中港二航局人力资源规划提交版.docx
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中港二航局人力资源规划提交版
中港第二航务工程局
人力资源规划
（2006～2010）
（讨论稿）
北大纵横管理咨询公司
二零零五年九月
目录
第一部分人力资源规划定位1
1．1“十一五”战略对人力资源的要求1
1．2人力资源规划定位1
第二部分员工队伍现状分析3
2．1现状分析维度3
2．2员工总量分析4
2．3员工结构分析5
2．4人工成本分析7
2．5人工效益分析8
2．6员工流动分析9
第三部分员工队伍建设目标11
3．1员工总体建设目标——控制总量、盘活存量、优化增量11
3．2员工总量建设目标——总量适宜，严守精干高效的指导思想11
3．3三支队伍建设目标——持续优化，夯实健康宽阔的职业序列12
3．4核心人才建设目标——重点培养，着力打造各级的领军人物15
3．5人力资源管理目标——持续提高，创造以人为本的和谐环境16
第四部分人力资源需求预测18
4．1员工流失预测18
4．2员工需求预测19
4．3需求调整措施20
第五部分人力资源供给措施23
5．1内部供给23
5．2外部供给23
第六部分人力资源管理提升26
6．1员工潜能开发26
6．2外部人才引进26
6．3人力资源管理27
附录一：
技能清单卡31
附录二：
人员接替图32
附录三：
年度招聘需求计划33
附录四：
高校名录表34
第一部分人力资源规划定位
1．1“十一五”战略对人力资源的要求
二航局发展战略目标：
立足于大土木工程，提升项目管理和资源整合能力，以资本运作为手段，成为具有全方位服务能力的国际化大型建筑企业。
（一）“十一五”战略目标对员工总体数量的要求
“十一五”发展战略期间，二航局预计总共承揽国内合同总额286.75亿，比“十五”期间增长103%。
在2010年，国内自行完成总产值达到67亿，税前净利润达到2个亿（2005年突破1个亿），税后净利润达到1.3亿。
二航局的业务在持续平稳发展，随着内部管理能力的提升，人均劳动生产率也将随之上升。
因此，二航局未来的员工总体数量将与未来产值和人均劳动率紧密相连。
（二）“十一五”战略目标对员工队伍专业的要求
工程施工行业的蓬勃发展，给二航局提供了发展事业的机会，而竞争日趋激烈的外部环境，也决定了二航局事业发展的长期性、曲折性和艰巨性。
在对技术要求日趋精益的路桥、港航、市政、BT/BOT、地下隧道等的施工领域中，需要拥有先进的管理、一流的技术和高素质的复合型人才。
（三）“十一五”战略目标对员工综合素质的要求
一名合格的工程施工行业的工作者应该具备多方面的素质，主要包括政治素质、理论水平、实践经验、文化知识、道德修养等。
具体表现为以下六个方面：
冒险精神，创新能力，实践经验，团队意识，大局观念，快速反应的作风。
总之，从发展的角度的看，未来员工的总量规模必然是与二航局的发展战略目标紧密结合并且为之服务。
不管通过什么样的控制方式方法，员工队伍发展的根本目标必然是控制总量、盘活存量、优化增量。
1．2人力资源规划定位
人力资源规划是一种战略规划，着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，是企业整体规划的有机组成部分，因此人力资源规划实质上是一种人事政策。
通过盘点和分析二航局现有人力资源状况，结合二航局“十一五”发展战略，并考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，对二航局人力资源的进行总体规划，并且将规划作为职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容的指引，使二航局在持续发展中获得竞争力，为企业整体发展战略提供人力资源方面的保证与服务。
中港二航局人力资源规划的定位是配合二航局“十一五”的发展战略，有效运用及开发人力资源，确保企业未来对于人力资源在数量和质量上的需求，不断优化企业的人才结构，建立匹配企业业务与组织需要的员工队伍。
在人力资源规划过程中，始终遵循以下原则：
1）与战略目标相适应原则：
二航局的人力资源规划应与企业战略发展目标相适应，确保二者相互协调；
2）与内外部环境相适应原则：
二航局的人力资源规划应充分考虑企业内外部环境因素以及这些因素变化趋势的影响；
3）人力资源保障原则：
二航局的人力资源规划工作应有效保证企业各业务和职能单位对于人力资源在数量和质量上的需求；
4）系统性原则：
人力资源规划要反映出人力资源的结构，使各类不同人才恰当地结合起来，优势互补，实现组织的系统性功能；
5）企业和员工共同发展的原则：
二航局的人力资源规划应能够保证企业和员工共同发展。
第二部分员工队伍现状分析
2．1现状分析维度
员工队伍现状分析主要包括以下五个方面：
员工总量、员工结构、人工成本、人工效益、员工流动（含人才招聘、人才流失和冗员淘汰）。
如图：
图2－1：
现状分析维度表
员工总量
员工结构
人工成本
人工效益
其对应指标如下：
表2－1：
现状分析指标释义
类别
指标名称
指标定义
指标解释
员工总量
员工总量年平均增长率
反映了员工数量年度平均增减情况
员工结构
局总部员工占在岗员工比例
局总部员工总数÷在岗员工总数
反映了局总部作为管理机关在全局系统所占人员数量比重
管理人员数量与比例
在岗员工总数÷管理人员人数
反映了每个管理者管理的员工数量，即控制幅度
员工年龄结构
各个年龄段人数÷全体员工总数
反映了企业员工年龄结构状况
员工学历构成
各种学历人数÷全体员工总数
反映了企业员工学历结构状况
人工成本
薪酬福利占营业收入的比例
（薪酬费用＋福利费用）÷营业收入
反映企业薪酬福利支出的经济性
薪酬福利占营业支出的比例
（薪酬费用＋福利费用）÷营业支出
反映了当需要加强费用控制时，是否应主要从控制人员费用入手
人工效益
劳动生产率
营业收入÷在岗员工总数
衡量员工生产的效率
人均税前利润
税前利润÷在岗员工总数
反映企业的生产力和费用控制情况
人力资本投资回报率
（营业收入－（营业支出－薪酬费用－福利费用））÷（薪酬费用＋福利费用）
反映企业在员工身上财务投资的回报率
人员流动
人才引进渠道比例
当年某一渠道引进人才数量÷当年引进人才总数
反映了人才引进渠道的相对重要性
人才辞职比例
当年员工辞职人数÷当年在岗员工总数
反映了员工辞职状况
2．2员工总量分析
图2－2：
中港二航局员工总量与营业收入增长率对照
表2－2：
中港二航局员工总量与营业收入对照（单位：
人；万元）
年份
2000
2001
2002
2003
2004
2005
员工总量
8092
7561
7479
6963
6925
6639
营业收入
178，352
199，649
260，617
307，470
442，295
分析：
2000～2004年，中港二航局员工总量逐年下降，年均增长率为－3.82%，并且在2005年继续保持下降趋势；随之呈鲜明对比的是营业收入逐年上升，年均增长率为25.49%。
这表明，中港二航局在保持营业收入稳步增长的同时，对员工总量规模进行了适度控制，最终体现了劳动生产率的提高。
2．3员工结构分析
（一）局总部员工占全体员工比例
图2－3：
局总部员工占在岗员工比例
表2－3：
局总部员工与在岗员工数量对照（单位：
人）
年份
2000
2001
2002
2003
2004
2005
局总部
177
183
165
150
153
159
在岗员工
7152
6650
6604
6161
6195
5861
注：
（1）局总部员工不含内退、窗口公司、物资公司、常建制单位员工；
（2）在岗员工不包括内退员工。
分析：
从历史数据来看，局总部员工占在岗员工总量比例在2.5%上下波动。
2005年，局总部员工占在岗员工总量比例达到2.71%,比2004年略有提高。
二航局“十一五”战略实施期间，局总部应是控制局总部的员工总量。
（二）管理幅度
图2－4：
管理幅度（2005年7月31日）
分析：
截止到2005年7月31日，局总部管理人员51人（局领导9人，部门正副职处长42人），局总部员工总量159人，管理幅度为3.12；全局管理人员1303人，在岗员工5861人，管理幅度为4.5。
传统上认为管理者应该可以有效控制和管理7-8人，但目前二航局整体管理幅度相对偏低，局总部更低。
二航局管理人员的控制能力有较大提升空间。
（三）年龄结构
图2－5：
二航局员工年龄结构（2005年7月31日）
分析：
截止到2005年7月31日，二航局多数员工（62.22%）集中在41岁以前，并且36岁以前呈阶梯型上升，36岁以后呈阶梯型下降。
总体来看，二航局年龄结构分布较为合理；局总部多数员工（52.2%）集中在41岁以后。
据资料统计，局总部集聚了一大批具有丰富实践经验的高级经营管理人才和专业技术人才，这对于全局的管理工作是有利的，但也应该注意形成合理的年龄梯次，有利于实现新老交替。
（四）学历结构
图2－6：
二航局员工学历结构（2005年7月31日）
分析：
截止到2005年7月31日，二航局多数员工（56.92%）集中在专科以下，局总部多数员工（83.65%）集中在专科及专科以上。
局总部员工的学历结构分布符合局总部作为管理中心的定位。
2．4人工成本分析
（一）薪酬福利占营业收入的比例
图2－7：
薪酬福利占营业收入比例
分析：
自2001年，二航局薪酬福利占营业收入的比重逐年下降，由14.90%下降到7.05%。
一方面说明人力资源成本投入创造的经济效益有所增加，另一方面说明二航局有进一步增加员工薪酬福利的空间。
（二）薪酬福利占营业支出的比例
图2－8：
薪酬福利占营业支出的比例
分析：
自2001年，二航局薪酬福利占营业支出的比重逐年下降，由14.90%下降到7.05%。
一方面说明二航局有进一步增加员工薪酬福利的空间，另一方面说明控制人员费用并非节减支出的最主要的方面。
2．5人工效益分析
（一）劳动生产率
图2－9：
劳动生产率（万元）
注：
样本总量＝在岗员工总量（即直接为企业创造价值的员工总数）
分析：
自2000年以来，二航局的劳动生产率由24.94万元上升到2004年的71.4万元，年平均增长率为30.08%。
这说明二航局的市场开拓能力及劳动生产能力逐年提升。
（二）人均税前利润
图2－10：
人均税前利润
注：
样本总量＝在岗员工总量（即直接为企业创造价值的员工总数）
分析：
自2000年以来，二航局的人均税前利润由0.2万元上升到2004年的1.6万元，年平均增长率为68.18%，尤其是2002至2004年之间，年平均增长率为130.94%。
这说明二航局的生产能力大幅提升，以及对内部成本控制的有效力度不断加强。
但与2004年的劳动生产率71.4万元对比来看，人均税前利润偏低，还需加强内部成本控制。
（三）人力资本投资回报率
图2－11：
人力资本投资回报率
分析：
2000至2004年，二航局的人力资本投资回报率呈平稳上升，年均增长率为4.16%。
这说明二航局的人力资本的投资回报率增大，未来可加大人力资本的投资（增加人员规模或者增加薪酬福利）将有利于进一步提高二航局的利润总额。
2．6员工流动分析
（一）人才引进渠道比例
图2－12：
人才引进渠道比例
分析：
2000～2005年，二航局人才引进主要通过大中专毕业生渠道，平均比例达到94.14%，复员军人、社会招聘等其他渠道所占比重较小。
这表明二航局注重人才的内部培养，但随着二航局“十一五”战略的深入实施，二航局应适当加大社会招聘的比例，引进符合企业战略发展急需的人才，一方面通过富有业内经验性的人才快速把握市场机会，另一方面通过外部人才的引进避免“近亲繁殖”。
（二）员工辞职率
图2－13：
员工辞职率
表2－4：
辞职员工与在岗员工数量对照（单位：
人）
年份
2000
2001
2002
2003
2004
辞职员工
45
47
41
74
55
在岗员工
7152
6650
6640
6161
6195
分析：
2001～2002期间，二航局员工辞职率保持在0.6%左右波动，2003年上升至1.11%，2004年又下降至0.89%。
2001～2004年期间，二航局员工辞职率平均为0.82%。
第三部分员工队伍建设目标
3．1员工总体建设目标——控制总量、盘活存量、优化增量
按照“控制总量，盘活存量，优化增量”的总体思路，坚持以人为本，加强员工队伍建设，精干经营管理队伍，加强专业技术力量，稳定操作技能型人才队伍，创新人才工作机制，优化员工队伍结构，营造人才脱颖而出的良好氛围，形成适应二航局发展战略需要、年龄结构合理、专业结构配套、层次结构科学、素质优良的员工队伍。
（一）控制总量，确保队伍精干
一是严格控制入口，除适量引进急需和紧缺专业的应届毕业生以及部分高层次人才以外，严格控制新增员工；二积极畅通出口，为企业减员增效创造条件。
（二）盘活存量，实现人岗匹配
紧紧围绕为加快二航局“十一五”战略实施提供人才保障的目标，建立以人为本的选人用人机制（如竞聘上岗）和规范有序的流动机制（如轮岗、转岗），建立健全培养选拔年轻干部的经常性机制；尊重人才成长规律，做到重点人才重点培养，优秀人才加强培养，紧缺人才抓紧培养，重视人才在实践中的锻炼成长，倡导“知识＋经验＋技能”式的人才，实现人岗高效匹配，确保企业持续健康发展。
（三）优化增量，满足企业需求
二航局根据战略发展目标和人力资源现况确定人员引进数量与结构。
引进过程中，不惟资历，不惟学历，注重人才对二航局的事业认同，注重人才素质与岗位要求的匹配，力求选择符合企业发展的德才兼备型人才。
3．2员工总量建设目标——总量适宜，严守精干高效的指导思想
员工总量的确定，公式1：
其中，M预测n年的员工总数；Qn为n年的营业收入，R为基准年的劳动生产率，a为劳动生产率年均增长率。
表3－1：
中港二航局与上市公司劳动生产率对照表（2004年）
企业
名称
龙建
股份
路桥
建设
上海
建工
四川
路桥
隧道
股份
重庆
路桥
中港二航局
营业
收入
248,425
195,817
1,416,546
198,889
633,396
40,289
442,295
员工
总数
6,854
3,685
9,195
6,751
8,944
189
6195
劳动生产率
36.25
53.14
154.06
29.46
70.82
213.17
71.40
根据2004年数据可得，标杆企业平均劳动生产率为
=92.82万/人，二航局的劳动生产率（71.40万/人）低于标杆企业平均劳动生产率。
预测二航局2010年的劳动生产率将是2004标杆企业平均劳动生产率的130%，即R2010=120.67万/年。
公式2：
R2010=R2004（1＋a）6
其中，R2010=120.67,R2004=71.40,故a=9.14%。
根据《中港二航局“十一五”战略规划报告》中的财务预测，截止到2010年，二航局营业收入将达到667,259万元，即Q2010=667,259万元。
由公式1可知，二航局在保持劳动生产率每年以9.14%提升，并且2010年营业收入达到667,259万元的前提下，M=5530，即员工总量为5530人。
综上所述，2004年二航局在岗员工总量6195人，预测2010年二航局在岗员工总量为5530人。
因此，二航局在“十一五”战略期间，员工总量目标应是：
2010年底，二航局在岗员工总量目标为5530人。
公式3：
M2010=M2004（1＋a）6
其中，M2010为2010年员工总数5530人，M2004为2004年员工总数6195人，a为员工年均增长率，故a＝－1.87%。
因此，二航局未来几年的员工总数预测如下：
表3－2：
二航局未来几年在岗员工总量预测表（单位：
人）
年份
2006
2007
2008
2009
2010
在岗员工总量
5965
5853
5743
5635
5530
3．3三支队伍建设目标——持续优化，夯实健康宽阔的职业序列
表3－3：
二航局“三支队伍”总量预测表（单位：
人）
分类
经营管理队伍
专业技术队伍
操作技能型人才队伍
目前比例
18.57%
38.47%
42.96%
目标比例
22%
50%
28%
目标人数
1217
2765
1548
注：
经营管理队伍指具有直接或间接管理幅度的人员，包括高层、中层和基层管理人员；
操作技能型人才队伍指施工技术工人等；
专业技术队伍除操作职系和管理职系以外的技术人员。
（一）经营管理队伍建设目标
到2010年二航局经营管理队伍由目前的1303人精简到1217人左右,其中高层经营管理者控制在140人左右。
在经营管理者队伍建设上，着力改善各直属单位领导班子的年龄结构和专业结构，提高领导班子整体工作能力和业务能力，培育凝聚力强、勤政务实、开拓创新、朝气蓬勃、年龄和专业搭配合理的领导班子，造就一支政治强、作风硬、懂专业、善管理的经营管理者队伍。
1）年龄结构目标
坚持德才兼备原则，以能力建设为核心，大力加强青年经营管理队伍培养工作，加快青年干部培养步伐。
截止到2005年7月31日，二航局经营管理者队伍中年龄结构分布为：
表3－4：
经营管理队伍年龄结构比例对照
分类
35岁及以下
36－40岁
41－45岁
46岁及以上
目前比例
53.11%
17.11%
10.90%
18.88%
目标比例
50%
20%
15%
15%
从比例上看，二航局经营管理队伍的年龄结构表现年轻化的特征，但在35岁及以下年龄段基本上为基层管理人员，并且由于其年轻的特征，不确定性较大，是员工流失的重要的年龄段。
二航局在“十一五”期间，应通过后备干部培养选拔以及选人用人机制的成熟，达到经营管理者队伍年龄结构更合理、更高效，尤其应增大36－40岁和41－45岁两个年龄段人员的比例。
2）学历结构目标
表3－5：
经营管理队伍学历结构比例对照
分类
硕士及以上
大学本科
专科
中专及以下
目前比例
1.23%
40.21%
38.60%
19.95%
目标比例
2%
45%
38%
15%
根据二航局加快人力资源开发建设的需要，在实施人力资源整体开发的同时，进一步加强经营管理者队伍建设。
到2010年，通过人才引进和加强在职员工学历教育工作，使经营管理者队伍85%达到大专以上学历，其中硕士学历人数达到2%，有24人以上。
3）项目经理建设目标
图3－1：
项目经理队伍结构现况
截止到2005年7月31日，按照国家项目经理资质认证，二航局现有一级项目经理197人，二级项目经理99人，三级项目经理2人，四级项目经理2人。
到2010年二航局项目经理队伍不低于300人。
4）后备干部队伍建设目标
到2010年，后备干部队伍总量目标为790人（以7人的管理幅度为计算依据）。
后备干部是保持二航局持续快速发展的储备人才，是干部队伍源源不断、充满活力的重要保证。
要进一步完善和充实二航局后备干部队伍，制定后备干部培养计划，加强后备干部的培养锻炼；将培养锻炼计划与职业发展规划结合起来，给他们压担子，提高他们各方面的能力；对后备干部进行动态管理和跟踪考核，及时将业绩平平、不思进取的干部调整出去，将业绩突出、德才兼备的员工吸纳进来；在人才公开选拔中重视后备干部的使用，以实现后备干部队伍的建设和公开选拔任用机制的有机结合，加快后备干部成长保持人才队伍的持续发展。
（二）专业技术队伍建设目标
大力加强专业技术人才队伍建设，建设一支以资深专家为带头人、以科技骨干为中坚，精干高效、结构合理、有创新能力的专业技术人才队伍。
1）专业技术队伍建设目标
到2010年，专业技术人才人数达到2765人，其中高级专业技术人才达到320人。
全面建立人才的测评和使用制度，创新人才选聘与配置技术，重视土木工程、水利水电等主干专业技术人员的培养。
2）资深专家队伍建设目标
到2010年培养出20名企业级以上资深技术专家，享受“千万工程”一级津贴的各业务领域技术带头人。
实施高技能人才激励和培养工程，全力营造尊重人才、尊重知识的良好氛围，突出重点，注重实效，全面提高员工队伍整体素质，建立员工职业生涯发展规划制度，使专业技术专家的选拔、考核、使用、培养工作科学化、规范化；制定专业技术专家培养计划，加强培训和学术考察，提高业务能力。
规范专业技术专家激励约束机制；通过不同的方式，加大以提高专业技术人才实践能力、学习能力和创新能力为主的培训工作，重点培养造就具有创新能力的专业技术带头人。
采取切实措施，培养造就一批具有领先技术水平、思想政治素质过硬、坚持理论联系实际，勇于开拓创新的专业技术带头人。
统筹规划专业技术带头人培养工作。
依托企业重点工程项目，聚集和培养人才。
继续实施人才培养计划，不断探索培养专业技术带头人的新途径，营造有利于专业技术带头人成长的良好环境和氛围。
围绕二航局路桥、港航、市政、BT/BOT、地下隧道、铁路等业务领域的开发需要，培养一批重点项目、重点工程急需的高层次人才，培养一批专业技术带头人和科研骨干。
（三）操作技能型人才队伍建设目标
图3－2：
操作技能型人才队伍结构现况（单位：
人）
截止到2005年7月31日，二航局高级技师5人，技师153人。
到2010年二航局高级技能型人才达到200人左右，其中高级技师20人，技师180人。
加快职业技能开发，建设二航局操作人才库。
坚持先培训后鉴定，大力开展施工、预算、质检、安全、材料“五大员”综合技能的培训，推进项目操作技能型人才队伍管理。
加强职业技能鉴定工作力度，创新工作思路。
加大初级技工的鉴定、培训、指导力度，严把职业技能鉴定质量关。
完善考核鉴定制度，激励员工学习和提高技能。
3．4核心人才建设目标——重点培养，着力打造各级的领军人物
要实施人才强企战略，精心构筑“人才制高点”，充分发挥现有各类高层次人才的作用。
建议2006年，在“千万人才工程”的基础上，启动二航局“核心人才2121培养工程”，即到2010年，培养出20名高级经营管理人才、10名高级技术创新人才、20名包括会、经、统、审以及营销、合同、物流等专业的高级商务人才、10名高级技能人才，基本满足二航局的经营需要，形成适合企业发展需要的专业配套、门类齐全、梯次配备的核心人才群。
（一）培养出20名高级经营管理人才
高级经营管理人才是指那些具有开拓创新精神，掌握现代科技与经营管理知识，具有较强组织领导协调能力，开拓进取、赢得竞争，可以胜任本部部门、分子公司、项目部的全面领导工作或某个方面领导工作的经营管理人才。
二航局用5年时间再培养出20名高级经营管理人才（包括10名高级项目管理人才），补充进路桥、港航、市政、BT/BOT、地下隧道等主营业务的处级领导班子，保证每个主营业务单元平均有一名经过系统培养的高级经营管理人才。
要
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