孤岛回顾汇总.docx
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孤岛回顾汇总
一.孤岛
1.突破思维定势
2.了解任务。
调查、理解、分析、指导。
3.全面收集沟通信息（长到下面看看，调研）
4.真实的反应问题，自我保护能力太好，就无法发展。
怎摸去平衡
5.出现了焦虑、烦躁、等待、犹豫
6.领导艺术,敢于放权,不独断专行,事无巨细,事必躬亲.
7.如何有效的沟通？
上下级的沟通，希望自己的上级真诚的对自己，那我们对自己的下级呢
8.信息的组合与选择。
事情分轻重缓急，应该抓主要矛盾。
鸡蛋和选择题不是最重要的任务，当有不止一个任务时应该选最重要的任务（40分钟包鸡蛋的笑话）
9.自我意识与主动性，盲人应主动寻求帮助。
10.把各岛的“盲人”，“哑巴”和“健全人”放在企业中，各代表什麽角色？
（健全人：
决策层；哑人：
管理层；盲人：
基层员工）
11.工作中、日常生活中有没有类似的“孤岛”呢？
怎麽解决？
12.信息的公开与分享,跨部门之间的合作.
13.创新和风险意识.
孤岛：
盲人：
信任
哑人：
想沟通，说不出来
健全人：
不愿意沟通，表面上任务明确而且多，单向，优越感
大家都知道沟通，面临沟通时就很复杂，沟通中断。
有效的沟通可以事半功倍，有害的沟通不利于组织，任何不良举动都将对沟通对象造成阴影，因为他们并不知道沟通者想要表达什么意思，而在不明真相的情况下，往往会把事情往坏的方向去理解，因为有自我保护意识。
盲人开始的时候会有一定热情度，一段时间无事可做就会游离于组织之外，这个时候最明显的特征是思维很忙，但是正是这个时候最容易有谣言散布出来：
）
哑人起到信息传递的作用，能力很局限，知道却说不出，无奈：
）
健全人听别人说和主动了解的效果是有差别的，任务多
“你们既不瞎也不哑，就是有点傻：
）”
现实生活中，这种沟通障碍同样明显，在组织机构中的几个不同的层面之间。
一件事情也许并不复杂，但是如果出现上述的沟通障碍，事情就会复杂很多，在一些企业里，中层和高层都很忙，但是如果基层员工不知道应该做什么或者没有得到明确的指令的时候，就会游离于组织之外，业绩无法提高，问题就出现在基层员工，他们不明真相的情况下就会产生猜忌，谣言也就产生了。
（在没有明确指令时，基层员工非常的茫然，如果出现中层指挥高层，那更是非常危险的信号——高层将被架空，发布信息的时候一定要考虑信息传递可能产生的负面影响。
）
基层员工：
一味等待？
？
？
主动沟通
中层管理：
上传下达，通过高层的帮助可以更有效的完成任务。
好心帮忙未必成功，提供信息，帮助决策！
！
高层决策：
分清轻重缓急，突破思维定式；有效的利用规则！
孤岛求生
分享点：
1、层级之间、部门之间的有效沟通；
2、领导艺术；
3、时间管理；
4、突破思维定式，培养创新与风险意识
针对项目的提问：
1、各组在整个过程中有没有什么疑问？
2、对自己小组打分，会打多少分？
对整个团队的结果打分，会打多少分？
3、所有人都知道我们的目标和任务吗？
4、项目的突破点在什么地方？
怎么做到的？
5、为什么会花那么多的时间包鸡蛋？
6、为什么会被扣了那么多分？
7、你是用什么方法让盲人与你合作的？
针对主题的提问：
1、所有人都清楚我们的任务吗？
为什么不清楚？
2、怎样才能让所有人都清楚我们的任务？
采取什么样的沟通方法？
3、为什么要让所有人都清楚我们的目标和任务？
重要吗？
4、沟通了，但效果不好，为什么？
存在哪些沟通障碍？
5、领导应做哪些工作？
各自的权重是多少？
6、领导在工作中常会出现什么问题？
7、领导怎样才能掌握更为全面更加真实的信息？
下基层时应注意什么问题？
8、如果我们再重新来一次，我们会怎么做？
一、部门、层级之间的沟通
1、信息不对称：
？
各组在整个过程中有没有什么疑问？
如果要对团队的结果打分，会打多少分？
对自己小组会打多少分？
然后要让各组成员大声念出自己的任务书。
形成震撼力。
？
是否要让所有人都明白组织的目标和任务？
为什么？
（形成合力，团队的力量）
2、沟通
？
最后所有人是否明白了各自的目标和任务？
问题出在什么地方？
（收集信息，沟通。
组织内有哪些沟通渠道？
各有什么特点？
）
？
哪些沟通环节出了问题？
出现了什么障碍？
？
这些现象说明了什么问题？
它的本质原因是什么？
？
怎样才能做到有效的沟通？
（沟通的方法，障碍，）
？
为什么哑人反映时不坚决？
（上行沟通障碍）
？
哑人都反映了什么问题？
为什么只反映这些问题呢？
（信息过滤）
沟通是领导的第一技能
著名未来学家约翰•奈斯比特曾说“未来的竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上”。
美国普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析后发现，“智慧”、“专业水平”和“经验”只占成功因素的40%，其余60%取决于良好的沟通。
人际沟通的过程：
发送者（产生想法编码传递）（接收解码接受使用接收者）
沟通的障碍：
错猜（偏见和先入为主的观念），观念障碍（相同和不同的观点）,角色障碍（角度），个性障碍（内向和外向），性别障碍，语言障碍（比如方言，术语），习俗障碍。
组织沟通：
方向：
一：
上行沟通：
？
为什么哑人要试图与珍珠岛进行沟通？
？
为什么反映时态度不坚决呢？
什么原因？
？
为什么只反映了这些问题？
？
沟通效果好不好？
是什么原因呢？
？
它是什么样的沟通障碍呢？
有解决办法吗？
两个障碍，一是沟通的延迟，即信息在向上传递时过分缓慢（一些管理者在向上反映问题时犹豫不决，因为这样做可能意味着失败。
于是，每一层的人都延迟沟通以便设法决定如何解决问题）。
二是信息过滤。
（员工在向上汇报时只报告他们认为上级想要听的内容）
信息损失度层次
改善上行沟通的办法：
比如员工投诉制度，协商管理，员工建议制度，工作满意度调查，非正式的组织活动。
优点：
激发组织成员的参与热情，管理者可以了解企业的真实情况
缺点：
上下级因级别不同而造成心理距离，形成一定的心理障碍，可能抑制或歪曲情况的真实性和客观性，导致信息失真。
二：
下行沟通组织中大约有一半是下行沟通
缺点：
如果企业的结构层次很多，则通过层层传达，信息易发生歪曲，甚至遗失。
三：
横向与斜向沟通：
（正常人宣读任务书，这属于什么沟通？
---下行。
）
？
各个岛屿之间的沟通是什么沟通？
有助于缩短沟通距离，节省沟通时间，促进协调合作等。
组织沟通的障碍：
1：
来自于发送者的沟通障碍：
（1）发送者的信誉不好，接受者对发送者的能力人品，经验等不信任。
如果朝令夕改，重许诺，轻执行，久而久之会造成沟通障碍；
（2）发送者对信息进行筛选（信息过滤）（3）发送者和接收者在知识，经验等方面的差距，只有存在共通区才能进行有效的信息沟通。
比如文科生去听科学家的专业报告，常常感觉自己在听“天书”，原因就是因为他们没有共通区。
2：
信息传递的障碍：
（1）时机不适。
比如主管在员工吃饭的时候布置任务，很可能导致员工信息接收不完整。
（2）沟通媒介选择不当。
如果沟通渠道不对，沟通一定不能完成，向一位住在偏远山区无法上网的朋友发送电子邮件，当然无法完成有效沟通。
常见的沟通方式有：
口头沟通，书面沟通，直接访谈，电话，信函，电子邮件，公文等。
（3）沟通技能差。
由于教育，训练水平，个人秉性的不同，人的沟通能力存在很大的差别。
3：
接收者方面，
（1）知觉的选择性。
接受者会根据自己的需要，动机，经验，背景和其他个人特点，（兴趣和爱好）有选择的去看或去听信息。
（2）理解差异和曲解。
接受者往往会根据个人的立场和认识解释其所获得的信息。
比如角色差异，价值观差异，场合不同等。
（3）信息过量。
比如，以为生产经理每天要看300页的计算机输出资料，详细记录了每条生产线的产量，各种原料中的地址和操作中的其他指标。
4：
组织内部固有的障碍。
（1）组织结构不合理引起信息沟通障碍。
机构庞大，中间层次多，职责不清，分工不明，多头领导等，都会引起信息的失真和歪曲。
（2）组织气氛不和谐。
如果是一个高度信赖和开诚布公的组织，另外一个是命令和请示拘于形式的程度。
5：
反馈不足。
反馈不足可能产生两个问题：
沟通者可能发出第二次信息；接受者可能按不确定的信息行动。
如果理解错误，后果就可能很严重。
尤其是对重要信息的沟通，一定要及时反馈。
反馈的方法主要有以下几种：
重复原来的信息，回答自己的理解或用表情或身体语言来反馈等。
听得见≠听得懂
在沟通过程中，聆听是准确接受和理解信息发送者意图的关键步骤。
每个人的表达方式和沟通内容，受其文化背景、知识结构、能力、经验等因素影响，尤其当沟通对方来自不同文化背景，采用的语言又不是母语时，更容易出现误解。
所以，只有清楚地掌握对方的真实意图，方能采取有效的和积极的反应，否则将不可避免地出现错误。
“聽”的解释
例子：
请大家用手表示一下“十”这个数字。
或者“不许说话。
在三分钟之内，请大家按展出声月、日的大小顺序进行排列。
”
例子：
“我没说她偷了我的钱”
有人做过这样一个试验。
二十个人围成一个圈，随机指定其中一个为龙头，由他想一句话，低声转述给左边一人，此人再向左右转，依次类推，等这句话再传回龙头耳中时，与他原先说出那句话相比早已大相径庭，不知所云了。
比如说有这样一句话：
“我”没说她偷了我的钱。
（可是有人这么说）
我“没”说她偷了我的钱。
（我确定没这么说）
我没“说”她偷了我的钱。
（可是我是这么暗示的）
我没说“她”偷了我的钱。
（是别人偷的）
我没说她“偷了”我的钱。
（可是她对这我做了某些事）
我没说她偷了“我的”钱。
（她偷了别人的钱）
我没说她偷了我的“钱”。
（她偷了别的东西）
从头到尾一字不差的一句话，语气、神态、声调不同，就会有如此不同的含义。
在我们的生活和工作中，我们要遇到的沟通情况比这个要复杂的多。
我们听到了，但是否听懂了？
反馈的重要性：
二、领导力：
1、如果把正常人、哑人、盲人比作公司的三个层级，相对应的层级是什么？
高层、中层、基层
？
哑人在使劲招呼你们，你们也不理他们，说明什么问题？
高层常常会忽略来自下属发出的信息，往往最先感受环境变化的是基层员工，但却常常被领导忽视。
中层的夹生饭，受夹板气。
？
盲人不理他们，正常人也不理他们，说明了什么问题？
盲人难道就只能呆在那里吗？
有他们能干的活吗？
（资源的浪费，分工不好）
盲人最希望干什么？
2、？
领导的工作是什么？
（带领员工达成组织目标）
（以身作则；共启愿景；挑战现状；激励；使众人行；）
？
领导在平时的工作中容易出现什么问题？
（陷入日常管理琐事中，考虑公司方向，公司战略目标的时间少；常常亲力亲为，不明白管理的重要性，要做帅才）
例子：
韩信点兵
韩信是汉初三杰之一。
有一次刘邦问韩信：
你看寡人能带多少兵？
韩信说：
“不过十万”。
刘邦问：
“你自己能带多少兵？
”信说：
“多多益善”。
刘邦就觉得奇怪：
“那我怎么还是你的领导呢？
”韩信说：
“因为陛下不善将兵，但善将将”。
任何一个领导都不可能将所有事情自己干完，一定是透过别人的力量来完成大量的工作。
因此如何能像使用自己一样的使用别人是领导的最为重要的工作，领导的工作重心一定是放在管理工作上，层级越高的领导越是如此。
这也是管理的艺术所在。
例子：
总司令、校长、总统
二战结束后不久，盟军总司令艾什豪威尔出任哥伦比亚大学校长。
副校长安排他听有关部门汇报，考虑到系主任一级人员太多，只安排会见各学院的院长及相关学科的联合部主任。
每天见两三位，每位谈半个钟头。
在听了十几位先生的汇报后，艾什豪威尔把副校长找来，不耐烦地问他总共要听多少人的汇报，回答说共有63位。
艾氏大惊：
“天啊，太多了！
先生，你知道我从前做盟军总司令，那是人类有史以来最庞大的一支军队，而我只需接见三位直接指挥的将军，他们的手下我完全不用过问，更不需接见。
想不到，做一个大学的校长，竟要接见63位主要的首长。
他们谈的，我大部分不懂，又不能不听他们说下去，这实在是糟蹋了他们宝贵的时间，对学校也没有什么好处。
你定的那张日程表，是不是可以取消了呢？
艾氏后来又当选美国总统。
一次，他正在打高尔夫球，白宫送来急件要他批示，总统助理事先拟定了“赞成”与“否定”两个批示，只待他挑一个签名即可。
谁知艾氏一时不能决定，便在两个批示后各签了个名。
说道：
“请狄克，（即副总统尼克松）帮我批一个吧。
”然后，若无其事的打球去了。
二战时的英军统帅蒙哥马利元帅最是桀骜不驯，但对艾什豪威尔最是服气。
足见艾氏“领导学”之高明。
不放权，事必躬亲的领导往往吃力不讨好。
？
下基层应注意什么？
易出现什么问题？
（亲自动手）应该提高管理的效率。
？
是否容易出现双重领导甚至三重领导？
？
领导人倾听的重要性。
因为哑人和盲人可以提供很多建议和想法（发挥和调动员工的智慧和积极性。
哪些工作可以给予员工更大的自主性？
）
3、任务的层次：
？
所有任务是否都同等重要？
怎么做呢？
（轻重缓急之分；长远目标和短期目标；目标的权重。
）
4、规则：
例子：
邓小平的故事
邓小平接见北方领导人，结束后，领导人总要请示小平的工作指示。
小平说了几点可以做的事情。
而对南方领导人则相反，总是提出几点不可以做的事情。
理解清除规则之后，大胆去尝试。
即使不许可，但至少不会处罚你。
没准你就能走出一条新路来。
三、决策：
尽可能的收集信息；
确定目标；目标的层次：
轻重缓急之分；长远目标和短期目标；目标的权重
广泛征求智慧和意见；
做出计划；
资源的分配：
人、财、物、时间的分配
四、时间管理
有效的时间管理方法：
每天将要做的事情按照重要程度进行分类，坚持先做最重要的事情，而不是先做自己最拿手，自己觉得特别顺畅的事情。
这样才能提高我们的工作效率。
结语：
我们今天都体会了一下哑人和盲人的感受，虽然只有短短的四十分钟的时间，相信大家一定深有感触。
而事情也许往往就是这样，只有你去亲身去体会了，你才能知道其中的酸甜苦辣，你才能体会到残疾人那种无助和苦恼。
希望以后再遇到他们的时候，能尽我们的一点力量去帮助他们，因为我们生活在同一个星球上，他们同样是我们的兄弟和姐妹。
孤岛
一、信息共享，如果让队员把三个岛的任务书都念一遍，再去做是否很快完成？
日常工作生活当中我们需要利用各种各样的信息，首先要收集信息——筛选，分检——分析——汇同，整合——利用信息。
有些时候自己认为不重要的信息或对自己不重要的信息对别人也许很重要，（比如孤岛中很少有健全人告诉哑人有关黄色区域的信息）
二、部门协作，健全人与哑人要完成自己的任务首先要干什么？
要帮助盲人完成任务！
我们提倡提高独立工作的能力，但绝大多数情况下，需要和其他人或部门进行协作，对于一团队而言，为完成一个共同的任务，各部门（人）之间就更需要进行有效的全作。
（木桶原理）
三、换位思考：
项目回顾时，盲人，哑人，往往会去指责健全人，但如果将他们间进行角色互换，是否结果一样？
由于健全人的任务太多，加之先入为主的思维习惯，很难避免为具体任务所累。
四、本项目是美国麻省理工学院在研究了世界各大知名企业的组织管理状况后而设计的装置，所以对企业来讲作常有针对性，三个岛分别对应于企业中；盲人岛——基层，不了解企业目标，对自己生产的产品市场定位及对用户的承诺或保证不了解，对企业为什么要求他们这样做不知道，所以工作没有目的性，很难调动其主动参与性，能动性。
哑人岛——中层他们最辛苦，他们知道为什么要这样做，那样做，但有时又不能说或没有指挥权，只能在基层与高层之间进行联络，努力协调。
珍珠岛——高层，他们即能说，又能看，他们的信息最全，任务也最多，所以往往被陷入问题中而只顾忙自己眼前的事（包鸡蛋）所以作为企业领导者一定要找到自己工作重心，分清哪些事情是必须做的哪些事情是可以授权下去的。
（象限理论）
_
重要
不紧急重要
紧急
不紧急
不重要_紧急
不重要
五、上下级之间打破工作圈，建立有效沟通，高层管理者不可能去直接管理一线生产，需要借助中层的纽带作用，所以有必要建立一种有效的沟通，联络渠道，比如：
逐级申报，越级检查等方式，进行走动式管理，了解基层的动态，灌输企业理念。
六、鼓励创造性思维，充分研究规则，利用规则，并勇于尝试。
七、信任危机，危害团队目标的实现。
一．孤岛
座位坐下来时，按原来的做项目的分组情况来安排座位（珍、哑、盲）。
1.自由讨论5分钟以内。
2.问：
你们知不知道这个项目是否成功？
哑人先发言；盲人发言；珍珠岛人发言。
→罗列任务书。
珍珠岛→哑人岛→盲人岛。
3.项目的答案。
4.进行情景回顾，补充细节。
5.引出回顾主题。
问：
哪个岛的资源最多？
珍珠岛→CEO/决策层（时间紧；任务多；高度自主）
哑人岛→中层（工作特点—承上启下；资源有限；任务重，压力大；工作要灵活，在有限条件下创造地工作（GE的价值观）。
）
盲人岛→基层/Operator（表现出：
工作特点；意见反映;工作主动性；接纳问题的开放性）基层工作是其他一切工作的基础。
对盲人岛上的投球指导是否有数字支持----项目管理必须有数字作为支持。
能力
高
中
基
重要不重要
紧急
不紧急
1）时间分配权重---2/8原则
2）统筹→针对流程（空间顺序）----放鹅卵的故事
当学员不关注他人时，问：
为什么我们要把手放在队员的肩上，给他充电？
→卡耐基精神的核心---对他人感兴趣，关注他人。
孤岛
诚信
☺建立全方位开放式沟通：
如何公开和分享信息、打破组织内部层级之间沟通的障碍、揭示障碍是如何的产生的；
☺如何建立共同的愿景目标和方向，共同的目标意味着大家都要认可，而不仅仅是宣布一下而已。
信任和把队员放在首位，才能获得人们对目标的支持；（共好）
☺重要的是你的工作如何帮助他人，而不是零星的、孤立的工作。
（共好）
客户
☺反思管理者自身最主要的任务是什么，在被垃圾信息干扰的情况下如何消除混杂信息，如何保持战略方向、规划与目标一致；
☺思考如何进行团队/团队间协作，如何进行内部团队/外部客户的沟通及服务；如何建立以客户需求为出发点的服务意识；
☺如何评估工作风险、承担风险以及推进创新。
信息不对称：
杰.亨利窗沟通模型
沟通的流程：
信息的发出者-----编码----通道-----解码-----通道----解码-----信息的接收者
-----------------------------------------反馈-----------------------------------
沟通的技巧：
沟通的效果取决于接受者，所以用什么样的沟通方式要看接受者是谁，
用你的手表示十
电梯试验：
从众心理，变哑
向上管理：
领导力就是影响力，
德鲁克——着眼于贡献（基层：
工作的主动性、热情、工作技能、服从中层：
如何有效沟通、创新敢于将工作做的不一样——目标不变，方法和步骤不限，高层：
时间管理、决策、授权艺术）
1、盲人特点：
基层、客户、消费者，迷茫、团结抱团、容忍心、积极性的变化、安于现状、自娱自乐投球（生产、销售、资格）
2、哑人特点：
中层、执行、销售，尴尬、企业的既得利益者、有决策权（要冒风险，）即使高层不作为也能推进企业发展（难度加大），提高执行力（明晰规则以利用和遵守规则，避免重复犯错做到成本控制）板（承上启下、沟通桥梁、权限）下水（下基层、有风险）
3、健全人特点：
高层、决策、制造，忙、工作没完没了、必须抓住问题和工作的核心，有决策权（要冒风险，）授权（如果不知道如何授权下场是活活累死、如果不知道何时沟通会活活气死、如果不知道授权给谁，肯定会被活活急死）你能做并不代表你应该做，在企业中，能做是应该做的大敌，只会徒劳无益。
黄区：
对自己不重要，但对别人非常重要，不要隐瞒任何你认为没用的信息。
工作有轻重缓急的划分,职务越高工作越多，不乏琐碎小事，分工明确、责任到人、学会真正授权（你能代替下属工作但不能代替下属成长，永远不要因为下属的能力不够而去替代他，而要因为他的权限不够而去帮助他）
主动下水：
创新（主动改变须在变革之前）
被动下水：
变革（被动改变）
花旗银行：
当员工犯错时，你要告诉他，他的错不会对企业有什么影响，有影响的是犯了错后隐瞒，相信员工的创造力才是企业最宝贵的财富
（人众人的无过失原则）
找到关键点：
信息共享：
收集、筛选、分析、决策
管理的重心在经营，经营的重心在决策，决策的依据是信息，信息的来源在调查
负责制：
对职位负责还是对结果负责，需要主动补位
打球：
打就打结合部（双人打）
孤岛：
1、从众心理（“阿西效应”）；
2、领导者与管理者的角色区别（“包鸡蛋”、”dorightthings”or“dothingsright”）；
3、经理人常犯的错误–责任感不足；
4、盲人岛是客户；
5、经理是任命的，领导是干出来的；
6、领导艺术-“想让人不说话容易，想重新让人说话难”；
7、学员在总结中说的话与他们在回顾中说的话是一样的，基本上只接受自己的想法，而没有听进去老师说的话；
8、彼德·圣吉：
“结构影响行为”–“屁股影响脑袋”
9、时间管理：
“上班前你干什么？
一个小时和十分钟，我们的计划不同”-做最重要的事；
10、规则不是限制，也可看作是一种资源；
11、组织目标已经分解到下面去了，团队任务完成如何视乎各队的表现；
12、管理您的上级，忠于下属；
13、whiteplace-灰色区域,隐含信息;
14、interplate-内部信息共享;
15、priority-时间管理;
16、self-direction-着眼于贡献;
17、goal-identification
做完项目后先将学员带到教室，按三个岛屿坐好，然后让学员们自由发言、争论（时间根据学员们讨论的情况而定），在他们都发表过意见之后，问盲人岛的队友是否知道这四十分钟项目究竟做什么，随后让每个岛依次将各自的任务书一字不差的读一遍，在白板上写下来：
珍珠岛哑人岛盲人岛
任务：
1、包鸡蛋1、帮助盲人1、投球
2、集合队伍2、集合队伍2、集合队伍
3、计算题
资源：
1、聪明1、木板1、球
2、物品2、聪明2、聪明
再一次问盲人岛是否已经清楚项目做了什么（因为他们一直被蒙着眼睛，所以在回顾时要稍微照顾一下）。
（1）如果项目做得十分成功，可以说向盲人岛的队友介绍一下项目进行的情况，将做项目时记录下来的一些有趣的过程讲述一遍，激发每个人的兴趣，然后再根据项目过程中出现的问题引导学员探讨。
（2）如果项目不成功，则可以直接让学员们总结问题出在哪里，并全部记录下来。
根据学员们的总结，可能深化到的理论：
〈1〉时间管理窗：
珍珠岛在多项任务下的选择，可能掉进了包鸡蛋的时间管理陷阱，
重要不重要
紧急
不紧急
〈2〉杰·亨利沟通窗：
你知你不知
我知
开放区隐藏区
我不知
盲区未知区
主动沟通的重要性，使开放区越来越大，保持一种开放的心态。
〈3〉思维定势：
所有物体不得触及激流-----人呢？
第一个主动下水的重要性。
经验的积累形成思维的定势，有时反而会阻碍事情的进展。
〈4〉高层、中层与基层
可联系工作谈谈，为什么规则要求木板只能哑人搬、球只能盲人投，“授人以鱼，不如授之以渔”。
〈5〉倾听在沟通中的重要性
〈6〉分工
◎主题:
对客户的洞察力/领导力
1.客户为先
2.了解客户的真正需求
3.解决冲突
4.决策
项目：
升级会员 