简析餐饮企业之一个餐饮企业失败的本质是什么.docx

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简析餐饮企业之一个餐饮企业失败的本质是什么

一个餐饮企业失败的本质是什么？

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许多人在餐饮行业干了很多年，起起落落，依然干不大。

背后的原因到底什么？

餐饮每年这么多失败的案例，这些现象背后有没有一些相同的规律？

为什么有些人就能反复成功呢，即使从别的行业跨进餐饮行业也能得心应手。

真的只是运气好吗？

这是一些值得花时间去探索的问题。

以下思考纯属观点，分享给大家希望能给到各位看官一些启发。

01

首先，什么是创业？

简单解释，就是用今天手上可以确定的财力、物力、人力、精力等有形或无形资源，去投向到一个不确定的未来市场，从而创造出更大经济或社会价值的过程。

而市场又是由形形色色的不同人群不同需求组成的。

它不但摸不着，看不见，而且还是不断变化的。

同时还有各种存量和增量的竞争对手和你抢夺市场。

所以，创业者的主要职责就是根据市场需求和竞争环境做出判断，统筹调度和整合手上的资源，选择合适的策略和权重往市场投放，从而赢得市场回报和建立可持续的竞争优势。

不同的资源投放策略形成不同的价值链，得到不同的市场反馈，最后形成不同的闭环。

一正一反，就拉开了企业与企业的差距。

所以说，企业的成败，本质原因就是资源配置上出了问题。

为什么？

举个例子。

如果你用300万去做一个1000万的事，那么成功的概率是多少呢？

可能只有30%；如果你用300万去做一个200万的事，成功的可能概率则无限接近100%。

为什么？

因为资源的配置决定了整条价值链的竞争力，一个企业就是靠这条价值链独立依附于市场参与竞争。

第一种价值链属于肥肉式，一捅就破。

第二种价值链才是肌肉式，能抗击打。

第一种情况，成功了属于运气好，你可以祝福，但不要去眼红。

因为还有70%的人，努力了n多次都没成功，浪费了时间和金钱，消磨了信心，错过了时机。

第二种情况才是可持续的复利发展模式。

因为任何事情都是有一个临界值，只有资源的投入达到这个临界值才会引爆。

并不是像大家想象的，我投入一半资源就引爆一半，而是根本就不会引爆，血本无归。

所以说，省钱的人都是没出息。

《孙子兵法》说：

“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。

多算胜，少算不胜，而况于无算乎！

”

庙算，算什么？

就是算整条价值链。

就是在决定是否开战之前，在家里衡量计算双方政治、经济、军事实力对比，计算完判断有胜算再打。

如果判断打不赢，我就不打。

靠等待和忍耐，深挖洞广积粮，缓称王。

如果，算完之后能打，那怎么打？

“十则围之，五则攻之，倍则战之，敌则能分之，少则能守之，不若则能避之“。

这叫价值链超配思维，把兵力压倒性投入，先胜后战。

赢了再打。

所以，真正的名将都是没有故事的，只不过人天性里就喜欢听一些以少胜多，小米加步枪打败飞机大炮的故事而已。

那是不是只要愿意加大资源配置力度就不会失败呢？

答案肯定不是的。

所谓创业机会，就是你用不同的视角看待这个社会，你看到了一些问题的本质，看到了一些不同的东西。

这个东西你比别人先看到，并且你愿意付诸行动，最终能把他创造出来。

而不是重复的去造轮子，重复的去跟风模仿别人的业务。

而是要为社会，为行业创造新的增量。

这样才能双赢。

这就是熊彼特利润创新原理。

这取决于你对市场变化的扑捉判断能力，消费者需求变化的分析能力，和资源组合能力。

如果决策判断失误，那么后面所有匹配的资源几乎全部无效。

这就是为什么我们能看到一些人手握大把资源，最后却打得稀烂的原因。

所以，当你打算做一件事，或者提出一个方案，要先推理出它实施之后会怎么样。

第一步会怎么样，第二步会怎么样，做出全面的利弊分析。

所有还没有被执行和验证的方案，都是基于对实施后的未来场景预判和沙盘推演。

必须先在商业逻辑上验证是能成立的才去执行。

商场博弈的关键就在于，有人能往后看一步，有人能看五步，而有人不往后看，只往之前看。

之前只有“道理”，没有判断。

用过去的”道理”去迎接未来是最容易犯错的地方。

如果方向不对，决策失误，那么后面所有匹配的资源几乎血本无归。

02

好了，即使方向正确，资源上也压倒性投入了。

就一定能成功吗？

答案是不一定。

为什么？

因为当你真正打算去做一件事就会发现，资源是永远不够的。

怎么把仅有的资源配置在关键动作上，才是效益最大化的根本原因。

一个企业是由品牌、营销、团队、管理、运营、设计、产品、服务、供应链等多个子系统组成一个大系统，形成一条价值链，并独立依附于一个市场参与竞争。

整条价值链上每一个版块都需要配置相关资源。

不同的资源投放策略结成一张不同的价值网，形成不同的核心竞争力。

比如，巴奴认为产品才是最重要的，所以他的资源配置的权重，压倒性投放在技术研发和食材供应链上。

比如，俏凤凰认为美学是餐饮的第一生产力，所以一个米粉店愿意花上百万去换一套vi。

比如，乐凯撒榴莲披萨认为，人才是第一竞争力。

所以他的组织架构都是超配，不惜一切代价把华为和杜蕾斯等核心高管挖来。

比如，海底捞认为服务是核心竞争力，所以上市财报披露，工资占比营收的30%多。

即使强大如乔布斯，接手苹果之所以能逆袭，就是乔布斯把核心资源压倒性投入到产品开发设计和品牌营销上，其他的几乎全部外包。

所以，整条价值链上资源配置的权重，才是赢得竞争的核心关键。

否则给再多资源，你如果眉毛胡子一把抓，或者把资源配置到低价值回报的地方，基本都是打水漂。

比如，即使你花高价找到最核心的商圈，可是客群和项目本身定位不匹配。

那么主力客群的配置少了，边缘客群的配置多了，门店自然获客能力就差。

比如，一个沙县小吃你硬是要开到500平方，那么每块地板砖每天都在烧钱。

比如，热销产品的配置低了，滞销产品的配置高了，即使采购再豪华的设备也是白费。

比如，优秀员工的配置缺了，混日子员工的配置超了，即使养一大群人也是天天在家打老虎。

比如，对顾客有价值的地方配置少了，顾客无感知的地方配置多了，天天再辛苦也是自嗨。

那是不是方向对了，资源配置到价值点上就能成功呢？

我认为还是不够的。

比如，我们看到很多店在一家的时候很火，你会说他方向对了，资源配置的合理，形成了一个好的闭环。

可是为什么当他复制到三五家的时候就不行了呢？

创业不是从0到1，当得到市场验证后就可以从1到n的过程吗？

为什么一复制就失败呢？

因为之前成功的核心资源，只是老板鞠躬尽瘁，房租便宜，吃到人口红利等。

这些支撑盈利的关键资源，并不具备复制的能力。

所以大部分餐饮企业的发展史都是从0到10，绕了很长的弯路，再从10到1，最后才是从1到n。

还一个原因就是，一两家店所覆盖的市场面，和一百家店覆盖的市场面是完全不同的两个圈。

对市场分析能力所需要的高度，深度和广度是完全不同的。

其次这两个圈里面的竞争因素的复杂性，也是没有可比性的。

所以在发展过程中需要不断的修正自己的商业模式，调整资源配置的权重。

最后，如何建立一套可孵化核心资源的机制，才是支撑企业发展的关键因素。

比如，搭建人力晋升通道，建立分配机制，塑造企业文化，能源源不断的为企业孵化人才。

。

总结一下，其实就是四点。

资源配置四要素

1.方向要正确

2.把核心资源配置到关键价值点上

3.要有超配思维

4.保持敬畏，不断根据市场反馈，动态调整整条价值链上资源配置的权重。

那么，为什么还是会有这么多人在资源配置上会发生重大失误呢？

因为有得失心。

真正要做决断的时候，依然是只缘身在此山中。

当局者迷。

除此之外，很多决断失误大概嗨有下面这三个因素。

决断失误的三个因素

1.看不深，认知水平过低导致商业分析能力差。

2.看不远，克制不了内心贪婪的心魔，

3.看不清，没有更高一层的全局观。

1.看不深。

认知水平过低。

一件事情的结果是由什么决定的？

行为，有行动才有结果。

行为由什么决定的？

决策。

人是先做了一个决策才付出行动。

那人的决策靠什么来支配的？

思维，也就是思考问题的路径，所以叫思维支配行为。

那思维靠什么来影响的？

答案是大脑认知的总和。

一个人认知水平过低，思考问题就会肤浅，做出的决策质量就会过低。

也就是我们说的只看表面，不思考背后的原因。

老是做糊涂事。

猎豹的付盛提出过一个认知四段论。

不知道自己不知道。

知道自己不知道。

不知道自己知道。

知道自己知道。

他说95%的人是不知道自己不知道，却以为自己知道。

因为都是在现象层面看问题，自然商业分析能力差。

实际上，任何的现象背后都有原因，原因背后有本质，本质背后有原理。

商业的本质是什么？

是为用户创造价值。

企业经营的核心竞争力，是你满足了哪些人群未被完全满足，并且具备长期核心竞争力的部分。

只有创造了独特且有竞争力的价值，目标客群才会愿意长期持续买单。

如果你都不知道自己提供的独特价值是什么，那你就不知道你是如何成功的。

自然也就不知道如何去配置资源的权重。

哪天很可能把自己的核心价值顺手就给丢了，甚至到最后都不知道自己是如何死的。

所以说，一个企业创始人的认知边界，就是企业的发展边界。

2.看不远。

克制不住心魔。

当人们极度渴望成功时，就会下意识地将自己手上的资源，用到能马上带来成绩的行动上，而那些他们曾认为最重要的事情上，他们分配的资源却越来越少。

这是人的天性，想自己如何快速成功想的太多，想为客户做什么想的太少。

我们说战略定位就是根据竞争环境建立竞争优势，其实战略定位本质上就是说企业家要克制自己的欲望。

不要看到别人这个烤鱼火了，又想干烤鱼。

卤鹅火了，又想干卤鹅。

串串火了，又想干串串。

总感觉到处都是钱，到处是风口。

实际上你一件事都做不好，把资源同时分散配置到几件事上就能做好？

最后很可能是什么都想做，又什么都做不好，基本上都是一两家、两三家的小规模，根本没有机会做大。

稍稍赚到的那点钱，也是伴随着不断地乱折腾从指间溜走，啥都留不住。

之所以资源分散多线出击，本质上就是耐不住寂寞，受不了诱惑，看不远，只考虑当下。

所以就一直在现象层面头痛医头，脚痛医脚。

不断推倒重来，不断原地转圈，不断浪费资源。

当然不排除一些，或者”只缘身在此山中，当局者迷的因素”，所以要有从外部来看内部的能力，以防自己掉入决策方向的误区。

还有一些是被债务绑架，或者资本绑架，大客户绑架，以及员工绑架，无法解套所造成的客观因素。

但这些果，也都是早前看不远才种下的因。

这个就不深入分析了。

3.没有全局战略意识。

什么叫全局战略意识？

意思是第一阶段的每件事情，都按照为第二阶段服务来理解，则第二阶段自然会更流畅。

也就是说始终服务最终目的，始终回到原点思考，走一步看三步。

其次，“战略”这个词被很多”专家”给用烂了，都快用成一个贬义词了。

很多企业制定战略，是罗列一堆今年业绩增长50%，开一百家店，然后靠笃信、勇气、激情、干劲、意志等。

这不是战略，这只是空洞的愿景和华丽的概念而已。

很多专家制定战略，是一本罗列厚厚的七大战略，十二大规划，五十个步骤，135个工作计划。

这也不是战略，这只是为了逃避当下不用干活而制定的大杂烩。

还有一些定完战略之后都要说一句，这个战略很好，但怎么落地？

实际上，当你使用落地这两个字的时候你已经输了一半了。

真正的好战略不是从天上飘过来的，是从企业自身基因禀赋里长出来的，根本就不需要用到落地这两个字。

什么是战略，战略不是规划你未来打算做什么，是规划你当下做什么才有未来。

战略首先是取舍，是有为有所不为，是分析复杂的内外部环境，选择正确的道路，认清道路上的主要障碍，洞察关键问题，并设计合理的方案，集中力量采取行动处理这些关键问题。

是纲举目张，把核心资源压倒性投入到一个或者少数几个关键的目标。

而一旦目标实现，将带来一连串可喜的成绩。

这个方案不需要七大战略，九大规划，五十大步骤，它或许只是需要产品创新，或者策略调整。

很多小企业都没有战略意识，实际上正因为小企业资源少，才更需要靠制定可行