质量管理PDCA.docx
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质量管理PDCA
PDCA管理方法
在企业中，通过众多小小的变革可能实现对整个企业的持久改善，从而获得巨大的成效。
这在日语中叫做“改善”（kaizen），每一步都很小，这儿一个小变化，那儿一个小改进，但几年后就能发展出完全不同的产品、工序或服务。
PDCA循环是由美国统计学家戴明博士提出来的，它反映了质量管理活动的规律。
P（Plan）表示计划；D（Do）表示执行；C（Check）表示检查；A（Action）表示处理。
PDCA循环是提高产品质量，改善企业经营管理的重要方法，是质量保证体系运转的基本方式。
一、PDCA循环的特点
PDCA表明了质量管理活动的四个阶段，每个阶段又分为若干步骤。
在计划阶段，要通过市场调查、用户访问等，摸清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。
它包括现状调查、原因分析、确定要因和制定计划四个步骤。
在执行阶段，要实施上一阶段所规定的内容，如根据质量标准进行产品设计、试制、试验，其中包括计划执行前的人员培训。
它只有一个步骤：
执行计划。
在检查阶段，主要是在计划执行过程之中或执行之后，检查执行情况，看是否符合计划的预期结果。
该阶段也只有一个步骤：
效果检查。
在处理阶段，主要是根据检查结果，采取相应的措施。
巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化，遗留问题则转入下一个PDCA循环去解决。
它包括两个步骤：
巩固措施和下一步的打算。
二、PDCA循环四阶段各步骤。
1．PDCA循环一定要按顺序进行，它靠组织的力量来推动，像车轮一样向前滚进，周而复始，不断循环。
2．企业每个科室、车间、工段、班组，直至个人的工作，均有一个PDCA循环，这样一层一层地解决问题，而且大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环。
这里，大环与小环的关系，主要是通过质量计划指标连接起来，上一级的管理循环是下一级管理循环的根据，下一级的管理循环又是上一级管理循环的组成部分和具体保证。
通过各个小循环的不断转动，推动上一级循环，以至整个企业循环不停转动。
通过各方面的循环，把企业各项工作有机地组织起来，纳入企业质量保证体系，实现总的预定质量目标。
因此，PDCA循环的转动，不是哪一个人的力量，而是组织的力量、集体的力量，是整个企业全体职工推动的结果。
3．每通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PDCA循环，使质量管理的车轮滚滚向前。
PDCA每循环一次，质量水平和管理水平平均提高一步。
PDCA循环不仅是质量管理活动规律的科学总结，是开展质量管理活动的科学程序，也是一种科学管理的工作方法。
它同样可以在质量管理活动以外发挥重要效用。
三、PDCA管理法在营销中的运用
在运用PDCA循环进行市场营销管理方面，已经有一些优秀企业走在了前头。
海尔集团纯熟地采用PDCA管理法来实施销售任务的计划、组织和控制。
每年年终，集团商流、各产品本部根据本年度的销售额完成情况，结合各产品的发展趋势及竞争对手分析等信息，制定下一年度的销售计划，然后将这一计划分解至全国11个销售事业部。
销售事业部长根据各工贸上年的完成情况、市场状况分析等信息再将销售额计划分解至其下属各工贸公司。
工贸公司总经理将任务分解至各区域经理，由他们将任务下达至区域代表，区域代表将自己的销售额任务分解至其所管辖的营销网络。
同时，海尔还从时间纬度上进行分解：
年度计划分解至月度，月度计划分解至每日。
这样，处于管理层的每位管理者都可以对下属每日的工作状况进行监督，并及时实施纠偏，最终控制每一个具体网点。
海尔集团在新产品开发、新品上市等所有方面都遵循PDCA管理方法。
这种做法可以保证“人人都管事，事事有人管”，避免出现管理的真空。
PDCA管理法运用于每日的事务管理，就形成了独具海尔特色的OEC日清体系。
每人均处于相应的岗位上，每一岗位均有不同的职责，并分配相应的指标，员工的激励直接与指标挂钩。
指标又可分为主项指标与辅项指标以及临时任务指标等。
每人在当日晚上分析一天的各项任务完成情况，并找出差距原因及纠偏办法，以使今后的工作质量得到提高，由此构成了持续不断的改进过程。
员工在做完当日总结后，对明日工作做出计划，然后将OEC日清表交至主管领导处，由主管领导进行审核控制并对下属的当日工作进行评价和激励。
OEC管理法的主要理念，海尔认为是“坚持两个原则，最大限度地对待两种人”，即坚持闭环原则，坚持优化原则，最大限度地关心员工的生活，最大限度地满足用户的需求。
所谓闭环原则，指凡事要善始善终，都必须遵循PDCA循环，而且是螺旋上升。
所谓优化原则，指根据木桶理论，找出薄弱项，及时整改，提高全系统的水平。
在一个企业的运营过程中，必然存在着许多环节，只要找出制约企业经济效益提高的某一关键环节，把首要矛盾解决了，其他矛盾就可以迎刃而解。
张瑞敏说，海尔生产线每天要出大大小小几万台家电产品，我们不能考虑出了问题如何处理，而要追求不出任何问题。
OEC管理法把质量互变规律作为基本思想，坚持日事日清，积沙成塔，使员工素养、企业素质与管理水平的提高寓于每日工作之中，通过日积月累的管理进步，使生产力诸要素的组合与运行达到合理优化的状态，不增加投入就可使现实生产力获得尽可能大的提高，从而令管理收到事半功倍的效果。
海尔把PDCA运用到企业内部的营销队伍管理上，那么，这种管理方法对外部营销是否适用呢？
上海通用汽车公司成功地把此方法应用于自己的经销体系中，极大地改善了经销商的服务。
在其近100家经销商中，上海通用奉行的政策是，对一些业务表现不好、不能完成上海通用的要求、不能在市场上进行有效的开拓，或者在售后服务方面不能够完全按照上海通用的理念和规范去操作的经销商，会先给他们做一个PDCA改进计划。
完成了这个计划性的四部曲后，经销商的整个市场营销的管理工作应该会随之步入一个良性循环的轨道。
如果还是不行，经销商就会被淘汰掉。
由上可知，PDCA管理法的核心在于通过持续不断的改进，使企业的各项事务在有效控制的状态下向预定目标发展。
四、海尔管理体系
1、PDCA管理法
海尔在管理模式的设定上，不仅严格按照ISO9000（2000版）的标准建立程序文件，而且严格按照标准执行。
保证工作得到迅速执行的理论基础是PDCA管理方法。
以销售任务的计划、组织、控制为例：
每年年终，集团商流、各产品本部根据本年度的销售额完成情况，结合各产品的发展趋势及竞争对手分析等信息，制定下一年度的销售计划，然后将这一计划分解至全国11个销售事业部。
销售事业部长根据各工贸上年的完成情况、市场状况分析等信息再将销售额计划分解至其下属各工贸公司。
工贸公司总经理将任务分解至各区域经理，由他们将任务下达至区域代表，区域代表将自己的销售额任务分解至其所管辖的营销网络。
从时间纬度进行分解：
年度计划分解至月度，月度计划分解至每日。
处于管理层的每一位管理者就可以对其下属每日的工作状况进行监督，并及时进行纠偏控制，使管理者最终控制至每一个具体网点。
这就区别于国内的一些公司只是将任务分解至每月，下达至相关责任人处，仅仅依靠对相关责任人的月度提成激励、而不对其如何完成任务的过程进行控制的管理方法。
海尔集团在新产品开发、新品上市、质量管理等所有方面都是遵循PDCA管理方法的。
通过这种做法就可以保证“人人都管事，事事有人管”，避免出现管理的真空。
2、OEC日清体系
PDCA管理方法运用于每日的事件管理，就形成了比较有海尔特色的OEC日清体系。
每人均处于相应的岗位上，每一岗位均有不同的岗位职责，并定出相应的指标，每人均处于指标的考核之下，激励直接与指标挂钩。
指标又可分为主项指标与辅项指标以及临时任务指标等。
每人在当日晚上分析当天的各项任务完成情况，并找出差距原因及纠偏，以使以后的工作质量得到提高，形成了持续不断的改进过程。
在做完今日的总结后，对明日工作做出计划。
然后将该OEC日清表交至主管领导处，由主管领导进行审核控制并对属下的当日工作进行评价和激励。
下面以工贸公司品牌经理的OEC日清表为例说明上述过程。
此OEC日清表只起示范作用，实际指标比该表格包涵的内容要多。
通过OEC日清表，处于不同管理层的管理者对其下属的工作可以比较清楚地了解，便于及时地纠正下属的工作失误，同时对优秀的做法及时总结推广。
3、激励机制
有了PDCA管理方法与OEC日清体系，配合适当的激励机制，可以使员工按照公司规范进行工作。
在激励体制建立方面，除了在集团范围内的年度激励外，海尔集团形成了自己特色的横向月度激励及纵向日度激励体系。
在横向月度激励方面，每月的评比是分层次进行的，按照本部级、本部内部处级及科级等级别进行评比。
具体操作办法为：
按照各岗位的主项、辅项指标的经营得分情况对相关人员进行排序，分为表扬类、批评类。
对于表扬类人员找出其受表扬的创新角度及案例分析，批评类找出业绩差的角度及相应的案例分析。
在月度总结大会上由相关人员自己总结，同时相关领导对表扬类人员现场发奖金。
对批评类宣读其负激励金额并在当月工资中进行扣除。
将月度考核情况张贴于各显要位置，以此起到表扬先进、鞭策落后的作用。
管理人员连续3个月受表扬可以进入上一层人才库，连续3个月受批评，管理岗位降低一个级别。
在纵向日度激励体系的建立方面，各层管理者根据其下属当日OEC日清表评出A、B、C3类，并分别找出创新原因及落后原因，予以激励及公布。
4、过程管理方法
OEC日清体系为各个岗位设定了主项及辅项指标，这里我们可以发现海尔集团不仅关注业绩，而且更关注实现业绩的过程和方法，从而使每项工作均是建立在比较稳固的基础之上。
以品牌经理的业绩考核指标为例，主项（财务指标）为回款与销售额，辅项指标可细分为过程指标与客户指标：
前者主要包括培训组织指标、零售指标、老品库存消化指标及新产品上市指标、促销支持指标、渠道管理指标、月度、周、日考核指标；后者主要包括客户投诉率指标、新网点开发指标、原有网点达标指标、市场占有率指标等。
若当日主项指标不理想，总经理就会督导品牌经理从过程指标找原因，并针对问题采取适当的纠偏措施，以达到或超过主项指标的要求。
上述管理体系使得每一项任务都能得到迅速执行，这就区别于许多国内公司的有规章制度不执行、管理效率低下等问题。
优秀的管理体系是海尔的核心竞争力之一
五、质量管理的发展
<1>、戴明提出的要点
质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。
--戴明
戴明博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球，以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。
作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。
戴明学说简洁易明，其主要观点"十四要点"成为本世纪全面质量管理的重要理论基础。
戴明的"十四要点"
1．创造产品与服务改善的恒久目的
最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向，也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。
2．采纳新的哲学
必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。
3．停止依靠大批量检验来达到质量标准
检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。
正确的做法，是改良生产过程。
4．废除"价低者得"的做法
价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。
因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。
公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。
采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统
在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。
6．建立现代的岗位培训方法
培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。
7．建立现代的督导方法
督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方，当知道之后，管理当局必须采取行动。
8．驱走恐惧心理
所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。
9．打破部门之间的围墙
每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神，跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。
10．取消对员工发出计量化的目标.
激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除，很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感，虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：
永不间歇地改进。
11。
取消工作标准及数量化的定额
定额把焦点放在数量，而非质量。
计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。
12．消除妨碍基层员工工作畅顺蝗因素
任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。
13．建立严谨的教育及培训计划
由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。
一切训练都应包括基本统计技巧的运用。
14．创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构。
<2>、PDCA循环
戴明博士最早提出了PDCA循环的概念，所以又称其为"戴明环"。
PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工程序，告别是在质量管理中得到了广泛的应用，P、D、C、A四个字母所代表的意义如下：
①P（plan）计划。
包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；
②D（do）执行。
执行就是具体运作，实现计划中的内容；
③C（check）检查。
就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；
④A（action）行动（或处理）。
对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。
对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。
PDCA循环有以下四个明显特点。
1．周而复始
PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。
一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推，如图所示（略）
2．大环带小环
类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。
（如图所示略）
3．阶梯式上升
PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程，如图所示（略）
4．统计的工具
PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。
作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为"四个阶段"、"八个步骤"和"七种工具"。
四个阶段就是P、D、C、A；八个步骤是：
①分析现状，发现问题；
②分析质量问题中各种影响因素；
③分析影响质量问题的主要原因；
④针对主要原因，采取解决的措施；
Why--为什么要制定这个措施？
What--达到什么目标？
Where--在何处执行？
Who--由谁负责完成？
When--什么时间完成？
How--怎样执行？
⑤执行，按措施计划的要求去做；
⑥检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；
⑦标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；
⑧把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。
通常，七种工具是指在质量管理中广泛应用的直方图、控制图、因果图、排列图、相关图、分层法和统计分析表等，如图所示（略）
戴明学说反映了全面质量管理的全面性，说明了质量管理与改善并不是个别部门的事，而是需要由最高管理层领导和推动才可奏效。
戴明学说的核心可以概括为：
1．高层管理的决心及参与；
2．群策群力的团队精神；
3．通过教育来提高质量意识；
4．质量改良的技术训练；
5．制定衡量质量的尺度标准；
6．对质量成本的分析表认识；不断改进运动；
7．各级员工的参与。
六、有效主管的管理方法
——宏和公司财务组经理李俊雄
所谓「管理」，从不同的观点，有各种不同的定义。
有人认为管理是工作的程序和方法，其原则是科学的，其运用是艺术的；也有人认为管理是组织的行为和团体的活动，所以应做层级的分工；又有人认为管理是以人为中心，以事为对象，期望借着管理的科学、艺术，达成预期的目标。
更有人认为管理是科学整合和智能的累积，藉以获得最高的效率。
要了解什么叫「管理」？
必须先了解企业机构的组织。
企业组织一般可分为经营、管理、督导、作业等四个领导阶层。
其中以经理、协理等为经营层，是属于领导阶层。
而管理层则含主管、课长是属中层管理人，至于股长、班长、组长则属于基层管理人，作业层则是指一般从业员。
其中管理层是根据经营层策定的经营方针，来订定本身的目标，经督导层使作业层付诸于行动，也就是说，主管是把经营目标和计划具体化的中心人物。
既是如此主管就必须负责工作的完成，但为了达成目标，完成工作，就必须推行所谓的「管理」。
而为了顺利完成管理工作PDCA管理循环经营法则也就受到重视。
所谓PDCA亦即在进行工作时要先计划（PLAN），进而去实行（DO），最后加以检讨缺失，「前事不忘，后事之师」为借镜（CHECK），然后再以明确的方针、目标付诸行动（ACTION）。
这就是意味着管理工作是在「计划」、「实施」、「检讨」当中进行的。
但事实上，主管的管理工作是不可单靠这套PDCA来经营，因为PDCA是属管理方法中的硬件手段。
而主管的工作大部份是对督导、指示、作业层作业的。
也就是说把指示、命令更具体和有效的执行，故对于上级的意旨执行，除PDCA的循环管理法外，最重要的还需使部属了解方针和目标，施以相关的训练，并诱导他们产生工作的热忱。
而如何指导、教育部属的管理艺术便是管理软件手段。
现今的管理主管已不只是下达命令，监督工作的作用，能够配合教育、指导部属、培养部属、激励部属工作热忱，才是最佳的管理者。
然而在现代化多变的经营环境中，面对国际自由化的竞争冲击，已非过去的管理模式可因应。
营造一个学习型的组织，必须领导重于管理，全员参与的优质企业文化，才有所谓的愿景。
从有效的主管管理方法研习中，销、产、发、人、财的做事方法以至计、组、用、指、控的用人方法都是企业组织中的基本要件，然而那不足于让组织产生一股持续改进的动力，唯有透过高层领导人以身作则，促使组织的文化改变，做策略规划，制定长、中、近期目标与承诺，展开方针管理，应用设定绩效，改进目标，各部门在内部散布消息，鼓励大家对新观念和新做法付出承诺。
落实基层日常管理，执行追踪（PDCA）能力及提升管理素养与层次，由上而下的一体领导与管理。
如何发挥企业整体领导组织，有以下几点原则：
1、干部本身必须坚持信念，获得部属的信赖。
一位管理者要获得属下的信赖，首先必须言出必行，也就是说本身必须相信大家共有的梦想和价值观。
如果心存「不要模仿我的行为，但要听我的话」，那么事情是不可能做好的。
如果连自己都无法相信自己的理念和价值，就无须尝试或实行。
2、让属下有自主意识。
优秀的管理者或领导者，切忌以强人姿态来领导组织。
对于达成组织目标，自信能干的属下，管理者必须让他有「自我」的满足感，而不要认为只是供人差遣的机器人而已。
3、给予表现自我能力的机会
现行新新人类的新组织和原有的旧组织之间，最大的差异在于新组织的成员拥有共同的价值观、组织目标和使命感。
所以在工作表现或获得方面，即使工作条件不良下，新组织仍是要比旧组织还要来得有魅力。
4、诚实的态度
身为干部必先对属下表现诚实，而后才能要求对方，也以相同的态度对待自己。
总而言之，不但要追求自己的人生观和经营态度的一致，同时也必须重视工作的质感。
所以可以一起建立理想和希望的主管，必定也是员工们精神上的领导人物。
综合管理软、硬手段的经营，事实上一个优秀的主管或管理者，除了基本的组织理念外，还须宽大的胸襟，容纳别人的成长。
景气衰退以来，我们一直都在为自己的公司寻找一个正确的管理手段。
而事实上管理手段并无优劣之分，而是要适合不同的任务、时间和地点。
因此管理艺术也将因而随之改变，只要持之以时，用之于法，便是最有效的管理方法了。
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