等重要信息；
三是“客户漏斗表”，主要记录分析客户各销售机会所进展到的不同阶段，及销售代表自己“销售漏斗”中的客户和销售机会结构。
本章，我们重点介绍销售动作类表格中的三个最常用的表格，“月度计划表、周工作计划表和工作日志”
（一）月度工作计划表
这是某经营大型设备的企业，我们为其设计的“月度工作计划表”，主要包括回顾部分、事件部分、财务目标部分和特别纪要四个部分。
1．回顾部分
回顾部分，就是业务代表对本月情况所作的总体回顾。
（1）本月优点和本月不足
回顾部分的重点是本月优点和本月不足。
填写优点和不足时一定要写明具体原因，原因的填写要求具体明确，不能含糊笼统。
例如“我本月的销售额超过目标计划的120％”、“我本月的优点是访问客户量达到45个，比上个月多了20个”等等，这样的填写就是明确具体的。
在填写本月优点时，有的销售代表喜欢填写诸如“我本月的优点是工作积极努力”、“我本月的优点就是服从管理”之类的话，就毫无意义了，作为销售经理，我们如果发现下属有这样的填写习惯，就要及时纠正。
（2）考核达成
考核达成是要求销售代表填写销售指标的完成情况，而且要写清楚指标完成情况的原因。
分析原因有助于销售人员对自己业务完成情况进行梳理，更有助于督促他们不断提高自己的业务水平。
有的销售代表丢了单子以后，从来不去思考其中的原因；有的销售代表发现本月的销售额超过了50%，心里就盲目乐观，但如果仔细分析就会发现，其实很多销售定单公司已经努力几个月了，本月正好是回收期，因此本月销售业绩超额并不是销售人员本月努力的结果等等，以上这些类似的分析，都可以通过认真填写考核达成来得到结论。
如果严格要求销售人员每月填写原因，销售人员盲目乐观或悲观的现象就会减少。
有些销售人员对本月未完成任务的原因非常清楚，就是他们的懒惰，而他们在填写表格时，肯定也不会填上“自己本月太懒，导致没完成”，往往会找各种借口来搪塞，但是，对这类人也是有一定作用的，至少有助于他们去认真反思。
2．事件部分
（1）下月大事
下月大事实际上是下月的三个目标。
这里的目标不是指财务指标，而一般是销售人员在商务支持上要做的三件事情。
例如销售人员下月要全面整理一下客户档案；要走访一下以前曾经买过设备的所有老客户；有三个客户处长，都是在下个月过生日，销售人员要想一个办法使他们的生日过得非常难忘等等，这些计划都要提前写进去。
（2）每周大事
每周大事这栏一共分成五周，要求每周至少填写一个确定的目标，每月的工作任务要落实到具体的每一周。
例如下月有三件事：
整理客户档案、拜访客户和市场调查，第一周安排整理客户档案，第二周拜访客户，后几周分别在三个不同的区域进行市场调查等等。
3．财务目标部分
财务指标是指具体的财务分配指标，例如下个月要完成多少销售额，销售的是那些型号的产品，是哪些客户的订单机会、那些应收帐款应当收回等，都要尽量明确的标明。
也许下个月的实际产出与这时写下的计划有一定的差别，但是作为经理，还是要督促业务代表要认真填写，因为这是帮助他们思考下个月如何完成订单任务的重要过程，如果放松了，到了下个月，团队业绩就很容易出现“前松后紧”的情况。
4．特别纪要部分
在特别纪要部分，销售人员主要填写所发现的问题、原因分析、对策思考和提请支持等。
例如销售人员发现，现在市场上竞争对手都在降价，这是他所发现的一个问题，然后他来分析原因，并由他自己思考对策，如果自己实在无法应对，由他再向销售经理或公司提请支持。
一般来说，月度计划表的填写时间定在每月的25日左右比较合适，销售人员回顾的是从上个月的25日到本月的25日这段时间的销售工作情况，做的计划是本月25日到下个月25左右的计划。
为什么要定在25日左右的哪？
因为，如果把表格的填写时间定在每月的最后一两天，万一出现特殊情况，表格的填写时间往往就会向后拖，有的甚至会拖到下个月的中旬，那样月度计划表就会不完整，失去了对月度工作的指导性；如果把时间定在25日，等到经理签字认可，即使往后拖几天，也不至于拖到下个月，对下个月还是很有指导意义的。
（二）周工作计划表
周工作计划表主要包括本周大事、每天填写内容和财务考核达成。
1、本周大事及两个目标
本周大事主要是写本周最重要的两件事，注意这两个目标并不一定都是是财务指标，而可能是其他的非常重要的事件，例如：
约到一个关键客户面谈，学习掌握新产品，或者约某销售工程师到一个大客户那儿去做产品呈现等。
2、下周的每日计划
作为经理，一定要要求业务代表尽量写清下个周他每天都计划做什么事情，每天至少写清一项，尤其对于那些需要经常出差拜访的销售队伍来讲，此项就更加重要了。
3、财务指标分解
月度工作计划里的财务指标，一定要充分体现在周计划表里，每周的工作任务要分解到每天。
例如一个月要完成200万元的销售业绩，每周差不多要完成50万元的业绩，并且，如果前一周完成的情况不好，下一周就要把落下的业绩指标加上去，并且要进一步细分，明确写清到底要跟哪一个客户、要跟哪一订单机会。
周工作计划表要求在每周五的下午填好，周工作计划表和月度工作计划表一样，都需要我们销售经理来签字认可。
如果一些销售人员连续出差，每周工作计划表可以通过传真或电子邮件的方式来得到确认。
周工作计划表的准确率比月度计划要高得多，月度工作计划表平均偏差将近50％，尤其是财务指标中的订单指向，完成偏差会更高一些，而周工作计划表的偏差大概只有20％左右，并且随着时间的推移，业务队伍素质的提升，对客户掌控程度的提高，对于有经验的老业务来讲，周计划的实际偏差会非常小。
（三）工作日志表
工作日志，就是销售人员一天的工作记录。
工作日志表要求在每天下班之前填好，交销售经理备案或自己保留。
备注纪要：
销售经理在督促下属填写工作日志时，要注意以下几个问题：
1．只写与工作相关的内容
工作日志，并不是记流水帐，不要严格要求时间的连续性。
例如北京经常堵车，销售人员有不少时间都花在路上，如果执意要求工作日志表的时间连贯，就会使得销售人员苦苦的回忆自己等什么车花了多少时间，或细节的小地方在忙些什么，结果有些时间就是无法回忆起来，最后只得敷衍，这样反而得不偿失。
但与商务工作和客户相关的内容不能落下，并且起始时间要填写清楚。
2．按销售风格体现精度
工作日志表是否需要经理签字确认，要视销售模式而定。
以效能为导向的销售队伍，每天办好一两件事情就可以了，其他事情都是支持性的工作，对销售日志没有必要每天查验，对工作日志表保持抽查的状态就可以了；但如果是以效率为导向的销售队伍，建议每天必须检查，以保证每人必须达到相应的拜访量和工作状态。
3．注意跟进计划和动作
分析跟进计划和动作，与客户接洽阶段的衔接是否合理，是销售经理审看此表的重点，并且此项还是与“月度和周计划”的重要关联点。
4．备注纪要体现了销售人员的认真程度
工作日志表的最后，有一个备注纪要，可以体现销售人员的认真程度，责任感强的业务员会经常把市场上遇到的问题写在这里，销售经理在审看时也要认真留意这部分，及时的给该业务员反馈。
（四）、三张工作表的内在联系
月度工作计划表、周工作计划表和工作日志表这三张工作表之间有一定内在的联系。
1、月度工作计划是宏观把握，周工作计划是控制要点、工作日志表是作为个人工作绩效分析的依据。
以效能为导向的销售队伍，周工作计划表一般是销售经理控制的要点。
以效率为导向的销售队伍，周工作计划是龙头，工作日志表是控制的要点。
2、除非有特殊情况，五周的财务业绩分解应当充满月度财务计划。
例如本月的财务业绩是200万元，每周的财务业绩就要将近50万元。
3、月度工作计划表中强调的目标应当在周工作计划表里有充分体现。
例如月度工作计划表里提到要拜访老客户，这项任务就一定要在周工作计划表中体现出来。
如果在周工作计划表中根本没有提到寻访老客户的事情，就说明销售人员在填写月度计划时时不认真，或者周工作计划表没有参考月度工作计划表。
4、周工作计划表中的大事应当与工作日志表相对应。
例如计划本周要整理客户档案，在工作日志表中就应该有所体现。
5、工作日志表当中的跟进动作应当与相应的周或月度工作计划相对应。
比如周三的日志中谈到，下周二要再次去这个客户那儿送资料，那么在周五填写的下周计划中，就应当体现出来，即下周二计划应当去给客户送资料了。
6、工作日志表中的变化要与客户资料要相对应。
如果，在周三的工作日志中，谈到见到了客户公司的总工，那么，在相应的客户档案中，就应当有这个总工的基础情况，包括姓名、联系方式、初步采购角色、甚至包括对我们产品的看法、抽什么牌子的烟等等。
如果在客户档案里长时间没有这个总工的信息，就说明或是该业务员忘记添充客户档案，或是根本就没有见到哪位总工。
总之，三个基础报表组成了一个针对销售队伍的“大螺丝”，月度工作计划时，螺丝在上端，周计划时，就拧到中间了，到工作日志表时，“螺丝”就拧到底了。
三、管理表格的推行与督导
在管理表格的推行过程中，一般会遇到三个问题：
（一）销售经理如何面对“抵触”
抵触情况并不罕见，尤其是销售团队以前没
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