招商人员薪资奖励制度全集文档.docx

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招商人员薪酬和佣金提成激励方案

为建立招商团队的激励机制，提高招商队伍的工作积极性和业绩，发挥团队合作精神，根据同行业规律并结合公司和项目实际情况，现特制定本激励方案。

一、说明

1、薪酬：

底薪+佣金；

2、招商业绩是指租赁双方签定《租赁合同》，承租方缴纳所承租物业的应缴费用；

3、底薪及佣金均为税后，税费由公司负责。

二、招商人员架构

1.人员架构图：

三、招商人员的底薪及佣金提成比例规定

（一）、底薪（转正后的底薪，并包含所有补贴）

招商专员的底薪：

按公司现有的编制和行政级别的薪酬体系规定的标准执行；（聘请项目所在当地人，可根据当地的收入水平适当调整）；

（二）、佣金提成比例

按照所负责的招商项目和内容，招商业绩总额的0.3个月租金计提；

旺铺街招商人员的佣金提成规定

旺铺街的招商工作按先后顺序大致可分为三个阶段：

一是主力店铺（一期）招商阶段；二是特色店铺（二期）招商阶段；三是全面（三期）驻场招商阶段。

根据行业标准，结合公司目前的旺铺街项目实际情况，佣金提成方案如下：

1、佣金提成标准

招商专员：

将按照项目的总量和难易程度来分解招商任务和制定标准考核基数。

（1）招商专员（一期）：

按当月招商单个店铺月租金30%计提；

2、招商阶段佣金提成标准：

①合同成交（签定租赁意向书及合同，盖章，交纳租赁保证金后），实际招商工作已经完成，及办理进场手续为准，招商人员提成开始计提。

四、佣金发放时间

招商人员当月成交的业绩，当月月底由招商主管统计上报项目负责人审核，再经财务核实，报公司总经理复核批准后，随当月工资一同发放。

五、补充说明

1、所有招商人员佣金的计算，如有新的员工加入，当月入职工作不到30天或当月离职的，该员工所属的佣金则不予计算。

2、部门如有招商人员离职，其产生的佣金则以公佣形式发放给招商部进行合理分配。

2013年3月3日

关于销售人员奖励制度的构建与操作

一、项目概览

营销员的奖励和报酬制度一直是人力资源系统中的一个棘手的问题。

缺乏报酬与业绩挂钩的制度将无法激励销售增长。

但另一方面，报酬与业绩紧密联系的制度又会产生其他许多负面效应，例如内部公平问题。

该项目分析了不同公司中的销售奖励制度，以求较深入地了解营销员奖励制度的特点。

二、销售报酬概览

对销售业绩超过预定标准的营销员给予奖励和财务激励令实际销售能力最大化，是目前公司普遍采用的方法。

为了竞争，目前许多公司越来越注重与消减成本、机构重整提高销售业绩相关的基于业绩的报酬制度，这是情理之中的事。

此外，销售激励计划中对报酬与业绩挂钩的日益注重也已在提高销售队伍质量和积极性计划的趋势中成为定式。

这些计划的目的在于让营销员将企业及其目标视同己出。

这样，将他们的报酬与其业绩更直接地挂钩，将他们看作是企业的合作伙伴就显得更为合理。

1、销售报酬计划的种类

销售报酬计划一般主要取决于奖励或销售佣金，尽管会因行业不同而有所区别。

以烟草业为例，营销员的报酬全员来源于佣金收入，而在交通运输设备行业中，营销员的收入主要为较为固定的薪金。

但最为普遍的做法还是薪金加佣金。

这种销售奖励机制的依据是：

传统习惯、绝大多数销售工作的无监控特点以及认为需要给予营销员奖励以激励他们的观点。

薪金、佣金以及薪金加佣金的组合计划的利弊将在后面进行讨论。

2、薪金为主的报酬计划

就以薪金为主的报酬计划而言，营销员领的报酬为固定的薪金，当然，偶尔也会有奖金、销售竞赛等奖励。

直接采用薪金作为报酬的依据是：

如你的主要目标是开发客户或主要从事客户服务工作，诸如为经销商的营销员制定和实施产品培训计划，或参加全国及地方性的贸易会展，则这种方法就行之有效。

这类工作常见于销售技术产品的行业。

这就是为什么航空和交通运输设备行业相对主要采用薪金报酬计划的原因之一。

直接基于薪金的报酬计划有以下优点：

★营销员预先知道自己的收入，而对雇主来，营销员费用也是固定而可预测的。

★使得改换推销区或修改销售定额或是重新布置营销员变得简便易行，且有助于加强营销员组织的忠诚。

★采作佣金有可能使营销员将注意力放在如何提高销售额而非开发和培养长期客户上。

★有利于取得长远利益。

但其缺点在于薪金计划并不取决于业绩状况。

事实上，薪金高低常常取决于工龄而非业绩，这会打击那些业绩良好的营销员的积极性。

3、佣金为主的报酬计划

佣金为主的报酬计划直接根据营销员的销售额来支付营销员报酬：

报酬与业绩且只与业绩挂钩。

该计划有以下优点：

★营销员有可能获得最高的奖励，且有利于吸引业绩优良的营销员，让他们觉得努力工作肯定会得到奖励。

★销售成本并非固定不变，而是与销售额成一定比例，从而降低了公司的销售固定成本。

★基于佣金的报酬更加于计算和理解。

但该计划也有一些缺点：

★营营员注重于销售额和销量大的产品；而培养忠诚客户和努力推销路差的产品则可能会被忽视。

★营销员间会出现很大的收入差距，这可能导致营销员认为这种报酬计划不够公平。

★更为严重的是会鼓励营销员忽视诸如小客户提供服务这类非销售任务。

★此外，效益好的时期，报酬常常很高，而萧条期报酬则非常低。

4、薪金加佣金组合报酬计划

大多数公司以薪金加佣金作为其营销员的报酬，且在大多数此类计划中，薪金的比重往往很大。

一项调查表明，最常见的组合方法是80%的底薪加20%的奖金。

其次是70：

30，再次为60：

40的组合方法。

薪金加佣金的组合报酬计划综合了以上两种计划的优点，同时也附带了缺点。

优点包括：

★营销员有底薪收入。

★公司可通过详细说明薪金所包括的服务范围对营销员的活动进行指导，同时佣金部分为卓越的业绩提供内在激励。

其缺点恰恰是：

★薪点部分并不与业绩挂钩，因而抵销了一定的激励价值。

★该计划也显得复杂，可能会引起误解。

虽然这对于简单的“薪金加佣金”计划来说可

能并非存在什么问题，但大多数报酬计划却往往并非如此简单。

例如，有一种“佣金加提款账户”报酬计划，其方法是基本按照佣金支付营销员报酬，但营销员可以在销售不景气期间预先使用其未来的报酬。

与此类似的还有“佣金加奖金”报酬计划，同样是主要基于佣金支付营销员报酬。

但他们同时还会因完成指令性任务，如销售滞销产品而得到一小笔奖金。

营销员还可能取得各种各样的特殊奖金。

例如，采用几种认可奖来促进销售，如成立VIP俱乐部，其成员为总销售额前10%的营销员。

VIP俱乐部在公司内部享有极高的知名度和威望。

5、配套报酬计划：

目标管理（MBO）计划

该计划是针对激励营销员完成销售收入以外的其他目标，而引入销售组合报酬计划中的一项配套计划。

销售数据已经不再是评估销售业绩的唯一标准。

销售评估系统中又引进了大量新的评估标准以帮助公司更有效地管理销售系统，诸如：

★市场份额增长

★销售逐年上升

★准确做出销售预测

★交易的毛利润……

目标管理报酬计划是激励营销员实现主要目标以外其他一些配套目标的一种理想工具。

此外，该计划更有可能依据营销员的态度和行动而不是业绩给予奖励。

因此，付出巨大努力而取得来之不易的销售增长的营销员，可以得到一定的目标管理奖励以示与销售并不十分卖力但靠运气取得销售增长的营销员之间的区别。

总之，近几年大多数公司较多采用的是组合报酬计划，通常以以下方式支付：

★固定底薪，一般为80%/70%

★与业绩挂钩的奖金，一般为20%/30%

★目标管理奖金，一般为10%/20%

★长期奖励，例如公司股标购买权

★认可计划，例如VIP俱乐部成员身份

三、激励销售队伍

1、有些人不需管理人员给予任何特殊的指导就会竭力工作。

对他们来说销售是世界最吸引人的工作。

他们有远大抱负，工作积极。

但大多销售代表还是需要鼓励和特殊的激励。

这对于一线销售人员而言尤其突出，原因如下：

★工作的性质：

销售是一种会经常遭受挫折的工作，且常单枪匹马地工作；工作时间没有规律，经常需要离家出差；还要与其他营销员激烈竞争、要奉承客户，因而处于相对较低的地位；他们常常无权采取赢得客户所必要的行动；且有时会失去辛辛苦苦获得的大笔定单。

★人的本性：

大多数人在缺乏特殊激励，诸如物质奖励或社会认可的情况下往往不会尽全力工作。

★个人问题：

邱吉尔·福特和沃克的研究表明，营销员只是偶尔才会全神贯注于工作。

他们研究得出的基本模式如下：

激励→付出努力→业绩→奖励→满意

这一模式说明，越是激励，人们越会努力工作。

辛勤的汗水将换来更优良的业绩；业绩提高则会得到更高的奖励；奖励更高则使他们获得更大程度的满意；而满意度的提高将进一步增强奖励的作用。

因此：

★销售经理必须能够令营销员相信，加倍努力工作或是通过培训掌握更巧妙的工作方法会有助于提高销售业绩。

但如果销售在很大程度上取决于经济条件或是竞争行为，则这一点的效果会差些。

就奖励而言，最有价值的体现形式是报酬，其次是职位提升、个人能力的提高及成就感。

而价值最小的表现形式则是搞好关系如得到他人的尊重及获得安全感和得到认可。

换言之，与表扬和获得安全感相比，通过报酬和给予提升的机会及满足其内在需求的形式，更能激励营销员努力工作。

但营销员的人口结构特点表明：

★绝大多数年龄较大、工龄较长以及家庭人口较多的营销员更注重物质奖励。

★年轻的未婚营销员或是已婚但家庭人口少及通常受过更正规教育的营销员，更看重高层次的奖励（得到认可、搞好关系和受到尊重及取得成就感）。

2、管理销售定额

许多公司都规定其营销员应该完成的年度销售定额，其报酬常于完成定额的程度挂钩。

销售定额的制定依据是年度营销计划。

公司首先进行销售预测并据此确定生产计划、员工人数和财务需要。

然后编制销售预测表。

销售定额要比销售预测数定得高，以鼓励销售经理和营销员尽最大努力。

3、其他激励因素公司最常用的有以下两种：

★定期举行销售会议提供了一种社交氛围，打破了常规，使得员工能够有机会与“公司高层领导”交流，同时有助于联络感情和形成团队归属感。

这样的聚会是一种重要的交流和激励手段。

★许多公司还举行销售竞赛，可以以轿车、休假、现金或表扬等形式作为奖励。

销售竞赛应该为足够的营销员提供合理的获胜机会。

4、评估销售业绩

评估销售业绩在销售奖励制度中起着重要的作用。

营销员的报告以及其他观测数据为评估各个营销员的业绩提供了原始资料。

评估销售业绩有以下几种方法：

★与过去的销售情况进行比较：

一种评估方法是将营销员目前的销售业绩与其过去的销售业绩进行比较。

★客户满意度评估：

越来越多的公司不仅基于产品和客户配套服务，还根据其营销员来进行客户满意的评估。

公司可通过邮寄调查问卷或方式了解客户对营销员、产品和服务的意见。

其中取得客户满意度高者可以获得公司的特殊表扬或者奖金。

★定性评估：

还可评估营销员对公司、产品、客户、销售区和工作职责的了解程度。

可对个性特点进行评分；销售经理可以检查员工在工作积极性或者遵守公司规定方面所存在的任何问题。

四、销售奖励制度与当前的趋势1、韩国与日本公司

最近，知识经济在实行机构重组的韩国公司中成为热门话题。

几十年以来，韩国与日本的公司以其员工终身聘用制和员工对公司的忠诚度而引以为豪。

员工的工龄长短要比其能力高低和业绩好坏重要得多。

总经理的薪金和固定奖金必须比一般经理人员高，因为他们的工龄比一般经理人员的工龄长。

1996年，上海一间日本投资银行发生大量员工离职现象，原因在于他们对日本公司传统的薪金和奖金制度感到不满。

事实表明，公司汽车司机的薪金和奖金最高，因其工龄为5年以上。

而其他工龄不足5年的营销员和分析人员的薪金和固定奖金则较司机低。

这在韩国公司和中国国企中也普遍存在。

但韩国《每日经济新闻报》最近一项调查表明，韩国的奖励制度出现了新趋势。

人们开始认识到业绩与薪金的关系，他们更加注重知识和创新，而不是工龄和员工忠诚度，即所谓的关系。

调查显示，69.7%的人希望引入奖励制度，只有28.