人力资源管理期末复习.docx
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人力资源管理期末复习
第一章人力资源概述
人力资源：
在一定范围内，能为社会创造物质或精神财富，具有体力劳动和智力劳动能力的总和。
人口资源：
人口资源是指一个国家或地区的人口总体，即全部的自然人。
劳动力资源：
指一个国家或地区有劳动能力并在“劳动年龄”范围之内的人口总和。
人力资源的特征
能动性：
人力资源开发程度的衡量标准
时效性：
及时有效开发和利用，避免人力资源浪费
增值性：
人力资源能在开发和使用中增值
社会性：
人力资源具有社会属性
人力资源管理特征：
人本思想;系统管理；协调发展；决策职能
马斯洛原理：
马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。
已经满足的需求，不再是激励因素。
人们总是在力图满足某种需求，一旦一种需求得到满足，就会有另一种需要取而代之。
大多数人的需要结构很复杂，无论何时都有许多需求影响行为。
一般来说，只有在较低层次的需求得到满足之后，较高层次的需求才会有足够的活力驱动行为。
满足较高层次需求的途径多于满足较低层次需求的途径。
强化理论
1.正强化。
就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以进一步的加强、重复出现。
2、惩罚。
当员工出现一些不符合组织目标的行为时，采取惩罚的办法，可以约束这些行为少发生或不再发生。
惩罚是力图使所不希望的行为逐渐削弱，甚至完全消失。
3、负强化，负强化强调的是一种事前的规避。
俗语“杀鸡儆猴”形象说明了两者的联系与区别。
对出现了违规行为的“鸡”加以惩罚，意欲违规的“猴”会从中深刻地意识到组织规定的存在，从而加强对自己行为的约束。
4、忽视，就是对已出现的不符合要求的行为进行“冷处理”，达到“无为而治”的效果。
第二章人力资源规划
人力资源规划含义：
依据组织的外部环境和内部发展需要，企业制定的人力资源管理纲领的长远规划。
实质：
实现组织人力资源的供给与需求之间的平衡。
企业战略：
总体战略，经营战略，职能战略
人力资源战略：
诱引战略（薪酬），投资战略（人才储备），参与战略（培训现有员工）
规划
目标：
实现员工与岗位的动态平衡；员工职业发展
需求预测
预测变量：
转换比率分析法；工作负荷分析法；定量预测法
工作负荷法：
工作负荷分析法是指通过不同单位在工作荷载和结果方面的横向比较来确定各个单位的效率水平的方法。
对企业的人力资源需求的数量的年短期分析可以采用工作负荷分析法。
用工作负荷分析法进行短期人力资源需求预测的基本步骤是：
由销售预测决定工作量，按工作量制定生产进程，然后决定所需人力的数量，再从工作力分析入手，明确企业实际工作力和需要补充的人力。
1、销售预测
销售预测的一般方法为：
1）将企业过去的销售记录制成统计表，依次设计未来的销售形式。
2）由营销单位和销售人员对自己未来的销售情况进行预测或估计，然后将结果按地区和产品种类综合起来，形成一个总的销售预测数字。
3）对消费者购买力进行估计也是销售预测的一种方法。
4）对市场和经济趋势进行分析解释，也可以作为判断未来销售情况的重要因素。
企业在销售预测时，一般将上述方法交叉运用，即以销售单位或人员的估计为基础，比较过去的记录，然后在对购买力的估计和对经济形势的解释的基础上加以调整。
2、生产进程
一般来讲，企业大多数产品销售都是有波动的，但产品的生产必须要在满足销售的原则下稳定的生产。
企业生产进程除了要达到有效运用人力资源，充分利用设备效能的目的以外，还要适应企业销售的波动。
如果企业销售波动较大，或者属于纯粹的季节性产品时，就要采用适时赶工加班或歇业的生产进程了。
所谓生产进程是指将计划生产的产品排定生产日期。
根据产品设计与过去生产的实际记录，以及时间研究的结果，可以计算出各单位所需的人工时，各单位的人力之和，就是企业总进程全部所需的人工时或劳动力。
企业职能部门人员或非直接生产单位人员在企业业务性质和组织结构不变的情况下，一般是一个常数。
因此，全部生产人员与全部非生产人员就构成企业总的资源，或称为企业的工作力（WorkingForce）。
3、工作力分析
企业必须明确现有人力究竟有多少可以参与实际的工作，这就是工作力分析的内容。
企业可以从人事到各种考勤记录的统计中，明确事病假或缺勤的趋势；从退休人员和辞职的记录以及各单位人员的动态记录中，明确企业近期内离职的人数。
在此基础上，确定企业实际的工作力。
定性预测方法：
零基预测法；经验估计法；微观集成法；德尔非法
德尔非法：
德尔菲法，是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来发挥在那趋势的预测结论。
德尔菲法又名专家意见法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反覆的填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术
德尔菲法是为了克服专家会议法的缺点而产生的一种专家预测方法。
在预测过程中，专家彼此互不相识、互不往来，这就克服了在专家会议法中经常发生的专家们不能充分发表意见、权威人物的意见左右其他人的意见等弊病。
各位专家能真正充分地发表自己的预测意见。
德尔菲法的具体实施步骤如下：
（1）组成专家小组。
按照课题所需要的知识范围，确定专家。
专家人数的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过20人。
（2）向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。
然后，由专家做书面答复。
（3）各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。
（4）将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。
也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。
（5）将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。
逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。
收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮。
在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。
这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。
（6）对专家的意见进行综合处理。
德尔菲法同常见的召集专家开会、通过集体讨论、得出一致预测意见的专家会议法既有联系又有区别。
德尔菲法能发挥专家会议法的优点，即
（1）能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高。
（2）能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。
同时，德尔菲法又能避免专家会议法的缺点：
（1）权威人士的意见影响他人的意见；
（2）有些专家碍于情面，不愿意发表与其他人不同的意见；（3）出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见。
德尔菲法的主要缺点是过程比较复杂，花费时间较长。
需要我们注意两点：
（1）并不是所有被预测的事件都要经过四步。
可能有的事件在第二步就达到统一，而不必在第三步中出现。
（2）在第四步结束后，专家对各事件的预测也不一定都达到统一。
不统一也可以用中位数和上下四分点来作结论。
事实上，总会有许多事件的预测结果都是不统一的。
定量预测法：
预测变量；回归分析；数学模拟
第三章工作分析
工作书明书的构成：
《职务说明书》《任职资格说明书》
工作描述文件（职务说明书）：
职位标识；职位概要；工作职责；业绩标准；工作关系；使用设备；工作环境；工作条件
任职资格文件（任职资格说明书）：
教育背景；工作经历；能力；技能；经验；身体素质；职业品质
工作名称的确定技巧：
凸显职责；表明层次；顺口
职位概述书写：
工作依据；主要职能；存在价值
工作职责书写：
模块化；与上下级的联系
第四章人员招聘
内部招聘：
优势
（1）招聘成本和效率。
从内部培养和选拔人才，直接成本比较低，效率也相对较高，但企业内部要有一套系统的人员培养和选拔体系；
（2）选拔的效度与信度。
企业和员工之间的信息是对称的，用人风险比较小，成功率较高。
企业对于内部员工工作态度、素质能力以及发展潜能等方面有比较准确的认识和把握；
（3）员工激励。
内部选拔能够给员工提供更多的成长空间，使员工的成长与组织的成长同步，容易激励和鼓舞员工士气，形成积极进取、追求成功的氛围，达成美好的远景；
（4）价值观念。
长期的磨合，员工与企业在同一个目标基础上形成趋同的价值观，相互比较信任，员工已融入到企业文化之中，认同组织的价值观念和行为规范，对组织的忠诚度较高；
（5）学习成本。
内部员工对企业的现有人员、业务模式和管理方式非常熟悉，易于沟通和协调，因而可以更快地进入角色，学习成本更低，有利于发挥组织效能。
弊端
由于新的岗位总是有限的，内部员工竞争的结果必然是有人欢喜有人忧，有可能影响到员工之间的关系，甚至导致人才的流失，这是企业很不愿意看到的；企业内部长期的“近亲繁殖”“团体思维”“长官意志”等现象，不利于个体创新和企业的成长，尤其是中小型企业。
途径：
提拔晋升；工作调换；工作轮换；人员返聘
外部招聘
途径：
广告招聘；职工引荐；校园招聘；委托劳动就业中介机构；主动挖墙脚
优点
（1）人员选择范围广泛。
从外部找到的人员比内部招聘多得多，不论是从技术、能力和数量方面讲都有很大的选择空间。
（2）外部招聘有利于带来新思想和新方法。
外部招聘来的员工会给组织带来“新鲜的空气”，会把新的技能和想法带进组织。
这些新思想、新观念、新技术、新方法、新价值观、新的外部关系，使得企业充满活力与生机，能帮助企业用新的方法解决一直困扰组织的问题。
这对于需要创新的企业来说就更为关键。
在大学里，教职工系统通常是采用外部招聘的方法，因为学术研究需要新的思想和方法，获得博士学位的人很少在授予他学位的学校就职。
（3）大大节省了培训费用。
从外部获得有熟练技术的工人和有管理才能的人往往要比内部培训减少培训成本，特别是在组织急需这类人才时尤为重要。
这种直接的“拿来主义”，不仅节约了培训经费和时间，还节约了获得实践经验所交的“学费”。
外部招聘的缺点
（1）外部招聘选错人的风险比较大。
这是因为外部招聘在吸引、联系和评价员工方面比较困难。
（2）需要更长的培训和适应阶段。
即使是一项对组织来说很简单的工作，员工也需要对组织的人员、程序、政策和组织的特征加以熟悉，而这是需要时间的。
（3）内部员工可能感到自己被忽视。
外部的招聘会影响组织内部那些认为自己可以胜任空缺职位员工的士气。
（4）外部招聘可能费时费力。
与内部招聘相比，无论是引进高层人才还是中低层人才，都需要相当高的招聘费用，包括招聘人员的费用、广告费、测试费、专家顾问费等。
来自外部的员工通常需要比较长的时间去了解组织及其产品和服务、同事以及客户，完成这个社会化的过程。
虽然候选人可能具备出色的技能、培训经历或经验，并且在其他组织中也干得比较成功，但是这些因素并不能保证其在新组织中得到同样的成功或有能力适应新组织的文化。
初试把关侧重点：
简历内容真实性；求职意愿
复试把关侧重点：
能力；技能；行为态度；价值观
评价中心技术：
文件筐处理；无领导小组讨论；角色扮演；管理游戏
1．公文处理
要求被试人模拟某公司的一个部门经理，处理各种信函、报告、备忘录、申请书、电话记录等公文。
被试人要浏览所有文件，分清各种工作的重要性和紧迫程度，依次处理，并按照自己权限情况分别对待：
或上报上级主管、或自行处理、或授权下级解决。
同时，做好计划、组织、监控工作，使各种文件得到相应的处理。
主试人在观察公文处理过程和审阅被试人的处理办法及处理意见后，同被试人进行1小时的面谈，详细了解其在处理每一件公文时的想法和理由，以获得更多的信息。
2．无领导小组讨论
讨论内容为“财务问题”。
被试人作为某食品公司的高级顾问，去帮助解决两个问题。
其一，该公司一个分支机构由于财务混乱，出现资金流失问题；其二，根据该公司的财务状况和市场调查报告，是否应该扩大生产规模，怎样筹集扩大生产所需资金。
主试人给出该公司的各种财务资料和其他有关信息，要求被试人提出解决问题的办法和方案，并分别在8分钟内口头说明，然后再将被试人分成小组进行讨论，最后形成统一的建议报告。
3．角色扮演
主题为“研究预算”。
被试人被告知自己刚刚被任命为部门经理，接替突然因故离职的原经理。
新任经理收到一份简要的情况介绍，内容是最近其前任拒绝继续给一项研究提供资金的说明，然而项目负责人一直要求经理改变这个决定，继续提供资金以便顺利完成该项研究课题。
被试人有15分钟的时间进行提问，可以深入了解有关这件事情的各种信息，以便发现和分析问题。
在此之后的一段时间内，被试人不但要作出具体决策，还要口头说明自己发现问题、分析问题的过程及决策的理由和根据，并回答主试人提出的各种有关问题。
4．管理游戏
游戏的题目是“组建新的集团公司”。
将被试人按4人一组分成几个小组，形成若干个公司董事会，给各董事会一些关于市场状况和本公司下属各单位情况的资料，要求他们研究确定进行内部结构调整优化的目标，并做好计划与组织工作。
与其他公司董事会进行谈判，转让影响公司发展的部门，买进本公司需用的企业或单位（或者是控股权），完成调整任务，组建一个结构合理、有发展潜力的新的集团公司。
第五章员工培训与开发
培训与开发的流程：
需求分析；计划制定；计划实施；效果评估
培训需求分析：
分 析
方 法
目 的
1.组织分析
决定组织中哪里需要培训
根据组织长期目标、短期目标、经营计划判定知识和技术需求，将组织效率和工作质量与期望水平进行比较，制定人事接替计划，对现有雇员的知识/技术进行审查，评价培训的组织环境
2.任务分析
决定培训内容应该是什么
对于个人工作，分析其业绩评价标准，要求完成的任务和成功地完成任务所必需地知识、技术、行为和态度.
3.人员分析
决定谁应该接受培训和他们需要什么样的培训
收集和分析关键事件
对员工及其上级进行培训需求调查.
使用“观察法-问卷调查法-访谈法”决定
培训效果评估：
培训方法的应用：
培训计划的内容：
企业概况；企业文化；企业行为规范；企业各项规章制度；产品知识；从事具体岗位应具备的专业知识；具体岗位需要的能力；具体岗位需要的技能；管理实务；思想道德
第六章绩效管理
绩效管理与绩效考核的区别：
1.目的不同
绩效管理是为了达到一定的绩效目标，是以“做事”为中心的；绩效考核的目的，则是为了给一些综合的人事决策提供依据，如薪酬级别的晋升，职位调整等，因此，绩效考核是以“人”为中心的。
当然，绩效管理中也会包含一些涉及到人的措施，例如，发放绩效薪酬，进行人员培训等等。
但是，这些都是围绕更好地达成结果目标和行为标准而进行的；而绩效考核的结果，则用于那些与具体的工作结果和行为标准没有直接关系的人事决策，如人员晋升、薪酬等级的提升等等。
当然，也有的组织利用绩效考核的结果，进行绩效薪酬发放、安排人员培训等等，甚至很多从事管理研究的人，也支持这种做法，但我们认为，这属于对绩效考核结果的误用，其管理效果往往并不好。
2.对象不同
绩效管理对象是单项绩效，包括单项结果绩效和单项行为绩效。
绩效考核的对象则是整体绩效，或者说是创造这些绩效的“人”。
3.内容不同
绩效管理包括目标和标准设定、监督和控制等活动。
绩效考核则主要包括绩效评价标准设计、绩效评估等活动。
4.周期不同
绩效管理的周期一般来说比较短，并且随着绩效项目的差异而非常灵活。
例如，对于生产工人的质量绩效的管理，有时必须以小时为单位来进行。
对于科研项目这样本身周期较长的工作，则一般要划分为若干较短的周期，进行绩效管理；而绩效考核的周期较长且却相对固定。
绩效管理与绩效考核的联系
在进行绩效考核时，一种简便易行的方法是根据考核者的总体印象对员工进行考核。
如果采用这种方法的话，则绩效考核与绩效管理在形式上将没有直接的关系。
但是，在那些具有较好的绩效管理基础的组织中，绩效考核经常是根据绩效管理过程中设置的绩效目标和标准进行的。
也就是说，在这些组织中，绩效管理中的目标设定过程和绩效考核标准的设定，已融合为一个过程。
绩效管理的内容：
绩效管理组织及职责；绩效管理系统；绩效考评方法及流程；绩效管理工具；绩效结果应用；关注团队绩效提升。
绩效管理改进及保障制度。
绩效标准的制定
原则：
对公司目标的充分共识；必须依靠公司各级管理者的共同理解和支持；必须结合员工的职业发展
绩效考评方法：
排序法；量表法；其他
简单排序法
（一）简单排序法的含义简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1234……”的顺序。
该方法的优点和缺点。
（二）简单排序法的操作首先，拟定考核的项目。
第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。
第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。
要素评定法
（一）要素评定法的含义要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。
该方法的优点与缺点。
（二）要素评定法的操作
（1）确定考核项目。
（2）将指标按优劣程度划分等级。
（3）对考核人员进行培训。
（4）进行考核打分。
（5）对所取得的资料分析、调整和汇总。
第七章薪酬管理
薪酬设计原则：
战略导向；外部公平；内部公平；激励作用；利于管理
薪酬要素：
知识水平；工作经验；技术能力；道德素质
薪酬结构：
1.使激励性奖酬具未来性并与未来绩效连结；2.让员工和股东的共同利益及风险适度挂勾；3.建立长期风险性报酬的观念
工资；奖励；福利（基本薪酬+激励薪酬+间接薪酬）
职位评价：
系统地确定组织内每个职位相对价值的过程。
通常通过对职位工作的难易程度、责任大小、环境相对价值进行判断，以此作为确定职位工资等级的标准。
主要方法有排序法、职位分类法、因素比较法和要素计点法。
Ø 排序法
由负责评审人员按其对组织各岗位价值和重要性的认识加以排序。
考虑因素是各职位的工作量，职位责任，所获得的监督，指导责任大小、工作环境等。
两种方式：
直接排序和配对比较排序
实施前提—评审人员的素质较高，立场公正并对各职位了解。
Ø 职位分类法
将组织所有职位根据工作内容，工作职责，任职资格等方面的不同要求，分成不同类别，并确定类别的职位价值区间，然后在同一类别中确定职位排序。
关键是建立一个职位级别体系。
如技术类，管理类，操作类，经营类等。
Ø 因素比较法
首先要分析基本职位，找出一系列共同的报酬要素（注意：
此要素在各职位之间要有较好的区分度），然后将每个职位的基准分值分配到相应的报酬要素上。
通常是将每一个职位视为一个评价的整体。
Ø要素计点法评分法。
第一步，确定需评价的职位.
第二步，搜集职位信息，主要是职位信息.
第三步，确定报酬要素，包括知识技能，管理责任，努力程度，工作环境等.
第四步，给报酬要素定义并确定权重，配点
第五步，报酬要素细分子因素.
第六步，子因素定义划分等级，配点.
第七步，根据评价因素的权重，分数对所有职位进行评价，确定每个职位的薪点.
第八步，根据职位薪点的多少，从低到高初步划分职等，每个职等又划分为若干职级，最后将组织所有的职位纳入相应的职级，职等形成表格.
第九步，初步确定各职等的工资标准，并上下浮动一定的百分点，作为薪等的上下限.
第十步，将组织所有岗位的分数汇总为总点数，用总的工资额除以总点数，得出工资点含量，用点值计算出每个职等的工资标准。
第八章职业生涯概念
职业生涯概念：
从经济的观点来看，职业生涯就是个人在人生中所经历的一系列职位和角色，它们和个人的职业发展过程相联系，是个人接受培训教育以及职业发展所形成的结果。
霍兰德人格理论：
社会性；企业型；常规性；实际型；调研型；艺术型
社会型适合的职业：
喜欢要求与人打交道的工作，能够不断结交新的朋友，从事提供信息、启迪、帮助、培训、开发或治疗等事务，并具备相应能力。
如:
教育工作者（教师、教育行政人员），社会工作者（咨询人员、公关人员）。
社会型共同特征：
喜欢与人交往、不断结交新的朋友、善言谈、愿意教导别人。
关心社会问题、渴望发挥自己的社会作用。
寻求广泛的人际关系，比较看重社会义务和社会道德
劳动关系：
劳动关系是指劳动力所有者（劳动者）与劳动力使用者（用人单位）之间，为实现劳动过程而发生的一方有偿提供劳动力，由另一方用于同其生产资料相结合的社会关系。
劳动关系，从法律意义上讲，是指用人单位招用劳动者为其成员，劳动者在用人单位的管理下提供有报酬的劳动而产生的权利义务关系。
劳动关系的解除：
用工双方合意解除劳动关系；国实行辞退合肥国实行辞退导致劳动关系解除；经济性裁员和企业富余职工辞职劳动关系解除；劳动者主动提出界出劳动合同关系
员工流动
员工流动的类型
1）按流动的主动性与否分为自愿流动和非自愿流动（解聘）。
2）按流动的边界是否跨越企业分为员工流入、员工内部流动和员工流出。
3）按流动的走向可分为地区流动、层级流动（如从技术员到助理工程师、从熟练工人到技术员）和专业流动（如技术到管理专业）
4）按流动个人主观原因分为人事不适流动（如用非所学）、人际不适流动（如员工与领导关系紧张）和生活不适流动（如水土不服）。
合理的员工流动带来的好处：
（1）合理的员工流动应有利于员工满意程度的提高和员工投入感的增强。
（2）合理的员工流动应有利于提高员工的能力。
（3）合理的员工流动应成为促进员工发展和提高的动力。
（4）合理的员工流动应在把握组织效率的基础上兼顾公平性和一致性。
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