sap学习计划.docx
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sap学习计划
sap学习计划
篇一：
Sap的计划类型Sap的计划类型261预测及SoP（销售与运作计划）2主生产计划3分销资源计划（dRP）4物料需求计划及库存控制5长期计划编制和模拟6能力需求计划生产计划有各种类型，从预测和SoP开始，主生产计划、mRP、dRP、长远计划、粗能力计划和详细能力计划。
所有这些类型将在下面说明。
特别是用户友好的表格式和图形式的计划界面将使你的计划更加具有互动性和透明性。
1.1预测及SoP（销售与运作计划）1.1.1主要特征：
lSoP连接销售计划与生产，并充分集成销售信息系统与主生产计划。
l你可以使用灵活的计划层次。
lSoP提供各种预测工具，预测可以基于系统中的任何时间序列数据。
l你可以用SoP进行任何资源的集成的粗能力计划（包括物料）。
l用户的界面（SoP计划表）可以由用户设定。
l你可以将SoP的结果用于管理报告及执行层控制。
1.1.1.1预测及SoP概述预测及销售与运作计划（SoP）是你的后勤管理和公司计划部门不可缺少的工具。
从你的销售期望值和运作预算开始，你用它们为你公司的运作层编制现实和协调一致的计划。
SoP的输出信息决定为了支持你的销售计划，你公司需要提供的生产、工程、及财务资源的数量。
年度计划及定期修订的目标计划都要根据准确的销售预测及有效的运作计划。
通过R/3你可以主动地把来自各种来源的信息集成到一套计划中。
然后你可以均衡你的供应链管理，调整服务水准并优化你的经营业绩。
销售与运作计划还有助于促进你公司计划人员之间的交流与合作。
你的销售计划根据来自后勤信息系统（LiS）的运作数据和来自经营规划（co-Pa）系统的预算数据。
你可以用LiS，co-Pa，或SoP来预测你未来的销售额。
历史数据预算后勤信息系统SoP（销售与运作计划）经营规划（co—Pa）统计独立需求mPS（主生产计划）主计划（计划订单）配套件及原材料采购mRP（物料需求计划）生产（SFc）（mm采购）清购单计划订单图4-1：
从销售计划至生产计划的业务流程1.1.1.2预测在SoP你执行并调整你的预测，将它们从一个高层的角度分解到产品层。
R/3可在任何汇集的计划层级——与生产或销售有关的层级等级进行预测。
系统可以自动地分解你的预测。
1.1.1.3能力均衡你建立相应的生产率并定义所需的库存及供应天数。
对工作中心组或瓶颈工作中心进行粗能力计划（RccP）来平衡你的能力利用。
你还可以核实其它资源的需求。
1.1.1.4转换至mPS和mRP最后，你从你的生产率生成独立需求并将它们转送到主生产计划（mPS）或物料需求计划（mRP）。
1.1.1.5用户友好的计划表SoP允许你能很方便地在一张计划表上更新和对比销售预测和生产率。
计划表以时段为列栏目，时段长可定义为周、月、会计期、或天，行栏目表示关键数据如销售预测、生产率、库存水准、供应天数及目标库存量等。
计划对象灵活定义灵活选择计划数据国家：
法国地区：
东部产品类：
食品m1/96m2/96m3/96m4/96销售预测20XX0020XX00内部需求50203010总需求250120230110目标库存100100150120生产35012028080通过用户定义的宏指令自动计算相关数据图4-2：
灵活的SoP计划表1.1.1.6应用SoPSoP计划表可以按照你的需要进行用户化，不仅包括了销售和生产信息，还可以包括采购需求、发货、库存水准、未结订单及库存周转次数等信息。
这将使实际的经营状况更加透明，并能提供可行性核查及市场决策，从而改进你的计划工作质量。
计划期可以延伸到过去和将来。
你可以非常灵活地跟踪过去的计划数据，市场需求预期，进行“如果怎样—将会怎样”的模拟等。
你甚至可以把各种事件的效果（如促销和特殊交易）也包括进去。
用SoP的版本控制功能，你可以对一个计划层级的内容进行多个“如果怎样—将会怎样”的模拟。
强有力的报告工具使你能得到关于计划状况和产品结构的总体信息和详细信息。
1.1.2在计划层级预测1.1.2.1灵活的计划层级SoP帮助你在汇集的计划层次编制计划，同时，也可以在产品项目层进行详细的计划。
你可以定义多至9层计划层级。
通常这些层级是销售领域和“产品系列”。
你开始从任何汇集层自顶向下编制计划然后用预先定义的、或历史的、或实际的百分数分解计划数据。
自顶向下（集中的）和自底向上（分散的）计划可以结合使用。
汇集的自动汇集无固定等级，根据用户画面灵活汇集分解的自动分解数据存储在最详细的层次分解使用：
固定系数历史系数现有的计划值图4-3：
汇合和分解计划数据计划层级可以如下例建立：
l国家（美国，加拿大，墨西哥，……）l地区（东部，南部，西部，……）l产品系列（啤酒，巧克力，……）l产品l客户在R/3中，你可以根据系统的数据类别定义公司特定的计划层级。
你甚至可以定义你自己的计划对象，并提供更新它们用的逻辑程序。
你可以维护同一个计划层级的不同版本。
这样，在你下达计划时，你就可以模拟和对比不同的方案。
一种计划方法是让系统立即将数据分解，一直分解到最底层并储存在那里。
其它层次的计划数据在运行时再从最底层汇集上来。
这样可以保证所有层次计划的一致性。
另一种方法是在每个层次单独地编制计划，而让系统将计划数据单独存储在各个层次。
1.1.2.2产品组除了计划层次外，你还可以定义产品组的层次，使产品系列或产品类别模块化。
系统不限制层次的数量。
你可以对产品组预测销售量并计划你的生产率。
你可以在产品组或产成品层次为粗能力计划建立负荷图表。
你可以对产品组的组成规定分解的百分比，例如：
一个服装厂建立一个分销点，用于销售各种尺码的服装并从总的计划销售量中用它来计算每种尺码的计划销售量。
你也可以在产品组层级累积数据，然后让系统按产品组组成的计划数量计算产品系列的总量。
1.1.2.3预测R/3的预测模块是一个通用的工具。
不论你在在SoP或其它R/3模块，预测的功能都是一样的。
预测还同获利性分析（co-Pa）及物料管理（mm）集成。
你在这些模块根据你计划活动的重要性来预测。
在SoP模块预测的目的是：
l从历史销售数据生成销售预测，同时注意到未来的变化和趋势。
l生成后勤系统中任何信息项目的预测。
预测质量取决于历史数据的数量和质量。
在标准的R/3系统，任何后勤数据都可以用来作为预测的输入值，如销售、采购或发货。
这样你可以选择对你的业务有意义的数据，并比较各个预测值，以得到可能性最大的结论。
如果你不得不处理大量项目时，你可以在后台生成预测。
或者，你可以在互动模式下进行预测，并采用R/3的集成业务图表，以得到更好的视觉效果。
这种方法支持对关键项目状态的详细研究。
1.1.2.4随机模型及算法根据以下任何一个随机模型进行预测：
l平均移动l指数平滑常数模型l指数平滑趋势模型l指数平滑季节性模型l组合趋势/指数平滑季节性模型R/3可以用最适用分析来自动地选择随机模型，你也可以人工选择模型。
在每周或每月数据更新时，系统将核查模型的有效性，并在实际数据显著偏离模型时发出警告信号。
R/3计算平均移动时，可以加权或不加权。
一次和二次指数平滑是多数预测算法的基础。
winter程序是季节性模型的基础。
1.1.2.5预测图表（forecastprofile）在你为预测选择模型及模型参数时，你定义“预测图表“。
图表有助于预测用法的可靠性和标准化。
在一个曲线中通过对一个特定业务目的定义预测参数时，你保证重复预测使用参数的一致性。
1.1.2.6事件（event）当你计划你的未来的销售额及产量时，你不能仅仅根据预测得出的计划数据。
你还要运用你的有关未来市场趋势、计划促销和产品系列变化的知识。
R/3提供你有可能用“事件”来预计预期的业务环境对你的预测结果的影响。
事件是用个别预测周期的修正数据表格表示的。
修正数据可以用百分数或正负差异表示。
你可以定义数量不限的事件，并将之分配到相应的预测项目中。
系统可以汇总多个重叠事件的结果。
R/3应用程序模块后勤信息系统数学预测工具预测结果Sdsymbol105\f”marlett”\s7.5i每要求日期销售订单symbol105\f”marlett”\s7.5i_指数平滑初始的修正的mmsymbol105\f"marlett”\s7.5i每确认日期销售订单symbol105\f”marlett”\s7.5i_winter模型100150PPsymbol105\f”marlett”\s7.5i发货订单20XX80Pmsymbol105\f”marlett”\s7.5i计划订单事件管理100120Fisymbol105\f”marlett”\s7.5i运行作业计划symbol105\f”marlett”\s7.5i市场活动280180……symbol105\f”marlett”\s7.5i_工作中心symbol105\f”marlett”\s7.5i_竞争对手信息300110symbol105\f”marlett”\s7.5iy货物接受等外部数据400320…………10090图4-5：
在预测过程中事件的作用1.1.3粗能力计划在任何计划层级，编制你的关键资源计划，并用能力均衡功能来平衡它们的利用率。
你可以用负荷图表（“粗能力计划图表”）连接计划资源的消耗量与产成品的生产率。
例如你用单位时间的生产单位定义瓶颈工作中心或生产线的能力，再查看生产率的变化对能力负荷的影响。
在粗能力计划中你不仅计划机器和人工的能力，还可以计划费用、工具、关键零件或原材料。
你可以直接从计划的生产率预测原材料需求。
你不需要通过mRP或单个预测等更复杂的方式来生成原材料需求。
资源第一周第二周第三周第四周单位原材料12———Pc原材料13—3——Pc工作中心12—22H工作中心2——33H费用10202030USd图4-6：
资源计划负荷图表你可以连接负荷图表至各种业务处理。
业务处理不仅限于生产，你也可以为市场、销售和工程计划所需利用的资源。
例如；一家厨房用具厂生产微波炉，每台平均需用钢板0.5m2。
钢板的消耗量直接由微波炉的产量决定而与型号无关。
在产品组“微波炉”的负荷图表建立这种资源消耗的关系。
然后R/3根据计划的生产率计算钢板的需求量。
1.2主生产计划1.2.1主要特征：
lR/3主计划模块包括需求管理、生产计划管理及主生产计划（mPS）。
l需求管理与销售与运作计划（SoP）及销售与分销的计划功能完全集成。
l可以根据生产率或根据详细工艺路线进行集成的能力计划。
lmPS可以在任何计划层进行也可以在多个层次进行。
l在最终产品或物料层可以选择不同的计划策略，如按冲销预测或订货生产编制计划。
l订单报告（多层）在所有的生产层次显示作业计划问题。
lR/3支持多地区分销资源计划（dRP）。
1.2.2主计划概述主计划建立和维护产成品的作业计划，及/或用销售订单、预测或补充库存计划建立和维护个别重要零部件的需求计划。
在以下一个或几个R/3模块中通过预测需求建立主计划：
l销售信息系统（SiS）l销售及运作计划（SoP）l基于冲销预测的计划l预算计划（co-Pa）当你输入销售订单时，R/3自动建立独立需求件的需求量并能立即在主计划上看到。
R/3主计划模块包括需求管理、主生产计划及长远计划等功能模块。
“典型的”计划层次包括以下计划层次：
SoP、需求管理、主生产计划（mPS）和物料需求计划（mRP）。
但是，由于R/3系统的灵活性，必要时，你可以组合这些计划层次。
需求管理是用来建立和维护计划的独立需求和客户需求的。
它构成预测同mPS或mRP的界面。
可以建立几个需求版式以便比较──尤其在做长远计划时更有必要。
mPS是一种用来计划关键物料或对生产过程有较大影响物料的计划工具。
这样的物料标志为主计划项目，在计划时必须特别慎重。
一旦主计划员核查了mPS并对其结果表示满意后，物料清单将被展开并运行mRP来计算各个子件的相关需求。
R/3对最终产品的mPS和mRP计划策略将在下面说明。
1.2.3用销售订单冲销预测的计划策略这是典型的mRPii计划策略。
对基于销售订单的生产环境，经常需要提前生产或采购某些装配件或原材料。
这样做，尽管生产周期很长，但你却可以保证较短的交货期。
你借助独立需求进行初始计划（开始还没有任何销售订单），然后在稍后的日期用接到的销售订单冲销。
用这种计划方法采购原材料和生产装配件或产成品，并保有一定的库存量。
为了高效和有效地编制计划，有几种策略可供应用。
现说明如下：
1.2.3.1用总装件编制计划在这种计划策略，编制计划是通过在产成品层次输入计划的独立需求量，然后同时产生生产和采购计划。
接到的销售订单冲销了一部分计划的独立需求量而未被冲销的剩余计划数量将增加产成品的库存。
如果接篇二：
SaP计划策略总结1.策略对比SaP下针对企业的生产模式和计划策略，主要分为以下几种：
mTS：
按库存生产，销售订单与生产订单无直接关联，一般根据销售预测（即独立需求）安排生产或提前备料；mTo：
按单生产，销售订单与生产订单直接关联，产品一般不具备通用性，根据客户特殊需求定制。
aTo：
按订单组装，如计划策略82，属于mTo的一种特殊模式，其产成品的生产过程只是对零部件进行简单的装配或机加工；特点有：
a）产品零部件直接通过设置安全库存或独立需求提前采购、生产；b）产成品的生产订单在销售订单创建时自动生成，并对所有组件进行aTP检查，以此确认产成品的交期和数量。
ETo：
按订单设计，一般为批量小（单件居多）的项目管理式的产品，边设计、边生产，常与PS模块相结合，代表行业有装备制造、建安等。
1.3.补充说明-物料主数据相关设置计划物料和计划工厂均用来指明销售订单所消耗PiR的来源，比如一类阀门产品，只有销售时的颜色不能确定，刚可设置一不带颜色的阀门料号为a，红色阀门料号为B，在物料B中指明计划物料为a，则针对a设置PiR进行备料，销售订单中包含B时，则会消耗a的PiR。
“独立/集中”标识用来区分mTo（或52策略）产品下层专用物料、通用物料的需求处理。
2.后台逻辑先看计划策略的配置界面（oPPS）：
这里是将独立需求的需求类型（RequirementType，图例中的VSF）与客户需求的需求类型（RequirementType，图例中的KSV）组合起来，并显示相应的需求分类信息（Requirementclass，由需求类型带出，图例中独立需求的需求分类为101，客户需求的需求分类为050）。
下图5处标记均从需求分类中自动带出来。
所以配置的顺序为：
2.1.定义需求分类（omPo/oVzG/oPPS）a.独立需求的需求分类，使用事务代码omPo定义；“计划标识”分三种：
“1.净需求计划”如10和40，需求考虑库存、制造、采购的需求量；“2.毛需求计划”，如11，不考虑库存、制造、采购的需求量；“2.“单项计划”，如52，50，项目需求与其它项目供需无关。
“消耗标识”定义独立需求是否被销售订单消耗：
“空白”代表不消耗，如10，11；“1消耗计划组件”代表被消耗，且影响到组件，如40；“2消耗计划无组件”代表被消耗，不影响到组件，如52（52的下层物料如果设定了“独立/集中”标识为“1单独需求”，成品独立需求mRP后该物料不考虑库存，会跑出相应数量的计划订单，销售订单来了之后再运行mRP，该物料的计划订单的数量才会减去库存数）。
Ps，同时影响销售订单与独立需求的消耗的还有客户需求中的“分配的标识”。
b.客户需求的需求分类，使用事务代码oVzG定义；“可用量”此处有如果关闭，但是“分配的标识”等设定了消耗关系，则So中aTP检查独立需求；如果开启，则后续销售订单可根据oVz9中的规则进行aTP检查。
“请求转移”此处为销售订单需求传递的总开关，这里关了，后须计划行类别就全关了，这里打开，在计划行类别和dn里还可以打开和关闭。
“分配的标识”与“消耗标识”的功能相同，详见上文说明。
“没有mRP”标识销售订单是否参与mRP，空白代表So影响mRP。
上面截图中，科目类别与评估类别，使用oPPS配置（co路径）。
在mTo中，“帐户分配”（科目指派种类）分E和m，E需要对销售订单进行结算，需要在销售订单中指定“结果分析码”和“结算规则”，同时为了结算，还应对销售订单设置技术关闭等状态，m不需要对销售订单结算；“评估类型”（评价）分三种，空白代表无库存评估，收货成本直接进科目，库存有数量无金额，m代表库存成本按销售订单评估，数量、金额记在mSKa/EBEw，可用mBBS查看，a代表库存成本按物料，数量、金额记在mSKa/mBEw，不可用mBBS查看。
篇三：
学习SaP项目成功实施的十大条件学习SaP项目成功实施的十大条件如果你正考虑要实施SaP的R/3产品，那么你可要小心了：
这不是一种机械的改变。
一个一般的价值50亿美元的公司得为这个项目在软件、硬件、系统集成、人员上花上5千万美元左右,占企业总资产的1%，年销售额的5%左右。
也就是说实施SaPR/3企业一般要有一定的规模，否则可能不能达到期望的Roi（投资回报率）。
为了把你从这场灾难中解救出来，我们在这里将列出应该保证的前题条件,因为这些条件是确保项目实施成功的必要条件.条件一：
SaP项目是不断优化和过程太多公司认为SaP实施项目有明确的开始和明确的结束。
我们认为，应该把ERP开始运行的那天当作项目另一阶段的开始，而不是项目的结束。
就像举行了婚礼，但却没有对婚姻生活做好准备。
正常情况下，在客户能够进行自我维护之前，顾问公司要进行3-4周的运行后支持。
在这后就要公司自己的SaP团队自己负责SaP的支持工作了，如果在项目的实施过程中没有建立起自己的顾问队伍，很难说这个项目是成功的。
条件二：
有具体开发业务用例不要仅仅因为cio认为需要一个ERP软件，就贸贸然开始一个SaP项目。
在这样的一个基础上前进是十分危险的，其代价也及其昂贵。
SaP项目必须由利益驱动，必须有一些具体的业务用例，比如：
为了提高库存管理水平，把原来平均库存量降低70%。
为了提高员工的工作效率，上SaP后，员工加班减少90%等。
其实这样的例在中国也是太多，很多公司老总们觉得需要提高企业管理水平就上ERP系统，其实如果本身的管理没跟上，上了ERP一定会成为企业的一个负担。
没有业务用例的风险在于，你会把SaP项目看作是一个普通的软件实施项目，而没有重新设计业务流程发挥SaP潜在的业务流程改进功能。
如果只是按照原来的业务流程实施SaP，那么你最终只是白忙一场。
你拥有了一个新的系统，但是根本没有解决存在的业务问题。
同时，所有你向cEo承诺过的商业利益都不会出现。
条件三：
提供最好的员工给实施小组我们经常看到SaP项目小组成为一个垃圾场，客户把一些它不知该如何处置的人员都扔给了项目组。
但是如果要为公司重新设计业务流程，那么就应该给项目组配备公司各个部门最聪明、最优秀的员工。
虽然可能各个部门都想抓住这些优秀员工不肯放，但只有他们才能按照预算准时完成项目，为企业愿景提供最相配的优化了的业务流程。
为了让客户明白优秀的项目小组有多重要，你要做好准备与客户进行一场奇怪的战斗。
如果没有优秀的实施小组，还可能出现更糟糕的情况。
如果你的实施小组很糟糕，那么你的项目永远也别想有个结束。
如果中途中止项目实施，那么公司很可能倒闭。
条件四：
采用与公司相融的解决方案下面举一个国际化学公司的例子。
这家公司本来是以非集中式的方式运行的，想通过SaP项目转换成集中方式，结果实施却遭到了彻底的惨败。
从技术上说，SaP的技术完全能够把公司集中起来。
“但是这只是问题的一个方面，问题的另一方面就是企业文化。
在这个公司里，高级员工习惯于为公司运营做出各种决定，他们不愿意放弃这种权力。
这个例子给我们的一个启示就是，不要把技术作为一种改变公司文化的工具。
条件五：
太多没有经验的咨询人员咨询小组的成员应该是新手和熟练人员的平衡组合。
他说：
“许多咨询公司都通过‘学术’手段来培训员工，给他们上一些培训课程，然后就直接送到客户那里去做咨询了。
这根本就行不通。
咨询小组必须有有经验的人参加。
公司最好事先看一下咨询人员的简历，确定项目小组有有经验的人参加。
.国内的SaP咨询公司常常招一些KEYuser或iT来实施SaP项目，KEYuser常常是知识面狭，到了一家他没有经历过的公司，很难提出流程改进意见。
而iT人员往往iT支持好，但对企业流程不熟。
条件六：
对系统使用者的培训进行充分的培训如果没有对系统使用者的培训进行充分的培训，会导致在系统实际运行后，咨询员还得留下来进行几个月的现场指导。
如果没有充分的培训，员工们会按照他们自己的方式做事情，这样就无法对公司的新流程进行管理。
这会导致每个业务领域都产生问题。
条件七：
控制“范围爬升”许多公司在它们开始项目前会创建一个业务用例，但接着它们就会因为ERP软件拥有一些其他的功能，而把这些功能胡乱的添加到项目范围里来。
它们从来不会回头想一想最初的业务用例，思考一下“这项功能是否支持这个业务用例?
”1000个小伤口也可以造成死亡.。
同样，每个对项目范围的改变可能都是一个很微小的改变，但是这些改变合起来却可能使项目超出预算，落后于计划时间，甚至更糟——最终没有产生任何预期的效益。
”条件八：
不要把SaP项目看成一个技术项目一个SaP实施项目涉及到人、流程、技术的平衡。
如果实施小组90%是技术人员，而没有各个业务部门的代表参加，那么最终的结果可能是一个空想的技术实施项目，对公司增强竞争力毫无帮助。
这听起来似乎很明白，但是还是有很多公司在犯这种错误。
特别是企业高层领导，如果不能有正确认识，很难投入相关资源。
条件九：
积极听取SaP顾问人员的建议由于公司上SaP系统，公司以前可能用过其它ERP系统，但很少人用过SaP系统，而且SaP咨询人员，一般至少有几个SaP项目经验，在项目实施过程中，他们有过很多经验和教训。
听取了他的的经验，企业将少走很多弯路。
经常出现的情况是SaP咨询人员开始提出建议时，企业没有听取，到项目实施了一段时间后，发现原来坚持的意见是错的，又要重新返工。
条件十：
分块实施SaP许多公司试图通过分阶段实施SaP项目来迅速获得竞争优势。
比如说，先实施财务模块，然后实施人力资源模块，接着是销售模块，等等。
但是，这样做就不能很好的获得一个最终集成的系统。
因为在你准备好进行下一阶段的实施的时候，你已经被前一阶段的作出的一些定义束缚住了。
这种情况下，你不得不对前面阶段的工作进行大修改，使其能够与后面阶段的模块进行有效地整合。
我们可以对业务流程进行逻辑分组，然后按照逻辑组一步步的进行实施，否则你可能需要比原来多一倍的时间来进行分步实施。
来源：
/篇四：
如何规划SaP顾问的发展道路了解更多SaP顾问信息，可参加51SaP公开课如何规划SaP顾问的发展道路作为SaP顾问一般都经历以下几个阶段，而每个阶段都对SaP顾问有不同的要求，通过对每个阶段的认知让你知道你是否适合做SaP顾问，51SaP教育中心跟大家分析到底你是否适合看了测试的结果你将对自己有一个客观的评价：
第一阶段：
职场新手（工作1-5年左右）51SaP教育中心认为此时经历最重要。
如果有机会做SaP相关工作，无疑是个很好的机会。
无论是从事SaP初级顾问还是去从事已经实施SaP企业的关键用户。
这样无论是学习SaP本身，还是通过SaP去学习先进的管理思想，都会有很大的收获。
如果发现自己并不适合将SaP作为长期的职业来做，调整的机会还是很多。
毕竟年轻嘛，相对调整的成本会比较低。
（PS:
如有需要SaP资料的朋友可以咨询51SaP教育中心normanQQ1936282625，如需要其他的SaP资料以及视频，也可以部分提供。
）第二阶段：
职场发展者（工作5-10年或略以上）此时已经有充分的SaP经验，如果在企业里得到提升，例如做了iT经理或总监不是本次讨论范围之内。
主要还是讲从事独立的SaP顾问，此时锻炼加获取收益是双重的目
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