关于企业员工激励计划书.docx

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关于企业员工激励计划书

　一、零售业一线员工流失原因分析

　　理性的员工会谨慎对待离开工作岗位的问题。

一般情况下，员

工不会由于单一的因素而决定离开，导致员工流失的原因常常是多

方面的。

从我国的情况来看，导致零售业一线员工产生离开念头的

主要有以下几个方面因素：

（一）寻求更高的报酬

　　美国学者阿姆克尼克特和阿利在对员工辞职率的分析中发现，

决定雇员自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对

工资水平。

而这也是造成零售业一线员工高流动率的主要原因。

众

所周知，零售业的一线员工的工资非常低，与他们的高劳动强度很

不相称。

很多省市的零售业一线从业人员的年收入低于社会平均水

平。

不仅如此，一线员工们基本上没有什么福利，很少有企业为其

一线员工购买基本保险，甚至连节假日的加班补助都难以到位。

由

于一线员工收入的增长缓慢和相对较低的收入水平与福利待遇，导

致一些员工离开。

（二）寻求更好的发展机会

　　报酬是在人们选择职业时比较注重的一个因素，但它并不是人

们做出最终决策的惟一依据。

事实也表明，有些人为了得到更多的

发展机会，宁可暂时放弃较高的报酬。

反之，若得不到很好的发展，

他们就会离开。

由于零售企业对于基层员工的高流动率已习以为常，

调整出对应的人员安排方式，对这部分流动率高的一线员工，企业

不会指派复杂性高、重要的工作给他们，而是让他们从事一些简单

性、重复性的工作。

这种有限、单调的工作无法满足员工更高层次

的需要，限制了他们的个人发展，使他们感到前途渺茫，因此一旦

他们找到更有吸引力的职位就会离开。

（三）寻求更优的工作环境

　　零售企业员工，尤其是身处第一线的工作人员，工作时间通常

都较长，而且越是节假日他们越是忙，很多都是强制性的加班。

他

们不仅工作时间长，而且工作量大、工作辛苦，再加上很多零售企

业片面使用先进管理方式，制定各种严格的规章制度，员工稍有违

反，就会被罚款。

这往往给员工很大的工作压力，影响他们的工作

积极性和自信心。

一旦员工心灰意冷，就会离开，造成流动。

　　（四）零售企业内部管理因素

　　许多零售企业重视质量控制，重视工作效率及企业效益，往往

忽视了员工思想、福利、家庭、培训与合理使用等问题，缺乏对员

工生活的关心，管理缺乏人情味，企业内部缺乏和谐融洽的气氛。

　　同时很多零售企业内部缺乏有效的沟通。

在一般情况下，从上

到下的命令渠道是畅通的，但由下至上的沟通渠道往往是闭塞的。

一线员工很难把自己的建议反馈给管理者，造成员工只是被动地通

过工作谋生，而不是积极工作去追求幸福。

　　（五）其他方面的原因

　　一些员工出于个人原因也可能做出跳槽的决定。

譬如，同事之

间的矛盾造成工作的不协调；因为身体方面的原因而离开；有些女

性员工在结婚之后为了更好地照顾家庭，也可能会放弃其工作。

　　二、一线员工高流动率对零售企业的影响

　　一线员工流动总会给零售企业带来一定的影响。

这种影响既有

积极的一面，又有其消极的一面。

首先，若流出的是低素质员工，

而能够引入高素质员工的话，这种员工流动则无疑有利于零售企业

的更好地发展。

其次，新员工的加入给企业带来活力，注入新鲜血

液。

但是过于频繁的员工流动所导致的消极影响相对比较明显。

（一）带来上的损失

　　一线员工的流失会给零售业带来一定的成本损失。

零售业是个

特殊的行业，一线员工直接面对顾客，他们的言行举止影响着消费

者的购买决策，所以虽然对一线员工的学历技能要求不高，但并不

是任何人都能胜任，它也需要一些基本的素质，比如外貌、交际、

性格等。

而一旦员工离开，零售企业从招聘到培训员工所付出的人

力资本投资将随之流出企业并注入到其他零售企业中。

　　在原来的员工离开后，零售企业为维护正常的经营活动，需要

重新招聘合适的人选来顶替空缺的职位，这时，企业又要为招收新

员工而支付费用。

　　而新的员工需要进行培训才能适应新的岗位，同时新员工的管

理也需要管理人员投入更多的精力和时间，这就造成了培训和管理

费用的增加。

（二）影响服务质量

　　若员工准备离开，他们对待自己的工作往往不会认真负责。

在

这种心态下工作，企业的服务水平、效率水平就会大打折扣。

随着

熟练工的离开，新的替代者不会马上出现，其他员工就会因此而增

加相应的负担，他们的工作态度和工作质量会受到影响。

而新员工

由于不具备熟练的销售技术，工作效率低，易出错误，直接影响到

消费者。

这有可能会使消费者放弃购买，影响企业的销售额，而且

会对零售企业品牌的认知产生不良的影响。

同时新员工需要管理人

员更多的指导和监控，这也影响了管理者的生产效率。

（三）员工的流失会影响士气

　　一部分员工的流失会对其他在岗员工的情绪及工作态度产生不

利影响。

一方面部分人员的离开提示了其他选择机会的存在。

另一

方面，频繁的人员流动造成一种浮躁心理。

员工会形成一种“他们

都离开了，我也呆不长”的心态。

这对零售长远稳定的与企业文化

的形成是不利的。

二、零售业一线员工高流动率的对策分析

　　零售业一线员工对于零售企业的发展来说是非常重要的。

“接

触顾客的是第一线的员工”，而 95%的顾客认为零售业营业员的服

务质量是决定其是否购物的重要因素。

因此，零售企业应加强对一

线员工的重视。

而如何稳定员工队伍，应从以下几个方面着手：

（一）切实提高员工的薪酬福利水平，形成合理的激励制度

　　在现阶段，工作仍是大多数员工谋生的重要手段。

既然是谋生，

人们就不得不考虑收入问题。

而薪酬制度与员工的积极性紧密相连。

但对于零售业的一线员工来说，他们所获得的报酬与他们时间长、

强度大的工作相比，严重的不相匹配。

在此情况下离开是他们的必

然选择。

　　上沃尔玛是个非常好的例子：

在 20 世纪 60、70 年代，由于企

业快速成长，沃尔玛接连陷入一些因工人不满相关待遇导致的诉讼，

而沃尔玛员工的低工资也招致的许多不满和批评，这直接导致了沃

尔玛利润分享计划地提出。

　　而现阶段，国内的零售业正处在快速的发展阶段，很多零售企

业的注意力都集中在了市场的开拓上，与沃尔玛的经历类似。

因此，

国内的零售企业应该吸取教训，形成一套合理的薪酬、物质补偿、

提升和奖励制度，能激励人们更好地工作，取得更好的业绩，而不

能一味的压低员工的工资。

（二）帮助员工实现个人的成长，形成的人才选拔制度

　　员工离职的原因之一是寻求更好的发展机会，因此要想留住员

工，不要让员工只是局限于用简单重复的工作，否则他们很容易在

长时间的工作下产生厌倦和疲惫，从而对工作失去兴趣，最终导致

流失。

要对一线员工加强岗位培训，使其了解尽可能多的岗位的工

作流程，以丰富其经历，锻炼其能力。

从而可以从内部选拔优秀的

人才，协助其学习掌握各种知识和技能，为其提供个人职业的发展

空间，形成一套科学的人才选拔制度。

　　从内部一线员工中选拔优秀的人才有着不可替代的优势，他们

对组织环境、经营管理制度、工作流程等非常熟悉，适应度很强，

不需要较多的培训等优点，是零售企业做大发展不可缺少的关键。

　　在 2006 年度连锁经营协会组织的中国零售业最佳雇主评选中，

排名前列的武汉武商量贩连锁有限公司、山东家家悦超市有限公司、

沃尔玛（中国）投资有限公司的内部管理人员相当大一部分是从基

层员工中晋升而来，而它们也均保持了低于行业平均水平的人员流

动率。

（三）实行人性化的管理

　　一线员工担负着零售企业的基础性经营活动，他们的服务质量

影响着顾客们的购买行为。

零售企业的发展，要依靠广大一线员工

的努力。

这要求零售企业把员工——不仅仅是中高层的管理人员，

更重要的是占零售企业人员编制绝大部分的一线员工——看成是企

业宝贵的财富和重要的资源，尊重、关心他们，实施人性化管理。

　　1、尊重员工。

管理人员不能因为一线员工程度低而看轻他们，

要关心、尊重他们。

充分尊重他们的劳动，维护他们的权益，与他

们平等相处，为他们的工作创造良好的工作氛围。

这样，他们才会

有工作热情，对企业才能有归属感，而不会轻易产生离开的想法，

从而降低员工的流动率。

　　2、公平合理的规章制度。

零售企业的规章制度不能过于严苛，

处罚不能过于严厉。

由于零售业的行业特点，一线员工工作时间长、

工作量大、强度高，在这种情况下，犯错出问题是比较正常的事情。

因此对于一线员工，应分清他们所犯错误的性质，不能过于严苛。

给予员工一个较宽松的工作环境，减少他们的工作压力。

　　3、加强与员工沟通。

零售企业管理者要了解员工的愿望和需求，

了解他们对工作条件、福利待遇、企业政策等的看法和意见。

例如：

建立内部投诉制度，鼓励员工投诉，及时发现和解决不必要的积怨；

定期举行会议，让员工分享企业的资讯，使每位员工都有作为企业

一员的责任感和满足感。

有效的沟通可以有效减缓员工压力，提高

他们的工作满意度。

　　4、实行合理的人才聘用制度。

由于零售业的行业特点，一线员

工的流动率与其他行业比较起来要相对高一些，因此针对这种情况，

企业应该有相应的应对措施，实行合理的人才聘用制度。

　　科学的选用人才，审慎的筛选有潜力的员工，为长期的人员培

训与发展做准备。

不能有应一时之需的想法，往往这种情况下招聘

到的人，质量不能保证，为以后员工的流失留下隐患。

　　科学的安排好长期工、临时工与兼职工的比例。

由于零售业是

季节性比较明显的行业，有很明显旺季、淡季之分，因此很多零售

企业都雇用临时工、兼职工来解决旺季的人员问题。

长期工虽然工

资比较高一些，但是他们有丰富的经验、熟悉工作流程。

而临时工

和兼职工虽然工资低，但他们对工作不熟悉、缺乏经验、需要培训，

而且需要管理人员更多的指导和监控。

因此长期的熟练工与不熟练

的临时工、兼职工的比例问题需要零售企业好好把握。

　　随着零售业的快速发展，企业对人才的需求越来越紧迫。

一线

员工作为零售企业的重要资源应得到足够的重视。

零售企业的基础

性经营活动与服务就是由一线员工直接提供的,他们的素质直接决定

了企业的发展.因此，希望国内的零售企业能够转变观念，从各方面

改进企业的经营管理理念与制度，稳定一线员工队伍，获得持续稳

定的发展。

影响员工工作积极性的因素分析

企业内部影响员工工作积极性的因素很多，也很复杂，但从系统

论的角度来看对其起影响的因素不外两个方面：

外部环境和内部环

境。

内部环境就是员工自身因素，自我对工作积极性的调动，这些

自身因素包括员工的成就动机、自我效能、自我激励等；外部环境

是工作氛围，包括上司、同事、工作激励、工作本身。

下面我们分

别对这几种影响因素做进一步的阐述。

1、成就动机。

所谓成就动机，是指驱动一个人在社会活动的特

定领域力求获得成功或取得成就的内部力量。

强烈的成就动机使人

具有很高的工作积极性，渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，

获得更大的成功。

成就动机是影响员工工作积极性的一个基本的内

部因素，在宏观层次上它受到员工所处的经济、文化、社会的发展

程度的制约；在微观层次上，让每一个员工都有机会得到各种成功

体验，培养和提高自我愿望等成就动机水平，将有助于改变他们对

工作的消极态度，提高自我的工作积极性。

2、自我效能。

自我效能感被定义为人们对自己产生特定水准的，

能够影响自己生活事件的行为之能力的信念。

自我效能的信念决定

了人们如何感受、如何思考、如何自我激励以及如何行为。

自我效

能决定了员工对自己工作能力的判断，积极、适当的自我效能感使

员工认为自己有能力胜任所承担的工作，由此将持有积极的、进取

的工作态度；而当员工的自我效能比较低，认为无法胜任工作，那

么他将对工作将会有消极回避的想法，工作积极性将大打折扣。

3、自我激励。

工作中难免会遇到各种各样的挫折和失败，降低

员工的成就动机并对自己的能力产生怀疑，所以必须要不断地进行

自我激励，以维持强烈的成就动机和高水平的自我效能。

4、上司对员工共作积极性的影响。

上司是员工工作指令的来源，

也是员工工作业绩的主要评价者，上司与员工之间的互动对员工的

工作态度起着非常重要的影响。

什么样的领导方式能有效的提高员

工的工作积极性呢？

台湾的组织社会学学者在对华人企业的研究中

表明，许多企业会以家庭作为企业的隐喻，通过泛家族化的过程，

传统的家族中的伦理或角色关系会类化到家族以外的团体或组织，

领导者在企业中扮演的是家长的角色，要求领导者应该恩威并重，

公平、公正地对待下属。

同时心理学的研究认为，领导者敏锐地觉

察追随者的情绪状态，了解并适当地满足追随者的需求，是有效地

提高追随者积极性的重要因素。

5、同事对员工共作积极性的影响。

国人做事，一向讲究“天时”

、“地利”、“人和”，其中“人和”是最重要的因素。

文化传统

和几十年“单位制”的影响使员工很看重工作中的人际关系，希望

能够被人接纳，并能融入其中。

同事之间良好的人际互动和工作氛

围，将大大的提高员工的归属感，进而调动员工的工作积极性。

6、工作激励。

毫无疑问，恰当的激励对于提高员工的工作积极

性有着不可忽视的作用。

激励从不同的维度可以分为奖励和惩罚、

物质激励与精神激励。

值得注意的是，激励的前提假设是把员工看

作是“经济人”还是假定为“社会人”，由于前提假设的不同，就

会产生激励方式和手段的差异。

把员工看作是“经济人”则激励会

侧重于物质方面；如果把员工假定为“社会人”，则在物质激励的

同时，还会对员工进行适当的精神激励。

7、工作本身。

同一件工作对于不同成就动机、自我效能的员工来说，

意义是不同的，员工对此工作的积极性也是存在差异的，哪怕他们

实际上都能把这份工作完成的很出色。

这就要求管理者有能力分辨

出员工的工作取向，分配恰当的工作，如此可以有效地提高员工的

工作积极性。

一般说来，工作主动性分为四个层次。

第一个层次是：

不用别

人告诉你，便能积极出色的完成自己的各项工作；第二个层次是：

领导安排任务后，才去做领导安排的工作，自己职责范围内的工作，

领导不安排就不知道去做；第三个层次是：

领导安排任务后，多次

督促，迫于形势才去做；第四个层次是：

领导安排任务后，告诉他

怎么做，并且盯着他才去做。