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【64人力资源规划方案】华为人力资源规划方案
abc集团亚太分部人力资源规划方案目录一、序言1二、集团战略目标及人力资源的目标规划2三、集团现有人力资源的分析3四、集团人力资源规划61．未来我们需要什么样的人才？
62．我们怎样得到这些人才？
73．怎样发挥人才的最大价值？
12五、人力资源开发总体思路15六、人力资源开发政策171、完善用工制度172、建立能上能下的用人机制173、完善分配制度，健全激励机制184、切实搞好员工培训18一、序言经过五年的奋力拚搏，abc集团已发展成为以房地产开发为主业的，相关物业管理及七个不同工业工厂为辅的合资集团企业，集团规模以每年30%的平均速度递增，业务领域涉及房地产开发、物业管理、涂料的生产、建材加工等，累计创造利润20亿人民币。
在发展过程中，集团人力资源得到了充分的开发和利用，员工人数增长了2倍。
但是，随着中国加入WTO，集团生存与发展的外部环境和内部条件将发生明显变化，对人才的要求将越来越高，需求也越来越紧迫。
为了实现集团又一次的腾飞，必须对人力资源进行科学的规划，实现人力资源的合理配置和有效开发，为集团发展战略提供强有力的支持。
集团2002——2007年人力资源规划是对集团战略发展规划的有力支持，是今后五年人力资源开发管理工作的指南，是促进集团战略目标和战术目标得以实现的重要保证。
二、集团战略目标及人力资源的目标规划人力资源规划是在明确的企业发展战略的基础下，对于未来所需人员的类型、数量、素质及结构等提出的预测、分析等动态的方法及措施。
abc集团未来五年的发展战略目标是：
•继续大力发展房地产开发业务。
•扩大物业公司规模，成为鞍山规模最大管理最先进的物业管理公司。
•工业园形成良好的管理模式，经营状况良好。
根据集团总体战略目标的要求和已确定的未来组织结构的要求，对集团未来人员的基本预测，集团未来五年人力资源的基本目标为：
•由于集团业务增长速度，集团未来约需人员100人，主要用于物业管理公司。
•集团中高层管理人员需求增加，其中高层管理人员约需10人。
三、集团现有人力资源的分析近几年随着集团在鞍山地区影响的逐渐扩大，集团领导坚持以人为本的管理思想，重视人力资源开发，采取一系列的举措和优惠政策，稳定人才，培养人才，吸引了许多中高级人才的加盟，基本满足了集团公司发展对人才的需求，初步形成了一支素质较好、层次较高的人才队伍。
但随着集团规模的飞速扩大，对于人才的要求也逐渐强烈，尤其是高层管理人才的缺乏，及物业管理人才的大量需求将困绕集团人力资源的建设。
集团现有的人力资源状况将从人员数量、人员素质、人员功能、人员年龄等方面进行分析。
1．人员数量：
截止2002年6月30日表一员工总数置业公司物业公司工业园57人32人16人9人对比同等规模的房地产公司的综合人数（40万平米，房地产开发及物业公司的总人数约为75-90人）集团人员的数量较为精简，人员的工作负荷程度较强。
未来随着物业管理规模的逐渐扩大，现有的人员数量将会迅速增加。
管理面积在30万平米左右的物业管理公司员工人数在110人左右（包含保安人员），因此未来五年集团物业管理的人员将增加50人以上。
基本是不同级别的管理人员及水电、维修等技术工人。
置业公司现有人员32人，基本满足地产开发的需要，未来增补人数不多，仅在计划监督、项目策划、工程管理等方面增补少量高层管理人员。
2．人员功能分布：
表二总人数高层领导中层领导普通员工技术工人57人4人24人24人5人由于房地产企业是以地产开发、管理实施为主的资金型、项目型企业，因此管理人员的数量所占比例较大。
集团现有人员分布中领导层占50%，其中高层占8%，基本符合项目管理型企业的功能分布，但集团未来对于管理层的管理能力的要求将提高，尤其对于集团高层领导的管理能力，对于中高层的计划、组织、推进的能力将进一步提高，其次对于技术人员的需求将进一步增加。
3．人员素质分析：
表三总人数本科以上本科专科中学57人无14人21人21人本科学历的人员中高层领导仅1名，其它人员基本集中在中层管理干部中，因此对高层管理者的能力要求在未来将是集团人力资源需解决的问题之一，另外在集团重点职能（计划监督、营销管理、物业总经理、项目策划等）中，具有本科学历的人员仅1名，而未来重点职能中的岗位设置需具备专业能力的人员近10人，这也将对集团未来的人员需求提出考验。
4．年龄结构分析：
表四人员总数20-30岁30-38岁38-50岁50岁以上57人10人11人31人5人集团年龄结构基本合理，但高层管理人员4人全部在38-50岁的范围中，偏向集中。
应重视对于年轻干部的培养，30-38岁的人员中基本集中了集团中层的干部，是集团的中坚力量。
四、集团人力资源规划集团在人力资源开发上已取得了一定成绩，初步形成了一支管理技术骨干人才队伍，并具备较显著的优势。
特别集团中层领导班子整体素质高，年龄结构合理；
管理人员已基本能满足集团现实管理的需求等。
但集团人力资源开发与管理在取得成绩的同时，也存在多种问题，主要表现在：
高层次、高水平的人才短缺，集团组建时间较短，人力资源的意识不足，在人力资源开发管理体制上还存在不适应现代企业人才开发管理等诸多问题。
从发展和竞争的高度来看，人才问题仍制约着集团的腾飞，主要存在以下几个方面的问题：
1．未来我们需要什么样的人才？
集团是资金型、项目型企业，是以优秀的管理水平来参与市场竞争，因此，集团人员中需要较高层的管理人才、高级技术人才、以及一个优秀的管理团队，另外，由于每个岗位具有的重要性不同，因此对于每一个的岗位的德与能的要求不同。
技术性较强的岗位（如工程维修、水电工程师、）对于能力的要求较高，而对于职业道德的要求中等。
但对于高层管理岗位的人员，我们对其良好的职业道德的要求要高于其技术能力（商务管理部、销售部总经理）。
另外集团有些岗位的要求是要德才兼备的（如财务管理部部长、计划监督部部长、副总裁等），具体分布见下图：
财务管理部副总裁计划监督销售总经理副总监工业公司经理置业公司商务管理规划管理水电工程师高职业道德行政人事部前期拓展高低能力从上图可以看到集团对中高层领导的能力与职业道德的不同要求，而其中能力的标准有三个方面：
（1）个人掌握的专业技术与知识的能力。
（2）利用资源组织完成工作的能力。
（3）协调与他人的关系及与人沟通交流的能力。
另外，上图中红线内是集团未来重点所需的岗位人才（集团副总裁、计划监督部部长、销售总经理），集团将着重发掘和培养这类人才。
2．我们怎样得到这些人才？
未来我们得到这些人才的基本方法是外部招聘与内部提升并举，及加强建立“abc人才库”。
那么我们去哪里招聘？
怎样招聘？
怎样吸引人才？
我们的外部人才的环境怎样？
都需要进一步的分析。
首先通过对于外部的‘机会与压力’分析，看集团所处的人才环境对于我们的利弊条件。
外部的人才环境是我们能否得到人才的基础。
从我们所处的‘机会’看：
•资料显示鞍山的人才量在东北地区处于前五位，人才的供应量较大•集团在鞍山地区有较高的知名度，利于集团的外部人才选聘•随着集团房地产主业的不断发展，在鞍山地区的影响力将逐步增强•随着鞍山地区经济的发展，人才的流动也进一步加快，且周围城市来鞍山务工的也逐渐增加•与外埠的经济的交流也在改变人们的工作观念另外，外部环境仍然有着制约我们得到合适人才的因素：
•鞍山的经济形式并不发达，人才生存的条件不好•集团形成良好的人力资源的体系是一个坚持不懈的长期工作•制度的重新建立要求全员共同努力，吸引外部人才的通道需要进一步完善•高级管理人员及技术人员的选聘在鞍山地区较难对比来看，集团在鞍山地区招聘到所需的中层管理人员及中高级的技术人员比较容易，然而具有‘德能兼备’的高层人员的发掘对集团是一个难题，更有效的方式是考虑内部培养与提升。
对比分析现有招聘渠道的优劣及两类人才的招聘的可行性招聘渠道优点缺点表五学校推荐对应聘者比较了解，可信性大，可有计划的招聘易于长期聘用，不能临时聘用。
委托劳动机构选择面大，可信性大，工作量小成功率较低，难聘到优秀人才新闻广告实效性强，传播范围广，广告受体多效果保留时间短，成本高、信息量小杂志广告效果留存时间长，广告容量大，利于提高企业知名度受阅读限制，可选择性小关系介绍对应聘者了解，成功率大，稳定性强易搀杂人情关系，录用后难辞退猎头公司针对性强，成功率高周期长，成本高上表列出集团现有的可选择的主要招聘渠道，其中红线内的方式（通过劳动机构及人才交流会、刊登广告）由于其选择面广，人员较为集中，可选择的范围大，是适宜于集团中层管理人员及集团技术人员的招聘，在鞍山地区有一定影响的报刊《鞍山日报》、《千山晚报》上刊登效果较好。
蓝线内的渠道和方法是适宜集团高层管理人员的选聘的，高层管理人员的流动性较低，选择渠道较少，且对于其能力与道德的考证也是一个较长的过程，高层人员的工作也往往是不以生存为目的的，而是更加注重个人能力的发挥，及受到尊重的程度。
因此，通过个人关系的介绍及猎头公司发掘是有一定成功率的。
其次，内部的提升是集团另一种得到满意人才的方法。
内部提升是通过一系列的、一定周期的有计划、有目的的培训使人才能够满足不同岗位或更高岗位要求的手段。
由于未来随着集团规模的扩大，对于人才的需求将持续增加，人员的工作经历不同，因此并不能够完全满足集团的要求，那么通过统一的针对不同类型的人员的培训，是更加有效的满足集团要求的方法。
具体的内容将在下一章节介绍。
其三，建立“abc人才库”是集团应付不断增加的人才需求的必要手段。
建立人才库，通过归口管理单位的有效管理，通过一系列的方法使各类人才在适时的时候接受培训并有效的提高以发挥最大作用。
其具体工作内容：
编制‘人才贮备记录卡’：
目的是总体记录集团的人员类型、教育程度及发展的趋势和方向。
动态掌握其在集团阶段的表现，并根据其表现判断哪些人员是能够被提升或调配到其他空缺的职位上，并结合‘人员补充卡’考虑那些是可以作为候补人员。
编制‘人员补充卡’：
目的是通过记录掌握人员的基本情况，参考是否可以进一步的提升，及职位空缺时及时补充。
表七人才储备记录卡日期：
公司部门岗位年龄婚姻进入公司时间教育状况受教育的程度、取得学位的时间小学高中大学受培训的课程：
管理知识销售技巧企业文化。
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优秀良好良好个人技能特点：
技能类型证书技能类型证书职业发展兴趣：
备注：
总裁物业公司总经理▲张冰39√○刘冰↑╱张影↓置业公司总经理▲赵威39√○刘冰↑╱张影↓当前绩效提升潜力▲优秀√可以提升○令人满意↑进一步培训╱需要改进↓有问题建立“abc人才库”工作由行政人事部归口管理，在当前状况下有一定的现实意义。
3．怎样发挥人才的最大价值？
集团在近几年的高速发展中，已经形成了一定的规模，并建立起一支有效的管理团队，使这样一支队伍能够发挥才能的有效措施是：
建立有效的激励措施，开展不同类型的不同层级的培训，注意培养员工的奉献精神。
首先建立有效的激励措施是发挥人员积极性的制度保障。
集团的薪酬待遇在鞍山地区属于较高水平，这为集团能够建立高效团队奠定了良好的基础，但集团薪酬没有进行有效分类，没有实施业绩与所得挂钩，没有有效的考核措施，导致干多少没关系，只要领导满意就行，一定程度上挫伤了其它员工的工作积极性，因此调整薪酬体系，完善考核体系，是集团人才得以发挥才能的重要因素。
其次，建立不同层级的培训制度是集团当前提高人员素质、发挥人员潜力的势在必行的举措。
在集团的高速发展、人员的迅速增多的同时带来了较多发展中的弊病，如缺乏对企业的认同感，缺乏企业凝聚力，人员素质与特长的参差不齐，制度的出台与推行脱节，职能的强弱不均等，一定程度上制约着继续发展。
解决这些问题的有效方法是建立培训制度，有效实施培训。
进行培训的目的和意义如下：
•培训会使员工感到受尊重与重视而对企业产生归属感•针对不同工作类别的培训会帮助员工明显提高工作绩效•制度性的培训使员工明白集团的发展方向与自己的关系，以协调各职能的相互关系因此培训在当前对提高集团的高层管理能力、员工的整体能力与素质有着重要而现实的意义，针对集团的现状分时段、分层次、分岗位的进行培训能加强培训的效果。
分时段培训分为：
常规培训，长期进行的针对企业全员的培训。
内容是管理知识、专业知识、企业文化。
不定期培训：
根据某段时间内的员工的特殊需要。
如新的管理思想，新的销售技巧、新的技术水平。
分层次培训分为：
决策层培训，针对于集团高层除了接受常规的专业知识、管理知识、企业文化的培训外，应根据决策层的岗位特性加入《战略分析》及《竞争艺术》的培训内容。
监督层培训除接受常规培训外，加入《管理技巧》《目标管理法》等内容。
而执行层加入《销售技巧》《市场营销》《团队合作》《优秀物业管理》《如何提高物业收费率》等培训内容。
分岗位培训是指分技术岗位及职能岗位予以不同类型及方式的培训，技术岗位采取模拟及实践等更具实效性的培训，而职能部门采取听课及经验介绍等培训方式。
通过全员的不同内容、不同形式的培训将对集团未来的经营管理起到潜移默化的帮助。
同时，也使员工的个人价值得到认同，并在工作中得到最大发挥，为企业创造最大效益。
其三，使abc员工在未来能够为企业发挥最大效益的方法是注意培养员工的献身精神。
主要通过以下措施：
确立‘人高于一切’的价值观：
员工是企业的重要资产，是值得信赖的，应该受到尊重，参与相关决策，会激发员工的工作潜力，会因受到鼓励而不断成长，注意雇佣、提拔和任用那些有‘人高于一切’观念的人，并将观念转化成为日常的工作。
公平对待：
设立确保员工认为的不满可以得到正确答复的申诉程序，保持自上而下的自下而上的沟通通畅。
就业安全：
为员工创造安全稳定的就业环境，良好的福利。
使员工明白稳定的必要性，并且需要通过企业稳定连续的成长实现个人的稳定。
树立模范及优秀员工：
设立优秀员工奖，每月评选一次，宣传优秀员工的突出贡献，明确集团的优秀导向，并促进其他员工积极效仿。
通过以上的方法集团在未来逐渐形成制度，并由归口的管理部门加强管理，逐渐形成集团特有的企业文化，可达到使员工为企业发挥最大价值的目的。
五、人力资源开发总体思路1、人力资源开发指导思想：
通过优化员工队伍整体素质和配置结构，以满足集团生存和发展对人力资源的需求；
同时努力使员工需要与组织需求相吻合，形成高士气与高效率的良性循环。
（1）营造尊重知识，尊重人才，有利于优秀人才脱颖而出、健康成长的企业环境。
（2）建立终身学习型人员培训机制，完善并稳步推进长远的整体培训计划。
（3）建立适合集团实际的用人机制，实现人力资源的合理配置，做到人尽其才，才尽其用。
（4）建立完善的工作绩效评价系统，明确并严格定量考核。
（5）完善以能力考核和工作实绩为主的职位升迁制度。
（6）建立安全的就业环境，增强员工的团队精神和对企业的忠诚感。
2、集团人力资源开发目标
（1）坚持培养与引进相结合，造就一支忠诚企业、观念新、素质高、能力强的员工队伍。
（2）建立“干部能上能下、员工能进能出”的人力资源配置机制和“上岗靠竞争、收入凭贡献”的激励机制。
（3）培养一支具备战略规划、组织指挥、具体实施能力的高层管理团队。
（4）选拔培养具备实际工作能力，具有丰富工作经验的中层管理团队。
（5）培养或选聘集团高层的管理顾问、法律顾问、业务顾问、工程技术顾问各1-2名。
六、人力资源开发政策1、完善用工制度
（1）、建立集团合理的人员引进、人员的使用、人员的保留的机制，严把人员引进关，不产生冗员。
以达到提高工作效率的目的。
（2）建立劳动技能鉴定与考核测评相结合的能进能出的动态用工机制，促进人才合理流动，经培训仍未能竞争上岗的员工，集团可与其解除劳动合同。
（3）销售部门采取机动灵活的用人制度，低底薪、高提成的薪金原则，薪水与业绩挂钩，低业绩的销售人员将予以解聘，给予优秀销售人才以良好的环境。
（4）建立良好的企业文化氛围，以服务于集团的用人制度。
2、建立能上能下的用人机制
（1）根据集团战略发展规划、组织结构的调整、员工队伍现状、人员流动趋势等进行人力资源需求及供应预测；
有计划地逐步调整员工分布状况，并为组织对人员的考核、录用、培训、分配等提供可靠的信息和依据。
（2）根据人力资源规划，编制人才引进及人才招聘方案。
坚持公开、平等、竞争、择优的原则，通过各种渠道和方式选拔人才，并对招聘测试的有效性和可靠性进行评估。
（3）建立科学规范的人员选拔、使用、考核制度，建立完善员工工作绩效考评系统，明确定量考核标准，并根据考核的结果对应合理奖惩，并根据考核结果调整员工的薪金及职位。
（5）积极探索高、中级管理人员及其后备人员和新进入员工的职业生涯策划。
3、完善分配制度，健全激励机制
（1）坚持以按劳分配为主体，多种分配形式并存的分配制度，在效率优先、兼顾公平的基础上，调整分配结构，完善分配方式，形成分配与贡献挂钩、能增能减的机制。
（2）积极探索以货币分配为基础，配套以保险、退休计划等福利补偿及进修、晋升、荣誉称号等精神激励，多层次满足员工需求，激励其工作热情和对企业的忠诚度。
（3）分配向优秀人才、关键岗位倾斜，以经营者、管理人才、营销人才为重点，实现一流人才、一流业绩、一流报酬。
探讨对在关键岗位上对集团发展起重要作用的高级人才，通过发放固定津贴、带薪休假及建立补充养老金或办理不同形式的保险等措施予以激励，起到保护、巩固、稳定的作用。
4、切实搞好员工培训
（1）理论联系实际。
培训工作要注重现实性、针对性、适用性。
把学习理论与工作实践结合起来，把补充知识与提高能力结合起来，要根据实际情况采取灵活多样的培训方式。
（2）突出培训重点。
在全面提高企业员工素质与技能的基础上，重点对经理以上管理人员及其后备人员的提升和适应性培训，关键操作岗位技能培训，新技术的超前技术培训等。
（3）分级分类培训。
在同一规划指导下，结合集团的特点，分层次、分时段组织实施。
培训内容和重点要根据培训对象的需要确定，有针对性地进行。
（4）培训要保证质量。
送外培训和外聘培训的培训中心和培训机构要经过资格认证；
要培养一支高素质内部兼职教师队伍，要因材施教，严格考核，注重培训的实际效果。
要加强对培训效果的评估，不断改进培训工作。
（5）培训工作要贯穿于企业改革与发展进程中，要与人力资源开发管理相适应，为推行竞争上岗制度，促进人才合理流动创造条件。
经培训仍未能竞争上岗的员工，企业可依法与其解除劳动合同，形成员工能进能出的机制。
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